祥天控股集团有限公司-首页看清“不一样”的天美——访天美控股有限公司董事长劳逸强
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　　天美控股有限公司（以下简称“天美”），出身于中国香港，在新加坡及中国香港两地上市，其当前的主要业务在中国内地。
　　2010年起，天美在美国和欧洲开始了快速并购。天美公告显示，截至目前，天美已经并购了美国IXRF公司（控股56%）、法国HCC集团（全资控股）、瑞士Precisa（全资控股）等公司。同时，天美在国内也控股合资了上海精科天美、控股了上海三科等企业，天美正在从一个典型的代理商角色，向仪器制造延伸。
　　天美的布局也在悄然发生变化。走出中国，成为天美的迫切追求。虽然天美的主要业务仍然集中于中国内地市场，其销售额也主要来自于代理，但系列收购正在增强其制造能力，同时也在形成全球销售格局。
　　日， analytica China 2012，一台来自天美旗下控股的IXRF公司的X射线能谱仪出现在天美公司展台。显然，天美正在进行收购之后的整合。
　　整合，天美会变成什么样？如果说，以前的天美面目清晰，就是以中国市场为主的国内科学仪器主要代理商，那么，在一系列的收购，以及将继续发生的收购之后，如何定义现在和未来的天美？
　　趁着analytica China的机会，(，以下简称“instrument”)采访了天美控股有限公司董事长劳逸强（以下简称“劳”），希望他向读者展示“清晰”的天美。天美（中国）科学仪器有限公司总裁付世江和天美（中国）科学仪器有限公司市场总监张海蓉陪同采访。
天美控股有限公司董事长 劳逸强
　　收购：不能走出去就不能生存
　　一系列收购，令人眩目，这是仪器行业不多见的中国企业收购欧美企业的实例。这些收购是否只是为了单纯地延长产品线？在当前中国仪器市场增长强劲，增长率在全球一枝独秀的背景下，逆向布局，天美在考虑什么？
　　2009年，instrument已经对劳逸强进行了专访，在上次专访中，劳逸强预测未来将是中国仪器行业的整合时代，小型公司要么消失，要么被收购。如今，它来临了吗？
　　Instrument：每次大型展会都会有一批小型公司出现，您怎么看这种现象？
　　劳：这不是正常现象，是逆潮流的。这些公司在中国有自己独特的生存办法，但他们的产品一般只能在中国这个特殊的市场环境中销售，无法参与世界竞争。
　　仪器业是一个很特殊的行业，从全球的销售情况来看，其销售量不是很大，只有460亿美元，属于中小型行业。但是，公司数量却非常多，其中最大的公司也只有40亿美元左右的销售额，这完全不合理。造成这种现状是因为仪器行业是一个战略性的行业，很多国家都有一定的保护主义因素。举例来说，20年前，要想进入法国仪器市场，哪怕是很大的公司，也很难。因为他们对仪器有一定的法规在限制，要理解这些法规，并（对产品）作相应的改动，很多公司都不具备这样的能力。但随着全球一体化的进程，各国的壁垒慢慢消除了，透明化程度高了，所以过去二十多年，很多无法与外来企业竞争的公司被自然淘汰了。
　　未来的仪器行业将会像美国的大型商场，四个角是四个比较大型的百货公司，如沃尔玛、家乐福等，中间四排是某领域的专卖公司。将来仪器行业会有五、六家大型企业，然后其他是有特点的专业公司。
　　Instrument：众多国外仪器企业都在大力发展中国市场，而天美却在收购海外企业，并发展海外渠道，这是否是逆潮流而为？
　　劳：天美一直在致力于建设全球销售网络。整个中国仪器市场仅占全球7%的市场份额，亚洲所有地区，加上澳大利亚、新西兰等也才10%左右，只在这些地方发展怎么能行？所以我们不断向海外扩展，打好将来生存的基础。你不能在全球市场占有一席之地，在中国就不能很好地发展。
