成本领先与差异化战略并行实施研究--《软科学》2013年10期
成本领先与差异化战略并行实施研究
【摘要】：应用文献研究和案例分析的方法,从业务外包和电子商务营销视角,构建了一个整合成本领先与差异化战略的理论框架,并以小米科技公司为例进行案例分析。
【作者单位】：
【关键词】：
【基金】：
【分类号】：F272【正文快照】：
一、引言迈克尔·波特的竞争战略理论提出企业在应对五种竞争势力时可以采用三种基本竞争战略,即:成本领先战略、差异化战略、集中化战略;认为企业要明确选择成本领先或差异化战略中的一种作为其基本战略,如果同时追求成本领先和产品差异的优势,就会陷入“夹在中间”(Stuckin
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成本领先战略与差异化战略融合研究
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你可能喜欢注会公司战略与风险管理之战略选择（一）
第一节　总体战略
　　本节主要内容简介：
　　◆总体战略的主要类型
　　◆发展战略的主要途径
　　一、总体战略的主要类型（掌握）
　　总体战略：
　　总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。
　　【任务】业务选择和资源配置
　　公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
　　（一）发展战略
　　企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。
　　1.一体化战略（Integration Strategy）
　　一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
　　纵向一体化战略
　　【优点】有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
　　【缺点】会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。
　　【风险】不熟悉新业务领域所带来的风险。纵向一体化，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
前向一体化战略
获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权
（1） 企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；
（2）企业所在产业的增长潜力较大；
（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；
（4）销售环节的利润率较高
后向 一体化战略
获得供应商的所有权或加强对其控制权
（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；
（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；
（3）企业所在产业的增长潜力较大；
（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；
（5）供应环节的利润率较高；
（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定
　　横向一体化战略
收购、兼并或联合竞争企业
主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势
（1）企业所在产业竞争较为激烈；
（2）企业所在产业的规模经济较为显著；
（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；
（4）企业所在产业的增长潜力较大；
（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等
　　2.密集型战略（Intensive Strategy） 　　
　　密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。
　　（“产品—市场战略组合”矩阵）
　　（安索夫矩阵，1975年提出）
　　（1）市场渗透——现有产品和现有市场。
市场渗透战略
【战略描述】现有产品和现有市场
强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。
①扩大市场份额。适合于整体正在成长的市场
②开发小众市场。适合于实力弱小的企业
③保持市场份额。适合于衰退的市场
【适用条件】
此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位
①整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多
②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略
③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的
④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的
⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用
教材例子：商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为了增加其自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取飞行里数等，以吸引消费者于购物时使用他们的信用卡。
　　（2）市场开发——现有产品和新市场
市场开发战略
【战略描述】现有产品和新市场
其他区域市场＋消费者细分市场
原因：①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。②市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场。③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场
【适用条件】
①存在未开发或未饱和的市场；
②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；
③企业在现有经营领域十分成功；
④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；
⑤企业存在过剩的生产能力；
⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
一家源于美国加利福尼亚州的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，在多个地方如、巴黎等地开设主题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，最近决定在中国的上海市再建一家主题公园。
　　（3）产品开发——新产品和现有市场
产品开发战略
【战略描述】新产品和现有市场
拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。
原因：①充分利用企业对市场的了解；②?保持相对于竞争对手的领先地位；③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位
【适用条件】
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
③企业所在产业正处于高速增长阶段；
④企业具有较强的研究和开发能力；
⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
教材例子：一家以创新为中心的粮食产品公司。为使消费者对其产品有新鲜感，不断致力于开发新产品。公司看准开发大米系列食品在现有市场的潜力，推出了各种加工类型的产品，包括:
（1）方便型 （2）保健型
（3）饮料型 （4）糕点型
　　3.多元化战略——新产品和新市场
　　指企业进入与现有产品和市场不同的领域。
　　采用多元化战略有下列三大原因：
　　●在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
