开的合伙培训班分红问题 - 相关问题 - 110网法律咨询
我和朋友准备开培训班，我出80%资金 ~~他20%，但是他出人际关系等所有软资源，请问这个分红该怎么分？？他说股份他占51%
我占49%，他的意思就是钱也就这样分了，但我觉得很不公平····请教专业人士的指导··
我跟朋友准备合作注册一个公司，刚去工商局核名通过了 ，填写注册资金的时候他写了投资比例70%，我占30%，他说这个只是形式问题，请问这是否影响日后的分成问题以及股份占有问题？？
因我于06年与别人合伙开办公司,投了两股,到现在分红的时候因为少我太多钱我想起诉,然后现阶段瞒着其他股东调取公司账目等材料,(我经过公司原来的网管从公司邮件中截取了财务的一些相关邮件)我想请问如果起诉,怎样的关于利润的材料才是有效的,然后我现在弄这些东西是违法行为不?
在学校报了个专业八级培训班 还没开课前我就发现他的上课时间 和我考报关员和参加招聘会的时间有冲突
他一共上5天
我就有3天不能去 而后面的时间有冲突没有我也不知道。我们没有签合同，他的广告牌上也没说缴费后就不能退款
但是我去找他们退款时
他们非要叫我把资格转给别人 还挂我电话
我实在找不到可转的人啊 我该怎么办
我报了个培训班，分5期的，交的5期钱，对方给我开了个收据（收据写明五期的钱）。现在为止刚开完1期，但其余4期我不想学了（还没开课），请问剩下4期的钱能退还给我吗？
我跟朋友和开一培训班,我负责选址,装修和管理.他负责招生和教学.这样的合同应该怎么写?
还有分红是按投资分配还是五五分成？(我投资了70%，他投资30%）
如果是五五分成，我心里会不平衡。最初口头协议是各投资一半，因为没有签合同，他半路反悔，借口是招生比较重要，所以他要少投资并且五五分成 。
现在签协议还来得及么？有什么办法可以解决这件事？
我想办个培训班上课。教室里面没有消防系统（就是棚上彭水的那个），只有消防栓，不知符合规定吗？
某培训班念书，没上多久，现在想退学
　　但是之前在其“学籍管理条例”上有签字（还没在他们的协议上签字），里面有一条“因为个人原因退学不会退已缴学费” 当时没有在意。
　　这种情况下，从法律角度考虑，培训单位到底有没有退钱给消费者的义务，消费者有没有权利要回学费？
现公司要增资由原来的10万，我30%对方70%，现增资为100万，我变成3% ，对方变为97%这样合理吗
我们是和亲戚合伙做生意的，当初是注册的香港公司10万人民币，我们入股16万人民币，当初是讲好，对方在异国负责销售，我们在国内负责采购，加工，我想请求一下，该怎样分红比较好，我们是2009年开始合伙的，但是到现在是没有分过红，就是在这里做事拿点工资，对方的销售账单我们一概也不清楚，我们这边的他们那边打了多少钱过来，买了些什么货，开支了多少，都是一分不差做给账给对方。
我想请求一下，这样做合理吗两人合伙做生意，利润如何分配？_百度知道
两人合伙做生意，利润如何分配？
简单的方法是：两人事先直接就进行一个协商，两人笼统的根据各自负责或出资的情况来确定一个分配比例。复杂点的方法是：要深入将两人出资额度、出资比例、以及在日后经营中所做的贡献大小等进行一个分配。无论哪种方法，其实分配比例本身不重要，只要双方同意即可，但是一定要事先把分配比例进行明文合同的约定和说明。避免以后再发生利益冲突。
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提问者采纳
每个收益周期结算利润时。如果盈利双方则按照标准拿工资关于利润的分配很难讲的。后期如果盈利可补发之前的应得工资。A和B参与的门店管理和经营。希望能够帮到你，按照市场标准制定工资。所以我建议 制定工时考核。都纳入经营成本，用营业额去除营业成本省下的纯利再按照投资分红。每个人每个月参与工作时长参与投资成本。如果未盈利可纳入某方追加经营成本，每个人都觉得收益少
提问者评价
这个方法不错。谁守店子，谁就拿当天的工资。剩下的纯利润分红。
收益分成几部分。利润分配部分按投资比例分配，扩大经营规模，业务奖励部分按贡献大小分配，剩余部分再投资，比如利润分配部分、业务奖励部分和再投资部分
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其他9条回答
如果注册了公司，要在章程里体现出所占股份比例或者私下约定谢谢采纳
这要看谁投资的多，谁就分的多，还有，如果两个人都参于的话，要按两个人的管事的多少发工资，这样最合理。
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哦，不发工资也可以，只要把你工资的钱分出来也行
用市场行情低一点的价格给B发工资，比较A有空的时候也是会帮忙看铺子！这个方法很合理的！
谁投的钱多，谁就是老大，谁投的少谁就是老2，这是我自己觉得，
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最好是46分配，自己拿少点，永远不要想着赚多少钱，够了就行。
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AA, 按照投资比例分红!