　　消化：当前有困难，未来很光明
　　一系列的收购，无论国内国外，我们都听到了收购后的不利传言。对此，劳逸强并不避讳。在劳逸强看来，企业的发展进程中，从来都有困难，但未来仍然光明。
　　Instrument：天美收购了这么多公司，准备以什么步调来整合？
　　劳：对收购的企业，我们很慎重，头两年不给他们增添困难，所做的事是帮助他们，帮他们在亚洲销售，帮他们降低成本。
　　在整合方面，第一，用他们的经验，帮助我们提升技术。我们收购的企业中，像法国的企业，1915年就成立了，有97年历史，在他们那里，很多不起眼的小物件，其实浸透着很多经验，这足够我们学习了。
　　第二，我们在欧洲的企业，其实有很多整合空间，整合后，可以提高他们的内部价值、经营规模。比如说，法国企业（系指HCC集团，下同）在电子、温控方面做得好，而瑞士企业（系指Precisa，下同）在精密机械方面做得很好，通过互相协调，双方都能提高。再比如，瑞士的企业，过去在法语地区销售得不好，而法国企业在全欧洲都有网络，但在德语区销售差一些。我们通过对他们的相互整合，瑞士企业帮助法国企业在欧洲多销售了，法国企业也可以帮助瑞士企业打通他们以前销售得不好的区域。
　　我们希望明年在欧洲能做到万美元的水平，这样就能够支撑成立欧洲总部，加强欧洲（团队）的效率提升。
　　第三步，就是全球合理分工。不同的产品，分别适合在中国或国外生产。在将来，谁能做好全球合理分工，谁就是赢家。&
analytica China 2012，天美展台之一
　　Instrument：说到全球分工，现在国外企业纷纷在中国建立生产工厂，天美如何考虑？
　　劳：国外企业大力发展中国业务，一是看中短期效益，因为中国市场增长强劲，业绩好看；另一方面是希望把中国处于萌芽状态的企业整合掉。
　　而我们考虑的是怎样形成全球网络，怎样进行全球的合理生产布局。现在没有一个公司能做好全球分工。你把工厂搬到其他地方，成本未必能减掉多少，而把仪器从中国销往全球也很难。将来的赢家是从定位、设计开始，什么适合在中国生产，什么适合在美国生产……比如说，我们给美国生产的一款仪器，看它的结构，觉得不可思议，为什么机械结构这么复杂？原来美国一个焊接工人1小时的工资抵得上中国一个焊接工1周的工资。这造成了在美国生产仪器，为避免焊接点，就要设计复杂的机械结构。如果我们合作了（在中国生产），通过修改设计，只需要几个焊接点就能解决问题，结构简单，维修方便，成本也降低很多。
　　就不同区域的特点来说，比如高精密度仪器的生产，可能德国、瑞士较合适。全球正在形成生产圈。随着生产圈慢慢形成，大家会意识到什么适合在中国生产，什么适合在美国生产，而不是一刀切地把生产基地搬到哪里。我估计到最后，大家都是和我们一样，进行全球合理分工。
　　Instrument：这么多的收购，如何消化它们，是否存在一些困难？
　　劳：首先是收购机会。作为一个中国企业去收购欧美企业，难度很大。第一次收购时，人家觉得不可思议，理都不理我们。但谈成了第一个，第二个就很容易了。2010年到现在，我们已经收购了3家企业。
　　至于消化，相对来说，国内企业，在文化方面，潜在的内容比较多；国外企业则简单很多，因为国外的困难是表面化的。
　　国外企业，就欧洲来说，瑞士企业，要解决两大难题，一是供应链合理化，因为它的规模太小，我们就从采购着手，降低它的采购成本。第二个困难是过去十几年，在东南亚没有恢复销售体系，遗留问题没有解决，我们帮助他们一一解决。这两个难题解决了，它就恢复过来了。
　　法国企业的难题不一样，是流动资金的问题。我们帮助他们解决了流动资金。另外，他们在亚洲没有销售渠道，我们帮助他们解决了在亚洲销售的问题。我也给他们介绍了一些美国的销售合作伙伴，在销售规模上解决了难题。
