基本竞争战略融合-------成本领先和差异化的融合探讨
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基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要。企业经营的目的在于为顾客创造价值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。成本领先和差异化可以融合，应该得益于现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络技术的发展。信息网络技术的发展促进了大规模定制生产方式的流行。越来越多的企业在网上设立产品平台，让顾客能设计自己想要的产品。许多汽车、家电和服装等公司邀请顾客访问他们的网站，并根据顾客所填写的选择题式表格，设计出提供市场销售的产品、服务系统和程序等。如戴尔利用互联网为每一位大客户设计了属于他们自己的主页，从而为顾客特别设计出他们所需要的电脑，这项技术同时降低了戴尔和客户的成本，并且客户可以得到专为他所设计的电脑，戴尔可有效地降低库存。针对服装这样一个高度个性化的产品，莱维公司采用顾客定衣技术，顾客只须在公司网页上输入所需求的尺寸、颜色、面料的信息，该公司可在3个星期内送货上门，由此既没有库存，又没有销售成本。信息技术在企业生产层面和管理层面的运用，也使大规模定制、个性化生产成为可能。大量新技术在生产领域的运用，可以在低成本的前提下实现差异化。如cad、cam(计算机辅助设计与制造)、capp(计算机辅助工艺计划)、fms(柔性制造系统)、am(敏捷制造)、cims(计算机集成制造系统)等实现了企业开发、设计、制造的高度集成化，极大地增加了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，更好地适应了消费者的不同需求，降低了新产品的设计和生产成本，减少了库存成本。在管理领域，tqm(全面质量管理)、mrp(制造资源计划)、(erp)企业资源计划、scm(供应链管理)、crm(客户关系管理)、电子商务的应用，降低了企业的运营成本、管理成本和交易成本。在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。丰田并不是成本最低的汽车制造商，英国航空也不是航空业的成本最低者，但它们都在行业中居于主导地位，其原因就在于他们把差异化和低成本统一起来，为顾客提供了最佳的效用——价格比。在竞争激烈的成熟市场，尤其是竞争者的品牌有很高的知名度和顾客忠诚度的情况时，后来者要取得竞争优势，必须采取成本领先与差异化融合的战略。既要降低成本，又要创造出差异化的价值。融合性战略的潜力是巨大的，成功地实施融合性战略，可以兼得成本领先和差异化的好处，获得超过平均水平的利润。低价的差异化产品还能使企业获得更好的竞争地位。但这种潜力也伴随着巨大的风险，当企业所提供的产品无论在低成本和差异化方面都无法为顾客创造足够的价值时，企业就会被夹在中间，处于一种不利的竞争地位。每一种战略的成功实施都需要组织结构的适应和支持，成本领先战略要求组织结构具有专业化、集权化和规范化的特征，差异化战略要求许多职能的分权化和有限的规范化，成本领先和差异化融合战略在实施上难度很大。为获得比竞争对手更低成本的地位，企业要重视生产过程的控制，为了获得在差异化上的领先地位，企业要强调营销和产品开发。适用于新产品开发和生产过程控制的结构特征是不同的，为了成功实施融合战略，企业就要设计出一种既能开发差异化产品，又使成本低于竞争对手的组织结构。大规模生产模式下的金字塔组织结构模式已不适应现代生产模式的需要，将被创新的组织结构模式所取代。流程再造理论主张对企业的业务流程、管理系统进行重组和再造。许多跨国公司尝试扁平化组织、小型化组织、团队化组织和网络化组织以及学习型组织，对原有组织结构进行变革，以适应信息网络技术和大规模定制模式下新战略实施的要求。当然，并不是成本领先和差异化战略比其他几种战略好，各种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业自身独特的资源和核心竞争力，究竟选择哪一种战略，取决于企业的长处和竞争者的短处，选择一种与企业的竞争能力和环境相匹配的战略是至关重要的。公司战略与风险管理模拟试题题库
本试题来自：（2009年公司战略与风险管理模拟试题，）简单单选：一、单项选择题(每题只有一个正确答案，请从每题的备选答案中选出一个你认为正确的答案)波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中，集中化战略又可以分为：集中成本领先战略和(