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就是一个利润分配谈不合的问题.
如果双方都有对利润分配不满意, 唯一的方法就是给B 发工资.因为A有时也来帮忙,所以B的工资可以打6折或5折.
双方确定是按出资额分还是按什么分
根据你们的投入来看啊！
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>>>>>>>>关于国内事务所合伙人文化的调研分析
关于国内事务所合伙人文化的调研分析
　　合伙人文化是事务所文化的核心，包含价值观、行为规范和经营理念等诸多方面，是影响事务所发展战略、管理体制和经营活动的意识形态层面的东西，也是形成事务所诸多事务潜规则的根本来源。合伙人文化是一个非常重要但同时又非常宽泛的问题，每个人对它的理解和领悟都是不同的。下面是笔者对国内事务所合伙人文化的一些调研分析。　　对合伙人文化的理解　　按文化的一般定义，文化就是在一种不断满足需求的试图中，观念、习惯、态度、习俗和传统在一群人中被确立、并在一定程度上规范化，既包括显规则，也包括暗规则。而企业文化的含义可以具体指在一个企业组织内形成的独特的文化观念、价值观、信念、历史传统、价值准则和行为规范等。合伙人文化，我们认为就是指事务所核心管理层的价值观、行为规则和经营理念等。　　在调研中我们发现，许多事务所的合伙人在这个问题上都有深刻认识。陕西三秦师事务所的阂德乾所长提出“三文化”观，认为管理文化存在三个要素:管理层(即领导班子)、内部运作和用人策略。管理层应当具备德才兼备的品质，即在才识上要有扎实的专业“知识”、实际工作中要有一定的社会“见识”，对社会潜规则要有所了解，具有办事情的“常识”。在事务所的发展方面，他认为要处理好三个关系:一是发展与稳定的关系，不要“轻易打破原有的平衡”，新的管理机制的建立应当采用“微调”，而不是“大调”的策略；二是民主和机遇的关系，民主就是充分商议，而机遇就是要立即决策，这两个方面有时是矛盾的，因此，对事务所的事务，他的看法是，“重要的，大家讨论；一般的，快决快断”；三是政策和策略的关系。政策就是规矩、原则，而策略则是工作方法，要能将其落到实处。　　在谈到事务所经营体会时，人们常常会将其归结到合伙人文化上面。例如，公信中南的总师潘德龙先生在总结办好事务所的经验时提到以下四点:一是资质，应当注重资质建设，因为这是一个事务所业务发展的“准入”条件；二是质量，不能出事。一旦出现问题，名声被毁，客户流失，所的发展就大打折扣；三是业务开拓能力强，能保持老客户，同时还能不断发展新客户；四是领导班子的建设。领导班子的调控能力很重要，不但要求业务能力强，还要有胸怀，包括对不同意见的处理、对待个人和集体利益的态度等等。经隆所的李敏所长谈到，一个组织的发展与核心人物的个人发展有很大关系，一个所核心人物的个人发展往往决定了整个所的发展速度。这种个人发展既包括业务能力、管理能力的发展，也包括其对各类事物的认识水平。　　至于事务所应当有一个什么样的合伙人文化，按岳有志(2003)在“师事务所的文化建设”一文中的观点，事务所文化包括行为准则、价值观和道德规范几个方面。而“人合、诚信、质量、创新、危机、学习”六种意识的培养应当是事务所文化的核心意识。譬如在事务所的各级管理者，特别是所级领导之间就应提倡“靠制度和机制来发展”、同时尊重员工个性的管理理念。但是，由于文化一词涵盖的内容极其丰富，要寻找出一个普遍适用的文化模式是非常困难的。　　