　　无论天美在国内的收购或合资还是在国外的收购，都存在相当大的困难，当然，天美发展这么多年，没有一步不困难。这些困难，因国家的不同、企业的不同，面临的困难也不相同。这其中，也有我们犯下的错误。但犯错误不可怕，关键是在错误中吸取经验、总结教训，争取下一次做得更好。
　　Instrument：既然这么困难，是否有其他捷径可以达到相同目标？
　　劳：从销售额的增长来说，中国仪器企业是在发展，但从核心技术上来说，中国仪器产业与国外的差距在拉大。我不愿意看到，但这是现实。中国企业的弱项，比如仪器的可靠性、可重复性、基本设计、符合世界标准的设计等，与世界水平还有差距。
　　中国公司要成功，一定要走出去销售。没有当地的网络、当地的人才，你怎么进得去？单凭国内同行自己的努力，很难做出在世界仪器史上真正有意义的仪器。只有通过整合，吸收、学习别人的技术，才可能有超越。从天美的全球一体化策略来说，收购是天美能在这些区域的市场上站住脚的基础，是将来我们全球产业（布局）里很重要的一环。
　　Instrument：做这些收购，面临各种阻力，并且也面临着消化和整合的困难，从付出与收获来看，怎么评估？
　　劳：这些收购肯定值。从财务来说，在欧洲的一般收购，是市盈率的10~20倍。但我们买的这几家企业，基本都是营业额的1倍左右，因为这些公司都在亏损。但我估计明到后年，他们的盈利会正常，这就会翻几番（市值）。
　　在学习经验方面，仅仅是帮助他们降低成本这个着眼点，我们就已经学习到了很多东西。
　　销售方面，今年开始，我们的很多产品已经开始通过他们的网络在欧洲销售了。如果没有收购，一个新公司，要想快速实现在欧洲的销售，根本不可能。
　　品牌方面，我们收购的都是有着几十年历史的公司，他们有自己的用户群，仪器行业创一个品牌不容易，老牌子很值钱。
　　目标：全球科学仪器主要供应商
　　从1988年，劳逸强一个人开始，发展到现在，天美已经成为一家知名仪器企业。公告显示，2010年度，天美在国内的销售额占其总销售额的70%以上。一方面是知名代理商，另一方面又要成为制造商，同时，天美又在不断拓展更多区域的市场。天美如何定位未来的自己？
　　Instrument：天美的发展离不开中国。您怎么理解中国市场当前的竞争环境？
　　劳：中国很多竞争不是完全公平的，用户未必能拿到最好性价比的产品，这在欧美等成熟市场是不可能的。在中国有一定竞争力的公司，是在特殊环境下的竞争，它的产品拿到美国去，还会有竞争力吗？
　　所以，从长远来说， 中国这一套未必适用于世界，但世界这一套一定适用于中国，中国也会变成一个标准的成熟市场。在可见的将来，自身的产品不能在世界立足的，也很难在中国立足。
　　Instrument：您一直在强调困难，那么，您当前最需要面对的工作是什么？
　　劳：当前对我们而言，最主要的工作是两方面，一是在全球建立下一阶段的管理团队，二是建立相对完整的全球管理体系。
　　中国仪器企业要进步，不是靠嘴说说就能做到的，要扎扎实实地努力，一步一步地做，要有“愚公移山”的精神。这是“傻事”，但这么大的国家，没有“傻瓜”是不行的。&
　　Instrument：天美正在走向全球市场。您希望天美成为什么样的企业？
　　劳：过去十几年，我们有两个坚实的基础，首先是亚洲的强大销售网络，包括中国、越南、印度、印尼、新加坡等。另外，我们在上海有一个有成本效益的，世界水平的仪器制造基地。现在就是怎么利用好这两个基础，帮我们在欧洲的企业在亚洲营销、减低成本，同时也帮助我们立足于国内市场，走向全球。
　　近期，我们希望每年能进行一次收购，逐渐健全我们面向中端市场的产品线，并且在部分细分市场推出高技术产品。