　　●企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
　　●与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。
相关多元化战略
·有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济）
·相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等
企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降
非相关多元化战略
·目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点
企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场
　　多元化战略优点：①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。②能更容易地从资本市场中获得融资。③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。④利用未被充分利用的资源。⑤运用盈余资金。⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
　　多元化战略风险：①来自原有经营产业的风险。②市场整体风险。③产业进入风险。④产业退出风险。⑤内部经营整合风险。
　　（二）稳定战略
　　又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达致的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
　　适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业
·可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；
·减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；
·避免资源重新配置和组合的成本；
·防止由于发展过快、过急造成的失衡状态
一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境
稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性
　　（三）收缩战略
　　也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。
　　【原因】
　　（1）主动原因。
　　①大企业战略重组的需要。②小企业的短期行为。
　　（2）被动原因。
　　①外部原因。②企业（或企业某业务）失去竞争优势。
　　收缩型战略
紧缩与集中战略
往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果
财政和财务战略
削减成本战略
更多地涉及企业的整个经营努力的改变
重新定位或调整现有的产品和服务
调整营销策略
涉及企业（或子公司〉产权的变更
战略的类型（下页）
　　放弃的类型
所有权的终止
相对频繁性
新的所有权形式
1.特许经营
全部；有限期
子公司或独立机构
全部；但仍保留贸易关系
全部；往往是永久性的
小规模卖断经常发生，属一系列行动中的一部分；大规模卖断往往是危机的表现
4.管理层与杠杆收购
全部；永久性，母公司可能拥有股权
小规模——经常性，大规模——英国和美国常用
5.拆产为股/分拆
分离而不是终止所有权，可能带来所有权的稀释，通常是永久性的
小规模——经常性，尤其是高科技企业经常发生，由管理层购入股权
准独立机构
6.资产互换与战略贸易
全部；保持了母公司的规模，只涉及资产
不常见，因反托拉斯导致小规模资产互换，大规模的资产互换多是自愿的
　　收缩战略的困难
　　·对企业或业务状况的判断
　　·退出障碍
　　对企业或业务状况的判断
　　·分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。
　　·分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。
　　·识别腾下来的资源应如何运用。
　　·寻找一个愿出合理价格的买主。
　　·放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。
　　·关于成本问题。
　　·准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。
　　·用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。
　　·企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。
　　·寻找合适的买主。
　　退出障碍
　　·固定资产的专用性程度。
　　·退出成本。
　　·内部战略联系。
　　·感情障碍。
　　·政府与社会约束
　　【例题1·单选题】（2009年）乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军国外市场的计划属于（　）。
　　A.市场渗透战略
　　B.市场开发战略
　　C.产品开发战略
　　D.多元化战略
『正确答案』D
『答案解析』由于要在国外市场（新市场）销售新型流感的疫苗（新产品），所以是多元化。
　　【例题2·单选题】（2011年）下列企业采用的成长型（发展）战略中，属于多元化成长战略的是（　）。
　　A.甲碳酸饮料生产企业通过按季更换饮料包装、在各传统节日期间附赠小包装饮料等方式增加市场份额
　　B.乙汽车制造企业开始将其原在国内生产销售的小型客车出口到南美地区
　　C.丙洗衣粉生产企业通过自行研发，开始生产销售具有不同功效的洗发水
　　D.丁酸奶生产企业新开发出一种凝固型酸奶，并将其推向市场
『正确答案』C
『答案解析』A属于市场渗透战略；B属于市场开发战略；C属于多元化战略；D属于产品开发战略。
　　【例题3·单选题】（2009年）甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于（　）。
　　A.集中化战略
　　B.市场渗透战略
　　C.纵向一体化战略
　　D.横向一体化战略
『正确答案』D
『答案解析』两家企业均为律师事务所，因此属于横向一体化。
　　【例题4·多选题】（2010年）下列具有不同特征的企业中，可以选择前向一体化战略的有（　）。
　　A.销售环节利润率较高的企业
　　B.供应环节利润率较高的企业
　　C.现有上游供应商供应成本较高的企业
　　D.现有下游销售商销售成本较高或可行性较差的企业
『正确答案』AD
『答案解析』前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。根据其适用条件可以判断答案为AD。
　　二、发展战略的主要途径
　　（一）发展战略可选择的途径
　　1.外部发展（狭义内涵：并购）。并购包括收购与合并。
　　2.内部发展（狭义内涵：新建）。
　　3.战略联盟。
　　（二）并购战略 （掌握）
　　1.并购的类型 　　
按并购双方所处的产业分类
指并购方与被并购方处于同一产业
指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。
前向并购、后向并购
指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购
按被并购方的态度分类
指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购
恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购
按并购方的身份分类
产业资本并购
一般由非金融企业进行。
目的是获得产业利润
金融资本并购
一般由投资银行或非银行金融机构进行收购。
目的是获得投资利润
按收购资金来源分类
收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的
非杠杆收购
收购方的主体资金来源是自有资金
　　2.并购的动机