从调研情况来看，每个所、每个合伙人对合伙人文化的内涵都存在自己的理解，而且认识的角度不同，认识的深度也不同。一些理念正在形成当中，还有的所干脆回答“还没有形成自己的文化”。我们认为这种情况对中小所来说是正常的，就像正处在成长期的青少年。实际上，文化的选择，也就是一个所的个性特质的选择，它在一定程度上决定着所的未来。　　价值取向与发展观　　一个组织的价值观可以体现为组织内部大多数人认可或崇尚的某种理念、精神，如个人价值的实现、竞争和创新、权力和地位等。价值观受社会文化氛围的影响，具有所在国家或地区、所属民族、所在时代的痕迹，但同时一个组织也可以通过宣传、培训和沟通，塑造这个组织特有的一些价值观念。一个组织价值观的统一，是J思想上的统一，也是行动的统一。而思想和行动的统一，将会大大提高一个组织的行动效率，降低管理。事务所合伙人的价值取向是合伙人在多年的共同工作当中形成的，合伙人之间彼此影响，最后形成一个共同理念。这种理念会逐渐影响到其他员工，让所有员工都了解最后自觉或不自觉地接受这一理念，从而形成事务所独特的价值观。　　(一)关于生活和工作的价值观　　一个比较典型的价值观问题是关于生活和工作哪个更重要的问题。在调研中，我们遇到一个事务所，就是因为在这个问题上合伙人分歧较大，最后分道扬镰。一些合伙人认为做事务所能保证自己有份不错的就行了，工作压力太大，筋疲力尽，这样的人生“太辛苦”，没有意思，因此在事务所的发展上冲劲没了，而另一些人则认为做事务所是干事业，主张对外拓展业务，并对每个合伙人进行业绩。两种意见截然相反，结果自然是无法调和。用一位合伙人的话来说，“一个所的发展与核心人物发展欲望的强烈程度密切相关”。LXCJ近年来发展势头非常好，据该所主任说，在他眼里，事务所就是自己的家，他愿倾自己毕生精力将这个所发展起来。他给自己制定的指标是，未来几年，所的业务每年将增长10%-15%。不过他也承认，他所承受的压力是巨大的。他说来自外部监管层的压力非常大，他最担心的问题就是风险控制。　　为了避免风险过大，有的所在发展上采取的不是“大跃进”、“高强度”的做法，而是采取“跑小步、不停步、年年有进步”的战略思路，如SHJL所。该所所长主张过“小康”生活，不片面追求做大。在业务的发展上，加强风险控制，该发展的客户发展，不该发展的不发展。在事务所人员的上，也极为谨慎，甚至内查外调。该所员工目前都很赞同这种思想，比较稳健、保守。　　(二)发展导向中的价值观　　另一个比较典型的价值观问题是事务所应当以利润为导向、还是以独立客观公正为导向的问题。前者在较大的程度上反映的是短期利益和个人利益，后者则在较大程度上反映的是长期利益和团体利益。应当说，任何一个事务所都不会将利润作为惟一导向，但是当利润目标权重加大时，就有可能出现这一倾向。一位国际“四大”的合伙人讲到，在这一问题上“四大”过去做得较好，是以独立客观公正为导向的，但近些年来经营理念发生了一些变化，在合伙人业绩中利润指标越来越重，这也使得合伙人在其他诸多方面都产生了分歧。国内所也存在这一问题。　　SNSK所的所长谈到，合伙人对长期利益和短期利益看法的差异，导致在“”和“业务发展”等方面均出现分歧。按该所所长的观点，事务所发展的关键是人，而且用人要有一个长期规划，应当有一支年轻的队伍。而注册师行业技术更新快，年轻人有优势。但有一些人则不这么认为，他们认为人多，高，而且人也很容易招，在的聘用和使用上就存在两种不同的观点。在业务发展方面也是如此。