　　我希望，十年后，天美能成为全球主要的仪器供应商。最近有一个行业外的朋友问我，你们天美跟安捷伦谁强，什么时候能超越它？我的回答是，这不是短期能做到的，但我相信总有一天能超越。只有出现了这样量级的公司，中国才能真正成为仪器行业的“超级大国”。
　　采访手记：
　　面对天美这样一个正在高速发展的企业，天美的“变化”让我们感觉它有些“看不懂”。但天美的大方向非常清晰，就是夺取世界市场，实现全球竞争。
　　在此之前，笔者在与一位科学仪器投资界的人士交流时，他表示，中国科学仪器的发展，今后要看“外来”，即包括向外收购、留学人员回国创业等方向会成为主流。但他同时也表示，向外收购何其难。天美或许是选择了这样一条荆棘路，但这何尝不是中国仪器产业走向世界的必经之路？企业发展的每一步都有自己的艰难之处，但正是这样的艰难，才大浪淘沙，筛选出了最优秀的企业。天美之“难”，难在其高起点、长远的理想，这与很多企业忙着在局部市场上抢一小单一小单的招标机会不在一个层面。天美走出这一步，显示出了其全球化思维，这正是很多国内仪器企业缺少的。
　　虽然大方向的发展规划已经开始实施，但天美在中国市场上的形象，仍然有着早期创业时，代理产品的过多痕迹，这也是很多人感觉天美变“模糊”了的原因。就其内部而言，笔者猜测可能是其在收购过程中的吸收和消化进程还未结束，还要厘清诸多细节。市场在变化，格局在变化，时间不等人。天美将如何向业界、向用户展示一个全新的自己？让我们拟目以待。
附：天美收购（合资）情况一览表
时间（大约）
显微仪器及X光仪器等
微量和痕量物质检测、荧光光谱和材料分析仪器
温控实验设备，低温贮藏设备及血液储存设备
撰稿编辑　李晨
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最新播报：
旭辉控股（集团）有限公司董事长林中：马拉松途中跑后半程 旭辉要进前二十
　　“作为董事长，我只看七件事，其中首要的就是制定我们的战略，为企业准确判断未来5-8年的市场趋势，旭辉的战略一定要看清晰、要精练”。
　　在旭辉集团总部，林中在接受记者采访时如是表示。
　　旭辉集团董事长林中喜欢战略性思考，在业内是广为人知的事儿。旭辉集团自92年创办以来，多次战略抉择之后都顺风顺水，也都与他的战略眼光密不可分。为此，媒体还曾送他一个 “地产战略家”的称号。
　　而他的很多言论在旭辉内部也都被视为“语录”而贯彻执行，比如“每一个阶段要有正确的战略，没有正确的战略，那方向错了就走得远了”以及“君子不立于危墙之下”等。得益于此，旭辉曾制定出“两高一轻”、“三高一低”、“721战略”与“三个引擎”等多项策略来应对楼市起伏带给企业的挑战，每一次旭辉都从容应对。
　　楼市历经调整，旭辉却不断发展壮大。即使今年行业遇冷，但是上半年的房企销售排行榜中，旭辉也是连续三年上涨，排在榜单第21位。
　　纵观林中的诸多观点，被人津津乐道的是他的“马拉松长跑”理论，那是他对房地产企业未来的竞争态势所作的一个比方。
　　“我一直认为，做企业就像是跑马拉松，‘途中跑’是非常重要的一环，能否实现‘弯道超车’主要就靠这一阶段。”
　　今年7月，在一场不对外开放的内部交流会上，旭辉集团董事长林中结合今年的楼市调整，作了半个多小时的主题演讲。
　　当时他再一次提起他的“马拉松”理论，不过与之前表述稍有不同的是，他认为这一轮调整可能是“马拉松途中跑的后半程”，对中小企业来说非常重要，因为这可能是它们“弯道超车”做大规模的“最后一次机会”。
　　“马拉松长跑途中跑是指未来十年，这十年之后你会发现未来的房地产行业竞争格局进入一个寡头时代，意味着中小企业很难再有超速增长的机会。”
