现在西南集团水泥厂机械里面必须要投标成功才能做他们的业务吗？

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新闻全文新闻标题水泥行业的并购机遇-行业资讯-中国联合水泥集团淮海运营管理区
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水泥行业的并购机遇
来源:&&作者：&&发布时间： 15:57:13 &&浏览次数：次
宋志平：水泥行业的并购机遇　　大家好，欢迎收看《记者采访录》，我是龙周园，本期节目里，财新记者何春梅采访了中国建筑材料集团公司董事长宋志平先生。　　宋志平，1956年出生，曾经担任北京新型建筑材料总厂厂长，北新建材集团有限公司董事长,入选2011年“中国最具影响力的商界领袖”榜单。　　在宋志平带领下，中国建材集团实现了营业收入与资产总额从百亿元到千亿元的历史性跨越，为建材行业的结构调整与产业升级做出贡献。今天的节目中，财新记者何春梅对话宋志平，探讨了中国建材重组西南水泥的战略，以及企业在并购、重组时应该把握的关键因素。　　去年12月，中国建材在成都宣告 “西南水泥有限公司”正式成立，这家注册资本100亿元的公司计划用两到三年左右时间，通过重组联合等方式，在云、贵、川、渝三省一市水泥产能超过1亿吨，占西南区域20%-25%市场份额, 成为区域内最大的专业水泥公司。　　但是在重组前，受四川地震灾后大量基础设施建设的拉动，西南地区水泥需求急剧增长， 吸引了诸多投资者，西南地区水泥产能快速扩张, 导致 产能过剩、集中度低、恶性竞争，正是大规模重组的好时机。　　在进入西南市场之前，中国建材主要以旗下中联水泥、南方水泥、北方水泥为平台快速推进联合重组，已经成功构建了淮海经济区、东南经济区和北方地区三大战略区域，联合重组的水泥企业超过200家，产能达2.2 亿吨。　　财新记者 何春梅：　　我们先从最近的一个热点话题聊起，首先中国建材和西南水泥的联合重组，请您介绍一下当前的进展情况？　　中国建筑材料集团公司董事长 宋志平：　　西南水泥是去年12月，我们刚刚组建了一家公司，现在西南发展得非常快，现在西南水泥能够并表的产能已经达到6000多万吨。签了合同，要进来的大概是8000多万吨。要是把所有的有合作意向的企业都放在一起的话，大概有1.6亿吨左右。 所以西南水泥重组的速度比当年南方水泥还要快些。我希望到今年六月，能够并表的产能超过1亿吨。西南的三省一市，整个布局也非常合理，发展很迅速，当地的企业也十分的响应，大家也非常愿意加入到西南水泥中来。　　财新记者 何春梅：　　据我们了解西南地区的水泥行业，或者是企业主，可能不如东部企业较为成熟，网上有些说法说，西南水泥的重组困难要多一些，比如说竞争对手要多一些。比如说有些水泥企业还是比较盈利的，赚钱的，就不愿意把公司卖出去，而且他们的投资渠道也相对较少，如果把水泥企业卖给我们了，可能投资渠道相对就没有了。您怎么看待这种说法？　　中国建筑材料集团公司董事长 宋志平：　　好像我了解的情况还不完全是这样，西南水泥的大规模的建设是在汶川大地震以后。汶川大地震之后, 西南水泥的价格曾经很高，所以当时一哄而上，上了不少水泥厂，但是之后，就出现很大的竞争，很多省的水泥，像成都，重庆，水泥都降到了200元一吨，这样的话，他们基本不盈利，都在亏损上下。从西南水泥的业主来讲，他们是有重组的意愿和诉求，而且是强烈的意愿和诉求。　　所以并不是说，他们不愿意卖。当然，因为中国现在在重组，像中国南方水泥，中国联合水泥，北方水泥，大家看到重组以后有很好的效益，这样水泥的业主对价格的期望值相对比较高, 比当年我们重组南方的时候，他们心理上有些变化。