　　（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
　　（2）获得协同效应。—— 用系统理论剖析协同效果
　　第一，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。（统一调配）
　　第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。 （优势互补与共享）
　　第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。 （互相促进、再创新）
　　（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
　　—— 个体理性导致集体非理性
　　3.并购失败的原因
　　（1）决策不当的并购。 （上汽控股双龙）
　　波特的“吸引力测试”：理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中
　　①“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。
　　②“相得益彰”测试。
　　收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。
　　（2）并购后不能很好地进行企业整合。 （戴姆勒——克莱斯勒）
　　（3）支付过高的并购费用。
　　对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：
　　① 市盈率法。 目标企业每股收益&市盈率标准
　　② 目标企业的股票现价。
　　③ 净资产价值（包括品牌）。轻资产企业不适用
　　④ 股票生息率：每年红利所得占买入价的百分数
　　⑤ 现金流折现法。
　　⑥ 投资回报率
　　（4）跨国并购面临政治风险。
　　防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：
　　① 加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。
　　② 采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。
　　③ 实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
　　（三）内部发展战略（Endogenous Growth）
　　内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。
　　动因（9条）
　　（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；
　　（2）不存在合适的收购对象；
　　（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；
　　（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；
　　（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；
　　（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；
　　（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
　　（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
　　（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。
　　（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；
　　（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；
　　（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
　　（4）当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
　　（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。
　　内部发展战略的应用条件
　　（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。
　　（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
　　（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
　　克服进入障碍的能力：① 企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。②
企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。③ 企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
　　（四）企业战略联盟（strategic alliance）
　　1.企业战略联盟的基本特征。
　　（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。
　　（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。
　　联盟企业之间的协作关系主要表现为：① 相互往来的平等性。② 合作关系的长期性。③ 整体利益的互补性。④
组织形式的开放性。
　　（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。
　　2.企业战略联盟形成的动因。
　　（1）促进技术创新。—— 分担投入
　　（2）避免经营风险。—— 信息沟通
　　（3）避免或减少竞争。—— 竞合，避免过度竞争
　　（4）实现资源互补。
　　（5）开拓新的市场。—— 产品增加，市场扩张
　　（6）降低协调成本。—— 不用整合（相对于并购）
　　3.企业战略联盟的主要类型　　
从股权参与和契约联结的方式角度来看
（1）合资企业 —— 体现战略意图，强调股权对等
（2）相互持股投资 —— 少量持股
（3）功能性协议
技术交流协议 —— 联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力
合作研究开发协议 —— 分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品
生产营销协议 —— 通过制定协议，共同生产和销售某一产品
产业协调协议 —— 建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中
股权式联盟与契约式联盟的主要区别
股权式战略联盟
契约式战略联盟
要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定
无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”
依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小
各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性
利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益
各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益
初始投入较大,转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格
不存在这类问题
有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作
不足之处是灵活性差
具有较好的灵活性
但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等
　　根据战略联盟在不同阶段的合作内容分类　　
研究开发阶段的战略联盟
1.许可证协议
2.交换许可证合同
3.技术交换
4.技术人员交流计划