　　在接受新华网的专访时，这个话题又一次被提起。林中认为，未来中国楼市还处于稳健增长期，不过增速不如过去十年那么快，市场的特点也会让“最后一批企业能有机会坐上来”，但是这个时期一过，中国的房地产格局就稳定了。
　　“谁做什么，做多大，基本上也就定型了。”
　　他则希望这个“弯道超车”的过程中，旭辉可以做到房地产行业前二十。而这一目标，按他自己的话讲，也正是旭辉未来五到八年的大战略。
　　以下为旭辉董事长林中接受新华网视频专访文字实录（有删减）
　　新华网：任志强提过明年九月份市场可能会有逆转，房价可能反弹。现在到底应不应该降价？如果降价可能没有货源，明年利润率就没有了，后面的业绩财报就不好看，如果不降价，不确定明年的房价涨幅能不能达到一年的融资成本。
　　林中：开发商降不降价不是战略性的问题，是每个开发商面临的不同的策略性的问题。从开发商自身的角度来看，比如上市公司，每年都会有一个销售目标，像我们今年的销售目标前面已经完成了百分之六十，后面只剩下百分之四十，我们的销售压力就会比较小。销售压力比较小的话，而且我们有四十几个项目，我们不会每个项目都要降价，我们一定会采取一个随行就市以及灵活应变、一城一策的销售策略。
　　对我们的挑战主要是在完成销售目标的同时，如何使我们的利润稳中有升。基本上对我们明年后年的利润没有太大的损失，因为我们项目多容易做均衡。像这种中大型的上市企业，其实都不是面临着资金压力，核心还是要完成年度的目标，完成对资本市场的承诺，还有平衡好自己各项指标的表现。
　　有一些中小型企业，可能会碰到的是资金的压力，没有足够的钱能度过行业的低潮。其实不同的企业采取不同的策略，是因为他们情况不同，出发点不一样。所以我们有些城市，会让新盘按市场价，能卖的达到去化率的去走，而北京上海的一些项目，我们基本上不会降价，而有些新开的项目我们就会加大去化，随行就市。所以销售策略是很灵活的，每个企业运营的情况也会不一样。
　　新华网：旭辉之前曾进行过创新的尝试，现在进展怎样？哪些创新的尝试有成功的可能性，在未来对股东能带来很好的业绩，对旭辉的整体股价有很好的推升的作用？
　　林中：目前来看，在移动互联网时代，房地产行业过去一段时间还是比较焦虑的。但是我认为这个行业有变与不变的东西，不变的是行业的本质：第一还是传统行业，第二是不动产，第三产品具有投资和消费的双重属性，房产对一般家庭来说不只意味着居住的消费，还是很多家庭很重要的资产，土地的垄断和出让方式没变，开房项目的繁琐冗长的手续也没变，短期内国内外都不会变。第六个不变的还有其金融属性，它是个准金融行业。
　　但是新技术新经济一定会使行业发生变化，集中体现在价值传递环节和价值塑造环节。这种变化使传统行业拥抱互联网，拥抱新技术的效率会更高，成本更低，产品更好，更贴近客户的极致需求。
　　所以行业未来的变化主要在几个大的方面：第一个行业的营销模式会发生比较大的变化，有可能叫颠覆性的变化。我们一直认为行业在做微创新，因为我们的客户发生了变化，一个是阅读方式、接受信息的方式发生变化，第二个是消费人群发生变化，我们以前的营销模式是广告推广坐销的模式，行业未来可能会转变成多渠道整合行销的模式。未来没有一个渠道会起决定性的作用，至少是多种渠道的整合行销的模式。这种模式会发生很多非常大的变化。
　　第二个变化是在行业的产品。从产品的研发到新产品的推出，现在的研发是想不断的利用大数据来更准确地把握客户的需求，因为以前很多产品的研发是在凭经验，借鉴国外的好产品，未来的研发应该会越来越贴近、极致的贴近客户的需求。突出表现为，智能化、人性化程度会越来越高，绿色和个性化的程度会越来越高。