所以这样的话，使得我们再组建西南水泥的时候，成本比当年组建南方水泥和中国联合水泥的时候，要偏高一些。　　其实，当年其实在南方水泥重组的时候，各种困难也有，我老说重组是最有艺术的一种经营或者是说经营难度最高的一种方式。所以大部分是在做“人 ”的工作，难度肯定是有，但是现在整体来说，西南水泥的重组是比较顺利的。　　财新记者 何春梅：　　在您的重组经验当中，对您来说最为惊险或者最难搞的企业主，有没有一些案例？　　中国建筑材料集团公司董事长 宋志平：　　要说比较惊险的，其实当年徐州海螺重组难度还是比较大的，我们要从海螺集团，这么一个巨无霸里面的一条万吨线拿过来，难度很大的。但是如果当时不拿过来，那条线和我们旁边当时的中国联合水泥的淮海水泥有激烈的竞争，所以我们必须要把它拿下来。当时在做那场工作的时候，感觉重组还是不重组是中国建材在水泥业务的生死之战。 事实证明，今天我们拿下他来也是对的。从另一方面，当年我们再组织南方水泥的时候，大家都知道有个著名的“汪庄谈判”。实际上是四家核心企业，当时他们也都有一些外资，跨国公司在盯着他们，有的都付了定金，有的经过尽职调查，但是当时中国建材还是下定决心把这四家组织到一起，才能有后来的150家组织在一起。所以做这些，有的媒体叫“虎口拔牙”。　　当然不像 “虎口拔牙”是那样子，但至少论他的重要性，都是我们关键的一战。　　“汪庄谈判”对后来我们组建的南方水泥，现在具有1.2亿吨，是至关重要的。其实这次我们到西南去，也是这样，我们有拿下几大家，像利森 、科华 ，等等这些大家的，现在还有几家。 中国建筑一个很重要的（策略），就是着眼于区域，着眼于营造核心利润区。也就是说我们在大区域里做，最好是在大区域里的小区域，在小区域里增加我们的市场占有率，增加我们的定价实力。因为水泥是断腿产品，他的运距不过是150公里，所以我们认为水泥不能分散地搞，不能成线地搞，要成片的搞。成片搞得时候，片中还有片，区域中还有区域。所以我们希望在西南建立核心利润区，因为西南和南方水泥又不太便利，相对来讲，它的交通条件不太便利，还有区位分割比较厉害，所以西南更适合建立核心利润区。这是西南和南方很大的不同―就是要营造核心利润区。　　财新记者 何春梅：　　好像是全世界的并购，保守地讲，80%都是失败的，为什么中国建材能够成功？　　中国建筑材料集团公司董事长 宋志平：　　并购失败率是80%, 是以前的说法。大概现在国际上的并购，50%是成功的。成功率大大提高了，但即使是这样，并购还是极其有风险的一场活动。从中国建材来讲，从这家企业的发起，就是一路重组过来的，重组就构成了他生存的一种文化，所以在中国建材里，它的文化适应并购。另一方面，他有一个清晰的战略，不是为大而大，也不是为多而多， 而是要为着盈利。中国建材的并购有四个原则：第一，是不是满足我们的战略，像我刚才讲的，是不是在我们的区域里，如果不在我们区域里，即使赚钱，也不要，因为对我们原有的企业形成不了协同的效应。第二，我们希望我们并购的企业和原有的企业能有协同的效应，就像我刚才讲的徐州海螺，和我旁边的企业之间能有协同的效应。所谓协同效应，不仅并购后的企业能够赚到钱，原有的系统也要水涨船高，也要赚钱。所以并购往往有些议价，但是议价谁来出呢，应该是市场出，其实你看来我多支付了一些，但是实际上并不是我出的，是市场出的，因为并购之前，大家打架，把价格压得偏低，并购之后，价格理性恢复，就会赚钱。　　财新记者 何春梅：　　其实并购从根本上讲，他最重要的盈利性质，也是为了达到定价权吧？　　