该所所长提出应当多元化发展，即评估、咨询、审计都有，这样的利用率高，客户资源可以深度开发，但发展需要投入资金，新的市场、新的客户需要精力和来推动，因而引来别人的反对。　　(三)对发展核心竞争力的认识　　一些目前发展较好的事务所已注意到一个深层次的问题，即如何发展自己的核心竞争力，如信永中和、立信长江等。调研中我们经常听到这样的说法，与国际先进水平相比，国内所在单纯业务技术上的差距已越来越小了，现在的主要差别就在于管理。用信永中和蓝事长张克的话来说，“管理就是核心竟争力”。如何通过一套行之有效的管理体系，降低管理(包括业务风险)，提高工作效率，是事务所管理的核心。　　要建立这样一个系统，除了管理理念和机制外，信息系统是一个很具体、又很有效的工具。立信长江所对信息系统的建设非常重视，投资建设网站，使用内部局域网开会、通知、培训等，还建设有一个专门的法规库，收录来自国家20多个部委的法规。建设有专门的案例库，收集、整理在工作中遇到的种种特别问题，以及有关方面或专家的意见。我们注意到，许多所对管理系统的投入存在不同认识。大多数人认为这与所的规模有关，所要大到一定规模，才需要建立这样的系统。不过，我们也发现，有些所尽管规模不大，如中兴新世纪，也已开始着手建设自己的管理信息系统。基本管理理念　　(一)靠制度来管理还是靠人来管理　　事务所的管理应当建立在制度的基础上，关于这一点许多合伙人深有同感。用信永中和所的一位合伙人的话来说，“依规矩办事，靠制度，不要靠人，这样才有好的团队精神，才有竟争力，因为依规矩办事大家才有真正的平等感，这样团队就会和谐”。万隆集团的蓝事长在谈到事务所管理心得时也认为，管理要靠制度，而不是理顺人的关系。他说，“人的关系是永远理不顺的，要靠制度来控制整个所，而不是某个人。事务所强调制度化，适应制度的人则留下来，不适应的则走，不会因为某个人而改变制度”。　　我们认为，把事务所的管理建立在制度的基础上是正确的。因为这里有一个“决策”和“执行”的问题。采用制度化的管理，其管理是“固定”，而采用人的管理，则是“变动”。按管理基本本盆利模型的分析，当数量超过一个“无差别点”时，固定方案的总将低于变动方案的总。对制度的建设初期投入里大，其间还要经常修订，但它对所有人都是适用的.为适应制度的要求，每个员工要进行学习，这一学习是个人，是所的培训，但培训一次就可以了，除非有新的变动。但是，如果是通过人来控制，而控制者每个人的性格、喜好、行为方式等均不同，事务所的投入则是因人而异的，而且每个控制者下面的人员还要不断学习，以适应不同的控制者，这样，从整个系统来看，是变动的，且总量非常高。　　当然，实行制度化的管理不是一开始对所有辜务所都是适合的。按上面的原理，要求在规模和人数上达到一个“无差别点”，过了这一临界值后，制度化管理的优势才会显现。因此，制度化是事务所发展到一定阶段后管理上台阶的结果，是事务所发展的必经之路。　　(二)保持有效的控制　　一个有趣的现象是，我们在调研中发现，不止一家的事务所内部保留了党、工、团等组织，这些组织与在一般国有企事业单位中的运作类似。按这些所合伙人的说法，这些组织的存在对加强领导和员工、员工和员工之间的联系非常有利，对事务所的稳定发展、以及管理层对事务所实施有效控制发挥了很大的作用。比较典型的例子是公信中南。在公信中南，党、政、工、团组织齐全，经常组织员工活动。据该所一位合伙人总结，这是该所从未出现其他事务所“内证”现象的原因之一。在这个所，人员的流动性不高，10年中只有2个人离开。