　　第三个我认为行业的增值服务会发生很多变化。因为行业以前利用客户资源不够充分，未来可以用社区入口，社区网络等一系列使在客户服务端有很多增值服务的变化。第四个在金融方面会有很多变化，特别是今后无论是开发商的融资模式，以及在为业主提供按揭、首付等一系列方面，我最近看到有一些变化。所以，传统产业如何去利用移动互联网和新技术来改良，因为它有变和不变，所以房地产作为传统行业一定认清并要适应未来的改变，做一些改良。
　　旭辉也有做一些改良，比如说营销方面多渠道整合行销，我们做了一个微销宝，但它只是一个工具，不能靠它打败别人，无非是在整合行销中多了一个渠道的工具，但多很多个的时候就很有力了。
　　新华网：关于旭辉在商业上的考量，从上市开始，当时提出商业地产会是业务重点，但现在来看还是很谨慎的，那旭辉到底是怎样的考虑，以及未来会有什么变化和打算？
　　林中：这是遵从战略的。旭辉的战略是分阶段的，比如100亿到500亿，就是现在用的非常清晰的战略，高周转，两高一轻也好，三高一低也好，核心就是快速的增长，就是要实现一个持续稳定有质量的快速增长。因为这个行业不存在小而美的企业，优秀企业一定是大而美的企业。小而且各种指标做好没太大意义，大的时候才能各种指标平衡得好。
　　从目前来看，我们最近力推的就是社区商业，为什么会加大其比重，因为有两个大的问题。第一个就是核心地区极具增值潜力的商业一定是以持有为手段，如果不能统一经营、招商、管理，后续很难经营成功。商业要做一定是以经营成功为要素、第一考量，那种商业分开来买就是一种灾难，一定是要持有，持有的话就会沉淀很多资金。所以对于我们现在的阶段，战略决定我们不应该去持有太多。但是我们在做准备。第二个目前电商对传统商业的冲击比较大，未来不是地段非常好或者定位很准确的购物中心其实受冲击很大。
　　旭辉在没有大规模持有商业时在大量的做社区商业。社区商业的第一个好处是与旭辉现阶段住宅跟销售型办公楼产品为主的开发战略相辅相成。因为有了这些社区商业，住宅的配套会更好，自住性宜居性会更强。第二个好处，我们是持有一部分、有可能销售一部分也可能全持有，对我们沉淀资产的压力小很多。第三个能提高我们的拿地能力。因为政府现在出让的很多土地都不会是纯住宅，都会带一部分比如20%、30%商办的功能，所以也有增加拿地能力。
　　我认为旭辉如果要大规模开发商业地产，会有几个前提条件。
　　第一个是旭辉本身规模足够大，至少达到700、800亿销售规模以后。因为要开发持有型商业，一定是自身有很强的自由现金能力，因为商业的投资期相对比较长。
　　第二个房地产行业未来会变化，国外的房地产行业走过三个阶段，第一个阶段跟我们现在一样叫开发销售阶段，就是做增量，因为城市化高速发展的过程中的增量足够大；第二个就是逐步进入到经营持有阶段；第三个资产增进化阶段。整个中国会逐步进入经营持有阶段时，我们就会开始加大对商业的持有，持有也不一定完全是商业，包括写字楼，现在写字楼会占更多比重。
　　第三个会是金融的配合，因为中国现在很多人开发商业是没有退出的通道的，特别是通过资产证券化等退出的通道，所以阻碍商业地产的投资和发展，所以我们对商业地产是有个长远的思考和规划，而且现阶段它也要服从我们的战略，所以现阶段我们绝对会大力推社区商业，这种持有型、集中型的商业目前我们不会摆在非常重要的位置上。
　　新华网：如果旭辉持有大量的商业，会不会在未来的资本市场上有很好的表现，包括甚至有可能把社区商业这部分在港股拆分上市？
　　林中：目前没有这个计划，因为目前我们的社区商业持有量还不够多。但是社区商业产品线做好了以后，对我们的毛利率、净利率的提高会有帮助，因为我们是传统产业，无论怎么做都是传统产业，都有它的估值规划。但是社区商业做到一定量的时候，有可能单独拆分上市，或是发REITs。