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成本领先战略与差异化战略优势对比
10:14:59本站原创字体：
　　东奥提示：作为竞争战略中主流的两种战略(集中化战略是成本领先战略和差异化战略在具体的细分市场上的运用)，两者的主要优势有重叠的部分，可考多选题。我们来分析一下。
　　1、成本领先战略
　　成本领先战略是企业在能够提供质量、性能相同或相近的产品或服务的基础上，加强对自身企业成本的控制，使成本能够降到比其他所有竞争者都低的水平，从而能够使价格能够定的比其他竞争对手低，吸引消费者购买本企业产品或服务，从而拥有优于竞争对手的竞争优势，使企业实现价值增值。
　　由于企业具有成本优势，一方面由于生产量大，可以形成规模经济效应，另一方面通过长期积累能够形成经验曲线效应，这样可以双重降低单位产品的生产成本，那么当潜在进入者想进入该产业与企业竞争时，企业可以通过打价格战的方式拖垮竞争对手。同时也因为有价格战的优势，可以压制竞争对手，有利于保持领先的地位。
　　当企业具有成本优势时，一方面可以承受客户的压价，比如该产品生产成本为10元/件，售价15元/件，客户将价格压低至13元/件，对于企业来说每件还是可以挣3元的。另一方面，可以承受供应商的抬价，比如供应商集中程度比较高，将原材料价格由8元/件涨至10元/件，虽然企业的进货价格较高，但通过控制生产成本，能够抵消原材料价格的上涨。
　　在五力模型中，企业在产业内生存或发展要面临的其中一个力就是替代品的威胁。老产品能否被新产品替代主要看的就是产品的性价比，由于成本领先战略的前提是不改变产品的质量，那么通过控制成本，将成本压低，然后制定一个比较低的售价，这也就提升了性价比，降低了被新产品替代的风险。
　　2、差异化战略
　　差异化战略是企业向客户提供比竞争对手质量、性能好的产品或服务，能够更好的满足消费者，从而使消费者愿意支付较高的价格，使企业获得更多的利润，从而形成优于竞争对手的竞争优势，使企业实现价值增值。
　　企业提供了比竞争对手质量、性能好的产品或服务，能拥有更多忠实的客户，从而阻碍潜在进入者的进入。尤其对于中国人来说，买东西讲究牌子，比如某不知名企业开发一款手机，大家宁可支付高价钱去买苹果、三星也不愿去买一个不知名牌子的手机，这也该企业很难在手机行业生存、发展下去。既然企业能够提供比竞争对手好的产品或服务，消费者愿意支付价格溢价，“不差钱”，故对价格的敏感程度一般比较低。
　　企业提供差异化产品能够增强对客户的议价能力，根据五力模型中供应商、购买者讨价还价的能力，当供应者的产品存在着差异化时，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争，供应者的讨价还价能力就会增强。同时也会降低老产品被新产品替代的可能，因其价格不变，提高了质量，提升了性价比。
　　总结：成本领先战略与差异化战略所共同的优势包括：
　　1、形成进入障碍;
　　2、增强讨价还价的能力;
　　3、降低替代品的替代威胁。
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，表彰可口可乐支持奥运 80 年，支持 绿色奥运的贡献。此外，可口可乐奥运纪念章也都会以这种剩余材料制作，不仅 环保，对于普通民众来说也是一个难得的机会——可以拿一片“鸟巢”回家。 穆泰康提出的经营理念， 是一种本地和全球结合的经营模式， 既吸收全球智慧， 同时也利用本地对市场的认知来发展业务。对于可口可乐来说，帮助当地的社区 可持续发展，也是保障业务发展的基本之一。 现在，可口可乐已经不只是饮料，而是一种文化，是一种联系标志，是一种分 享的体验。 在回答美国媒体关于“可口可乐公司在北美业务没有什么增长”的提问时，穆泰 康回答，可口可乐 80%的业务都在国际市场，很多都是双位数字的增长率，尤
其在新兴市场。而在北美市场这里，也已经有所大力投资，一方面把外面的人员 调回，使得今年开始有增长；另外还推出新产品 coke zero，获得好评。 来自新华社的记者提出关于中国市场如何发展的问题后， 穆泰康谈到非酒精类 饮料市场庞大且增长快速，每年大概有 6500 亿美元。国家的都市化比例越高， 用包装饮料越多。发达市场里 70%的人都喝包装饮料，发展中国家是 30%人喝包 装饮料。中国这个新兴市场非常有活力，发展势头非常好，消费模式也在转变。 现在在中国已经有三个装瓶集团，上海在建最大总部。
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