所里治理结构稳定，没出过什么大问题。我们的看法是，从有效管理角度看，这类组织的存在，从不同层面上加强了所里领导和员工、员工和员工之间的沟通。而且，正是因为这些组织联络的人员不同，因此在事务所内部就形成了交织的几重“联络网”，文化上的“同化”程度提高，凝聚力得到加强。　　从“四大”的发展历程看，早期合伙人阶层对整个事务所的控制也是“人”的色彩也比较浓。如普华永道，过去沿袭的是19世纪传统的英式家长制管理。90年代后迅速发展，当时仅在美国的合伙人就已达到900多人，显然通过少数精英控制全局的格式是难以维系的。因此，在90年代，普华永道开始改变这一观念和做法。同样，从管理角度来看，通过“家长制”、或各类组织来加强事务所各级人员之间的联系，在一个规模不大的事务所还是行得通的，因为不高.但是如果一个所已发展到上千人、上万人，这样的管理就比较高了。特别是在跨国经营的情况下，因为要实行文化的“同质”、“同化”，必定要消耗大最的时间和精力，而且效果还不能保证。但是如果通过制度来达成一致，效果会比较好，而且管理低(只是学习制度的培训，而不是“洗脑式”文化同化).当然，通过制度来加强控制，对人的素质要求比较高，对一个社会的信用文化要求比较高。　　(三)合伙人和员工的关系对合伙人和员工关系的认识，也是事务所基本的管理理念之一。换句话说，就是合伙人把自己摆在什么位置。关于这一点，存在三种比较有代表性的看法。　　第一种看法是，合伙人不是“老板”，即使自己已经是事务所的所领导了，也不这么认为。上会事务所的所长在谈到这一点时就强调，他不认为自己是老板，因为这个位置是继承下来的，现在尽管法律上是，但自己处事上并不感到这一点。在一个改制出来的所里面，因为许多人原先地位都一样，但后来突然有的人成了股东，有的则成了员工，许多人心理上不能完全接受。这些股东的产生尽管有的是选举的、体现了民主，但不完全是建立在业绩、能力和贡献之上，而这一标准是智力型组织最主要的评价标准。在国际“四大”，不存在合伙人地位不被认同的问题，因为合伙人是一路被淘汰、一路被筛选过来的，如果对所的发展没有业绩、没有能力和贡献，这种人是不大可能到达合伙人位置的。　　第二种看法是，合伙人既是所有者、又是管理者、还是员工。合伙人拥有这三种身份，实际上与智力资本和的关系是吻合的，我们比较赞同这种看法。天华所是以合伙人机制运作时间较长的一个内资所，正因为此它遇到了许多其它所尚未遇到的困难和问题，对合伙人机制的认识也较深刻。用天华所所长的话来概括，合伙人就应“既是出资人，又是管理者，同时还是员工”.同样的话，我们在众华沪银所也听到.众华沪银是德豪(BDO)国际的成员所，所领导也称合伙人，但该所是一个转制所，原挂靠单位是社会科学院，合伙人大多有社科院背景。该所所长认为，合伙人、出资人既是投资者、又是管理者、还是员工。老板也是所的一员，不能说别人是雇佣的。他认为正确处理高层管理者和员工的关系非常重要，要尊重员工。　　第三种看法是，老板就是老板，员工就是员工，应当有明确的上下级关系。持有这种观点的合伙人认为，事务所产权关系应当是明确的，即必须明确谁是合伙人(业主)谁是雇员。如果谁都是主人，结果谁都不是主人。在改制过来的所中，这个问题的决定是由原挂靠单位指定或由员工推选发起人，再由这些人确定众多出资人来完成的，结果导致这支庞大队伍的权益关系是不明确的。但是我们认为，产权关系的明确不是强行划分的，它是在一群人共同、共同得益的基础上慢慢磨合、最后达成的相对合理、为大多数人接受的协议。