　　比如香港的领汇，现在市值1千多亿港币，它其实就是在香港做社区商业的，但是它的具体社区商业项目又不会完全一样，会根据不同区域周边居民的消费能力来做商业的定位和规模。中国的商业今后发展到成熟阶段，也一定会是这种模式，最终一定会把商业打包，要么REITs要么单独上市。
　　新华网：有没有考虑过在集团公司下成立专属的资产管理或者商业运营公司，来打造属于旭辉品牌的社区商业构想？
　　林中：我们四年前就成立了自己的商业管理公司，是在开发嘉兴旭辉广场的时候，已经开业很多年了。明年打算把上海的旭辉海上国际商业交付运营，旭辉E天地的商业明年也要竣工交付运营。明年或后年，上海九亭项目的商业也会交付运营，长沙的旭辉国际广场商业产品也会交付运营。所以我们不是现在开始，四年前就已经开始了。
　　新华网：关于商业有什么计划，比如到什么阶段做到什么规模？
　　林中：我们现在会大力推社区商业，但在核心的持有商业上，目前来看未来两三年不会投入很多。因为那种商业，基本上一个商业就沉淀几十个亿资金，周期比较长，在现有阶段很难平衡，既要四五十的增长率又要稳定的负债还要持有商业，这不可能做到。等到下个阶段，只要二三十的增长率的时候就有机会逐年增加。
　　因为整个商业的转型，我们当时研究过，何为转型，就是商业的租金比重占销售收入能到30%，这种转型大概需要十年。
　　我认为未来五到八年，中国房地产市场还是一个高位平台稳健增长期，特点就是增长速度不如过去十年那么快。第二个就是房价也不如过去十年涨的快，但是其特点是每年能维持10亿到13亿或者15亿平米的交易量。
　　这个市场的特点也会让最后一批企业能有机会坐上来，因为这个时期一过，中国整个房地产公司格局就稳定了，谁做什么，做多大，基本上就稳定了。因为过完这个十年，很难甚至不可能在这个行业内实现规模的高增长。就像香港一样，过了八十年代到现在，十大开发商都没变过。香港以前的六七十年代，有几千家开发商，跟中国现在有几万家开发商是一样的。
　　新华网：旭辉前几年，每一步都看得很准，未来两年你如何看待市场，旭辉又是怎么布局的？
　　林中：看未来两年的市场，其实就是看中国这一轮的调整。我们认为，看两年的话只会做经营策略上的调整，要作战略的话一定会看的更长，至少要看五年，就是保证战略五年不变的。
　　旭辉未来两年我们还会维持500亿的发展目标，因为在未来两到三年，我们基本上能够达成。达成以后，新的战略就是500到1000亿的战略，到时候我们不会追求那么高的增长速度，而是追求更好、稳健、安全的增长质量，所以会发生一些变化。但从未来的两年来看，我们要看到外部环境的变化，特别是很多人在关注这一轮波动的理解，我认为14年的调整，其实也只是一个波动，就是长周期上升过程中的波浪上升而已，不是有些人说的泡沫破裂和硬着陆。所以我们对这个行业的长期发展和行情有信心，至少十年内不会有泡沫破裂的问题。
　　新华网：您年初的时候说今年9月份以后会有拿地的机会，现在来看什么时候会有一个抄底的机会？
　　林中：行业其实最严峻的时候还没到，有些城市地价已经跌了，即使在北京上海，除了个别地块，大部分的地块价格已经比最高峰时候跌了百分之十几。比如说青浦那块区域13年末14年初时的楼板价是12000块，前两个月拍的是10000出头，低了百分之十几，其实还是没有到位，但是这次上海张江地块成交的地价就很高。但是个案不能代表很大问题。
　　第二呢，目前不同城市土地市场表现不一样，比如已经跌过比较深的城市，可能同比地价下来就会比较多，像杭州。还有一个，地方政府目前并没有积极调低土地出让起价，像北京上海都没调，起价还是跟原来的一样，但是溢价率下来了，以前动辄超过100%以上的溢价，现在最高溢到90%，大部分溢价率在30%-40%。