5.共同研究开发
6.以获得技术为目的的投资
生产制造阶段的战略联盟
7.OEM（委托定制）供给
8.辅助制造合同
9.零部件标准协定
10.产品的组装及检验协定
销售阶段的战略联盟
11.销售代理协定
全面性的战略联盟
12.产品规格的调整
13.联合分担风险
　　【典型例题】
　　【例题5·单选题】甲公司是国内一家大型家电企业，主打电视机产品。经过多年努力，在消费者心目中建立了良好的品牌形象。甲公司计划并购法国一家电视机企业，该公司是全球拥有彩电专利最多的企业，在欧洲、北美地区拥有成熟的销售网络，却由于经营不善而陷入破产清算的局面。完成并购后，甲公司经过两年的努力实现扭亏，实现净利润4.33亿元。若扣除包括6.85亿元政府补贴等非经常性损益，净利润亏损2.33亿元。此时，公司接到法国某一商业法庭判决，要求甲公司向该法国企业法定清盘人赔偿2310万欧元（约2.11亿元）。根据以上案例可以判断，甲公司在并购过程中如果因为此次判决导致并购失败，可能的原因是（　）。
　　A.决策不当的并购
　　B.并购后不能很好地进行企业整合
　　C.支付过高的并购费用
　　D.跨国并购面临政治风险
『正确答案』A
『答案解析』并购失败的原因有：（1）决策不当的并购。（2）并购后不能很好地进行企业整合。（3）支付过高的并购费用。（4）跨国并购面临政治风险。甲公司事先没有预测到法国公司可能的诉讼，属于决策不当的并购。
　　【例题6·多选题】甲企业是一家钢铁企业，为了保证铁矿石的供应，打算收购澳洲的一家矿山。在收购之前甲企业要对并购对象的价值进行评估，可采用的方法有（　）。
　　A.投资回收期 　　　B.净资产价值（包括品牌）
　　C.股票生息率　　　 D.投资回报率
『正确答案』BCD
『答案解析』对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：①市盈率法。②目标企业的股票现价。③净资产价值（包括品牌）。④股票生息率。⑤现金流折现法。
⑥投资回报率法。
　　【例题7·多选题】甲公司和乙公司是两家规模相当、产品类似、设在同一地区的小型日化生产企业，属于竞争对手。两家公司都依靠银行借款缓解成长期现金短缺问题，但都因规模小，所以只能以较高利率取得银行借款。为了缓解资金压力，甲乙两家公司签订协议，决定展开合作，包括建立定期交流机制，双方就各自掌握的技术资料进行交流，组成科研小组共同进行新产品的研发等。下列选项中，反映上述协议类型的包括（　）。
　　A.技术交流协议 　　　B.合作研究开发协议
　　C.生产营销协议 　　　D.产业协调协议
『正确答案』AB
『答案解析』建立定期交流机制，双方就各自掌握的技术资料进行交流属于技术交流协议，组成科研小组共同进行新产品的研发属于合作研究开发协议。
第二节　业务单位战略（掌握）
　　本节主要内容简介：
　　·成本领先战略
　　·差异化战略
　　·集中化战略
　　·基本战略的综合分析——“战略钟”
　　一、成本领先战略
　　企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
　　通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。 　　
（1）形成进入障碍。
（2）增强讨价还价能力。
（3）降低替代品的威胁。
（4）保持领先的竞争地位。
（1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；
（2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；
（3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；
（4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低
应具备的资源和技能
（1）在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济。
（2）降低各种要素成本。
（3）提高生产率。
（4）改进产品工艺设计。
（5）提高生产能力利用程度。
（6）选择适宜的交易组织形式。
（7）重点集聚。
（1） 技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。
（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
　　二、差异化战略　　
企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势
（1）形成进入障碍。
（2）降低顾客敏感程度。
（3）增强讨价还价能力。
（4）防止替代品威胁。
（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；
（2）顾客的需求是多样化的；
（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
应具备的资源和技能
（1）具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；
（2）具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；
（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；
（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。
（1）企业形成产品差别化的成本过高。
（2）市场需求发生变化。
（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
　　三、集中化战略　　
针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势
一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略。
（1）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。
（2）由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。
（3）对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。
（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。
（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。
（1）狭小的目标市场导致的风险。
（2）购买者群体之间需求差异变小。
（3）竞争对手的进入与竞争。
　　四、基本战略的综合分析——“战略钟” （克利夫﹒鲍曼）（理解）
　　【典型例题】
　　【例题8·单选题】
（2011年）甲公司是一家日用洗涤品生产企业。甲公司在市场调研中发现，采购日用洗涤品的消费者主要是家庭主妇，他们对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感。目前，甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。在这种市场条件下，最适合甲公司选择的业务单位战略是（　）。
　　A.成本领先战略 　　　B.差异化战略
　　C.集中化战略　　　　 D.一体化战略
『正确答案』A
『答案解析』本题考核的是竞争战略。对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感，属于成本领先战略。
　　【例题9·多选题】（2010年）某企业集团的下列业务单位中，适合选择成本领先战略的有（　）。
　　A.甲业务单位，生产顾客需求多样化的产品
　　B.乙业务单位，生产购买者不太关注品牌的产品
　　C.丙业务单位，生产消费者转换成本较低的产品
　　D.丁业务单位，生产目标市场具有较大需求空间或增长潜力的产品
『正确答案』BC
『答案解析』成本领先战略主要适用于以下一些情况：市场中存在大量的价格敏感用户；产品难以实现差异化；购买者不太关注品牌；消费者的转换成本较低。这时，企业应当力求成为产业中的低成本生产者，使产品价格低于竞争者，以提高市场份额。
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