中国建筑材料集团公司董事长 宋志平：　　是。　　财新记者 何春梅：&&& 从咱们来讲，水泥行业要达到定价权，需要做到哪些方面？因为之前价格打得很低，恶性竞争。　　中国建筑材料集团公司董事长 宋志平：　　对。是的，因为从经济的发展过程来看，刚开始的时候是大家都独立的战场，但是市场开始竞争，然后大家普遍都没有效益，最后开始并购、重组。兼并和重组实际上是为了解决两个问题，一个是规模、效益，有了规模，才有效益。第二是解决了无序的竞争，然后掌握行业的话语权，或者叫增加自己的定价实力。这是我们并购一些初衷。按照普通的逻辑来讲，一定是这样的，最后一定会赚到钱。其实大家也知道即使你再进行兼并重组，联合重组，最后你也不可能包揽天下。中国建材在整个联合重组中，是按照三分天下，就是自己也做，同时也让别人去做，但是在我的区域，以我为主，在你的区域，以你为主，应该是有主导型的这样一个做法。中国建材现在认为，像水泥这种产品，在核心区域里面应该占40%左右的市场占有率，才能对这个区域的价格具有影响。也就是你只有占40的时候，这方面的能力。　　实际上，世界上的企业无非是为市场占有率和定价实力来开战，这也是没有什么可以回避的事情。
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雷前治：大企业整合需要层层突破 西南可做试验田
来源：&&&& 发布日期：&&&&编辑：仲梦丽
核心提示：不久前，世界两大水泥巨头拉法基和豪瑞合并一事引发国际建材工业震动。原中国水泥协会会长，我国著名水泥专家雷前治，用八个字形容道：”情理之外，意料之中“。
&&不久前，世界两大巨头拉法基和豪瑞合并一事引发国际建材工业震动。原中国协会会长，我国著名水泥专家雷前治，用八个字形容道：”情理之外，意料之中“。
&&之所以是“情理之外”，是因为在合并公布之前，双方没有走漏任何风声；之所以是“意料之中”，是因为这是世界水泥工业经过2000多年发展的必然规律，世界水泥工业格局与世界经济发展相一致，面对产能过剩、无序竞争、低价倾销的市场现状，必然需要企业联手。在拉法基、豪瑞双方都面临下行压力的背景下，只有以这种资产重组的方式进行整合，企业才能生存，行业才能实现可持续发展，社会才能不断进步。此次合并对他们各自的股东、高管层来说是非常明智的选择。
&&我国水泥行业从海螺收购白马山开始，中国建材在全国范围内的收购便波澜壮阔地展开，使企业的规模结构得到迅速调整，生产集中度快速提高，但这种大鱼吃小鱼的重组已成为历史。而大企业之间的重组虽然开始酝酿，但像拉法基与豪瑞这样的重组时机尚未完全成熟，有待政府政策支持，金融环境进一步优化和水泥市场化程度进一步提高。
&&大企业整合必须要突破的N种阻力
&&目前来看，我国水泥行业的大企业重组正处在起步阶段，还处在春秋战国时代。若要实现大企业合并重组，还存在一些阻力。
&&首先，我认为时机尚未成熟。中国现在正处在工业化后期时代，工业化程度还未最终完成，基本建设的规模还在扩大，对水泥需求仍在持续增长，各个企业还想不断通过新建或扩张继续扩大规模提升自身的核心竞争能力。
&&我们可以参照国际上曾有过的案例作对比。最典型的是日本水泥和小野田水泥合并，成立太平洋水泥株式会社。1986年日本经济出现下滑，固定资产投资放缓，水泥需求量开始下降，1995年，日本新首相宣布政府已无财力继续支持扩大建筑市场的规模，当时国内水泥企业前两位的日本水泥和小野田水泥就酝酿合并，并很快投入运转，合并后的太平洋水泥株式会社也一跃进入国际前三。因此，我们可以判断，只有在供需关系发生明显变化的时候，才适合进行大企业间的合并重组。