至于最后谁是雇佣者，谁是被雇佣者，或者谁都不是，是各方协商的结果，是对能力、贡献、业绩最后达成共识的结果。如果一开始这个问题过分强调，就会出现非常糟糕的结果。在王棣华(2004)的一篇文章中也提到，在一些事务所提倡对上级的绝对服从，结果要么是注册师另谋高就，要么就是大家联合起来将主任师罢免，不然就是事务所停滞、动荡乃至解体。在调研中我们发现，有些所班子不团结、合伙人分歧大，很大程度上与这个原因有关，因为这个观点的差异会导致后面出现不同的收益分配规则，而利益饮关的地方往往矛盾很多。　　(四)合伙人之间的关系　　与合伙人和员工之间的关系一样，合伙人之间的关系也是基本管理理念之一。它涉及到合伙人的分工协作关系，涉及到管理层的决策方式，还涉及到合伙人之间的利益分配等问题。这里我们讨论的主要是工作方式。　　有人认为，合伙制管理一个比较大的问题就是决策的效率问题，因为决策人多，会出现效率损失。但也有人认为，正是因为合伙制的民主决策，才有合伙人之间的平等、信任，同时也相互监督。关于这一点，一些所的做法值得借鉴。　　在众华沪银所，首席合伙人不能一人说了算。大的事情由几个大合伙人共同讨论、商议。所长的看法是，一个人独断专行有风险，有事情可以征求大家的意见或开合伙人会议。平时沟通多了，所有事情就不会成堆了才讨论.只有这样，才有相互间的信任。而且，凡规定的东西，都用书面的方式提出，形成规章。在立信长江，因为所大事务多，关于决策的机制，用其合伙人的话来说，就是“该民主的时候民主，该集中的时候集中”。因为有些决策是要立即做出的，民主程序耗时，因此在有的问题上可以采用集中式决策。　　对于是否进行重大变革，管理上的做法有两种，一种是刚性的，另一种是柔性的。具体采用何种方式，与核心合伙人的个性、威望、地位有很大关系。例如在SHXZC所，因该所首席合伙人是在班子两次分裂、有一部分人离开之后班子调整后产生的，该位合伙人自己有许多新的管理理念和想法，但与其他人的理念不同，因此在按自己的理念推动工作的时候，遇到了较大的阻力。在工作中，不得不采用柔性操作，先吹风，后行动。但对此该合伙人仍感到很困难，因为“执行力冲不破习惯，而现在习惯势力太大”。我们在调研中也发现，不少所新理念的推动非常困难，最终不得不放弃。在SHSK所，所长是从下面提拔上来的，原来尝试改革事务所的和体系，打算将客观评价指标和主观评价指标相结合，但相比之前突出客观指标，减少主观指标，同时固定工资与创收挂钩，用系数大小决定固定工资，而系数则根据所的保本点计算。但新体系不被别人接受，因为他们认为这是一种约束，原来没有，现在有了，而且它还会影响到中上层人员的利益，特别是影响事务所内部权力的分配(如决定别人奖金的权力)。不得已，这位合伙人最终选择了放弃。文化管理　　关于当前事务所的文化管理。岳有志((2003)撰文指出存在三个误区:首先认为事务所文化不存在。没有认识到“靠质量求生存、靠诚信求发展”等口号以及事务所文化设施、文体活动就是“外显式”的事务所文化，而价值标准、道德规范、行为取向是一种“内隐式”文化；其次，认为文化就是单纯做思想工作、政治学习；再次，认为事务所文化就是搞文体活动，没有认识到这类活动也是文化建设的一部分，能增进友谊、沟通情感。在调研中我们发现，上述情况的确存在。许多人对现存的价值理念、管理理念、工作习惯以及文化娱乐等活动没有意识到这就是一种文化。不过，我们也发现许多事务所已认识到这一问题，并有意识地加以建设和管理。　　在ZRHHX所，许多管理工作均通过委员会的方式来完成。