　　但是目前一些一线城市跟供应需求表现比较好的二线城市，还是出现房冷地热，所以一些开发商包括旭辉，还是准备了很多资金，只要土地价格合适，还是会愿意购买。
　　因为虽然我们认为是短周期波动，但是我们不能像任志强说的肯定明年九月份一定涨，涨的可能是少数城市，很多城市不一定。因为中国未来的城市分化会很严重，不同城市的经济结构、人口结构以及城市的供应跟需求都会影响不同城市，我认为中国未来很精彩的还有不同城市的表现不一样，有可能未来中国最贵的城市跟最便宜的城市房价会差十倍、二十倍。
　　新华网：下半年去化集中在哪些区域，主要有哪些产品？
　　林中：去化跟上半年的结构会差不多，比如长三角可能会占一半，环渤海湾占30中西部占20，基本上还是这么一个大的结构。从产品上看，基本上也是住宅80%商办20%，跟上半年不会有太大的变化。
　　新华网：从上半年来看，旭辉的业绩还是不错的，业绩完成率也是行业前列，这个好成绩背后的因素是什么呢？
　　林中：第一个方面跟旭辉的区域布局有关，我们主要在一二线城市，需求比三四线城市旺盛，有不断的人口流入。上半年销售额96%来自一二线城市。第二个方面旭辉选择宜居刚需的产品定位，变现能力很强，受市场影响小，流通性好，容易调节量。第三个方面就是旭辉提前布局，去年就预测到今年市场波动和调整，销售目标不激进。第四是灵活的应对策略，企业很难预测未来，在信号出来之后快速应变。今年营销策略非常灵活，每个城市每个项目不一样。因为中国房地产市场不能一以概之，多元和分化是很重要的特点。第五就是团队高效的执行力。这些就是旭辉能在行业不好的时候取得既定目标的一些方面。
　　新华网：您刚才也说房企业绩分化明显，这有可能是房企做大规模的最后一次机会，是马拉松跑后半程。旭辉未来的定位是什么？
　　林中：未来旭辉定位分了几块，一个是它的使命，用心构建美好生活。第二个是它的愿景，可能需要花十几年才能做到，就是成为一个一流的受人尊敬的企业。第三就从中短期目标来看，旭辉希望在未来5—8年成为行业TOP20。
　　马拉松长跑途中跑是指未来10年，这10年之后你会发现未来的房地产行业竞争格局进入一个寡头时代，房地产从草莽时代进入精英时代再到寡头时代。
　　寡头时代意味着中小企业不可能有超速增长的机会。因为它金融属性很强，很难获得支持。你去看美国、日本也好，过了那个阶段很难有新的竞争者。意味着十年以后你在中国大城市的开发商可能70%以上也就是20家、30家，它在每个大城市垄断70%份额。市场逐步缩小第一步会从三四线城市再到小城市，因为你去看中国大城市包括国外大城市每年都有需求。你看加拿大只有两个城市每年都盖房子，就是温哥华和多伦多，除了这两个地方很多小城市30年都不盖房子。你看香港和美国一些大城市，纽约、旧金山每年都盖房子，其他小城市也是十多年没盖房子。这时候市场的增量在哪里呢？都在这种大城市。那么这种市场被谁占有呢？就是这前20—30家企业。所以他们市场份额很大，不是说他们绝对量很大，而是别人下去，你还在。
　　我觉得不同的企业其实面临不同的战略选择，可能现在100多亿的企业它是一个机会，对于几十亿的企业已经来不及了。这种企业就要思考未来的策略，比如我之前提及的三种策略：第一，成为一个区域龙头，我就比你更了解市场、客户，更好的资源配置能力；第二我是细分市场的领导者，因为未来中国肯定有很多细分市场，这些细分市场必须有很独特的资源和能力，这些大企业不一定愿意去做，那块可能会出现细分市场的领导者。主流市场不一定有竞争机会。第三就是转向其他行业，不开发，只投资。
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