&&其次，我国目前的市场经济体制发展还不充分，若要进行大企业间的重组，需要突破体制机制障碍。
&&再次，缺乏良好的政策环境。目前国家还未发布行之有效的财政政策或者金融政策。前一阶段，中国建材集团进行大规模的兼并重组为行业做了巨大贡献。同时也要看到，当一家大企业去兼并小企业后，面临很多问题，比如装备技术落后需要技改等，这需要一笔可观的费用。但现在国家并没有实实在在的政策去支持这些被收购的企业提高核心竞争力，以至于他们很难开展技改工作。因此，当务之急就是国家要出台切实可行的金融政策或财政政策支持大企业进行重组，而且现今到了关键的时刻，如果政策不完备，或将很难巩固之前行业兼并重组的成果。
&&此外，若要大企业间进行合并重组，必须在全行业范围内关上新建生产线大门，遏制新增产能。但目前我国新型干法窑本身结构并不合理。从2003年至2008年间建造的新型干法生产线，有很多在工艺完备性，技术先进性、设备可靠性等方面存在一些问题。而在2008年之后的生产线，在各个方面都有很大提升。与之前被兼并重组的企业相比，现在的新型干法线有很强的核心竞争力，这也是目前新建生产线仍然不断存在的原因之一。因此，如何提升2008年之前所建新型干法窑的各项技术能力至关重要。
&&许多人希望在国内需求增速趋缓，水泥产能严重过剩的情形下，要进一步发挥我国水泥产业的技术、装备、规模优势，进一步加强与周边国家及新兴市场国家投资合作，提高企业跨国经营水平，消化国内过剩产能、拓展国际发展新空间。
&&其实，在我看来，中国水泥行业进入国际市场已有很长时间的探索，中国建材集团、中材集团、海螺水泥等都曾经走出国门。总的来说，我国水泥企业实施走出去战略比较早，但步履却很艰难。首先，由于各个国家的国情、法律、行业标准不同，这些大企业集团很难在国际上复制他们在本国发展的成功经验。其次，我国缺少国际经营方面的复合人才。基于此，我国水泥行业走出去的步子要稳步前进，不能急于求成。
&&大企业重组在西南区域推进势在必行
&&目前，如果要在全国范围内找一个大企业间兼并重组的可行性区域，我认为在西南区域推进势在必行。
&&西南地区的水泥发展情况比较特殊。从大环境来看，在建国后的前四十年，西南地区的发展比较滞后，基本设施建设欠账太多。近些年，随着国家新政向西部的逐渐倾斜，尤其是汶川地震重建的机会，一并增大了西南地区基础建设规模，固定资产投资飞速增长。因此，当地市场对水泥需求的拉动也愈发明显。以往，西南地区新型干法线的比重很低，由于发展过快，现今出现了产能严重过剩的情况。
&&再看西南地区的企业分布。在此区域内，华新集团是豪瑞在中国水泥业务发展的最大平台，此外还集中着中国建材西南水泥、拉法奇瑞安、台泥、华润、冀东、亚泥等企业，在云南就有7大集团共同竞争。他们虽然都是大企业集团，但各自在西南地区的市场份额甚至还不及峨胜和昆钢。
&&事实上，一方面产能出现严重过剩，一方面大集团扎堆却未充分发展，西南地区的水泥行业处在三岔路口。因此，大企业之间的重组势在必行。
&&其实，他们之前也进行过一些探索，比如，中国建材集团和台泥曾有一些合作，他们想以资产置换形式，或者租赁经营形式进行合作，但最终还没形成大气候。
&&在我看来，他们已经进行的各种探索仍处在资产重组的初级形式，值得全行业思索探讨，可以在西南地区进行尝试。
&&一旦这种模式发展成熟，再考虑诸如拉豪合并这样的更深层次的模式。总之，在西南地区要等待合适的并购重组时机，由浅入深逐步推进。
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