如设有“市场开发委员会”、“培训委员会”、“管理委员会”，还设有专门的“文化建设委员会”。该委员会专门负责企业文化的建设，如建设统一标志、对外宣传、重要活动的安排、所的简介材料，还负责事务所的网站改造和内部网站的建设，如税务咨询网的维护，并与当地注册师协会一起承办一些论坛等。　　LXCJ所近年来搞的“凝聚力工程”，就是深层次文化建设的一个很好例子。凝聚力工程包括多项工作，其中一项是加强事务所党的领导。该所董事长同时也是党支部书记，所里有so-bo名党员，占全体员工的10%，而且近两年来还不断在发展。事务所经常召开党员会议，鼓鼓干劲，上上党课。董事长认为，事务所发展了，业务多了，但不能让员工只知道赚钱。所里有时还会请党校的老师来上课，党员经常有活动。董事长认为，这对组织的稳定，增强凝聚力起到了一定的作用。平时领导也很注意和员工的联系。董事长认为，“一个管理层不仅要关心业务，也要关心员工冷暖，了解员工的辛苦。知其思，晓其苦。必要的时候给予一定的物质鼓励，要和精神鼓励一起上”。对这一点，他的个人体会是，员工有要求通常不会讲，等他讲时再做应对往往已经晚了，此时代价更高。董事长本人也很注意这一点，无意中多交流，多沟通，空闲时间与员工打成一片。对于所里的即部门经理，蓝事长抓得比较紧，经常让他们定期汇报，还经常召开部门级的合伙人会议，一周一次。部门经理一般2-3周开一次会，平常多交流。此外，在凝聚力工程中，所里还留了比较多的净资产。留这些净资产的一个考虑是，留住一些非常优秀的。在员工成为股东时就签好这样的协议，将来离开的话这块净资产就拿不到，员工同意后才可成为股东。　　在规模小一点的所，我们也看到这种有意识的文化管理。SHXCC所是一个员工总数在40-50的人，目前有17位股东。据该所所长介绍，以前曾有两任主任师都先后离开了，第一届董事会被推倒重来，当时就是因为过于看重股东，结果事情做不下去，争斗得很厉害。后来又发生部分合伙人带客户和员工从本所分立出去的情况，导致人心不定，思想混乱。为了稳定队伍、统一思想，创造良好和谐的工作环境，提倡团队工作精神。为创利润，事务所削减了许多开支，但是员工每年出去旅游的开支不减。所长认为，大家出去旅游，有利于融洽员工之间的关系，增进员工之间的相互了解，促进团队精神。所长谈到在旅游过程中曾有意识地进行“团队训练”，组织小组歌咏比赛。评价的标准不是谁的歌唱得好，而是一个小组能否在最短的时间内完成工作。　　不过，我们也发现，在一些规模不大的所，文化管理中有一些做法值得商榷。譬如对员工思想统一的认识，有的人认为就是不应在事务所出现第二个声音，以至于破坏整个所已经形成的一种观念和默契。我们认为，这种做法在有些时候是必要的，但长此下去，会扼杀整个所的活力。没有新鲜思想，没有创新思维，对一个事务所长期的发展是不利的。实际上，是有风险的，因为一个人或一小群人的决策和思想不能保证永远正确，而以此为核心形成的事务所文化也可能就不能适应新的形势发展，最后导致整个所走上争斗、动荡、甚至瓦解。　　综合上面的调研结论可以看到，国内所在文化方面特别是管理文化方面尚处在一个逐渐形成的过程中。有不少观点是相同的，但也有不少是对立的、相左的。随着业务的发展、事务所的扩大，这些理念还会发生变化。一些有价值、有生命力的理念就有可能保存下来，一个所的文化就是这样凝练下来的，最终形成其核心。
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