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如何构建企业良好的内部控制环境
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塑造一种文化、内部机构设置与权责分配，构成一种整体气氛。内部控制环境包括 内部控制环境是指对建立：治理结构、加强或削弱内部控制的各种因素的总称、人力资源政策，潜移默化到行政事业单位的领导和员工的思想深处。这些因素包围着实施内部控制的单位、内部审计机制、反舞弊机制等、企业文化、实施，影响着所有人员实施内部控制的自觉性
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论改善企业内部控制环境
一、的内涵
　　控制环境是指对政策、程序的制定、执行产生影响等各种因素的总和。控制环境的状况决定了内部控制其他要素的实现程度，对内部控制功能的发挥起主导性作用。因此，控制环境在内部控制诸要素之间，居基础性地位。
　　1958年10月，美国注册会计师协会下属的审计准则委员会在“内部控制结构”中首次提出“控制环境”的概念，以“内部控制结构”代替“内部控制”，提出内部控制结构的三要素：控制环境、会计系统和控制程序，并将控制环境定义为“对特定控制政策和程序的建立、加强和有效实施有重大影响的一组因素的统称”，其中，最关键因素是与有效的控制政策和程序的制定与实施密切相关的管理当局和董事会对控制的态度。至此，控制环境才逐渐得到人们的重视。
　　1992年，美国COSO委员会在《内部控制－－－整体框架》中提出内部控制整体框架包括5大要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。报告认为，控制环境塑造企业文化，影响企业员工的控制意识，提供纪律与架构，是所有其他内部控制组成要素的基础。由此可以看出，控制环境是企业改善内部控制的基础性、关键性的要素。
　　目前我国的大多数上市公司并不是没有建立相应的内部控制系统，而是由于存在控制环境中的缺陷导致内部控制系统的失效。
　　二、我国企业控制环境存在的主要缺陷
　　（一）结构不完善，“内部人控制”现象严重
　　首先，董事会定位不明，缺乏分工。董事会是代表全体股东行使所有者职能的常设机构，也是内部控制的重要环节。在现阶段，我国多数公司的董事会定位不明，既未能把自己看作所有者的“守护神”，也没有很好地履行对经营者进行监督的职能。董事会大多缺乏分工，没有按照国际惯例分设专门委员会，其结果导致对内部控制至关重要的内外部审计、薪酬激励机制、投资融资决策等没有专门董事监督，而是由经营者一手包办。其次，“内部人控制”现象严重。我国上市公司中内部人控制现象比较严重，在缺乏有效的约束下，大股东或内部人很容易做出不利于公司长远发展而有利于个人自身利益增长的短期行为，使内部规章制度“有法不依，有法难依”。公司董事会在很大程度上掌握在“内部人”手中，而作为公司所有者代表的董事会，既不能充当所有者的“守护神”，又不能代表所有者对经营者进行有效监督，这种权责不分的公司治理结构，导致内部控制如“空中楼阁”，形同虚设。公司的现有运行机制，决定内部控制制度很难达到预期的目标。据有关调查表明，上市公司的董事会成员中，100%为内部董事的公司占有效样本的22.1%，50%以上为内部董事的公司占有效样本数的78.2%，董事长和总经理一人兼任的公司占总样本的47.7%。由此可见，我国上市公司“内部人控制”现象较为普遍。
　　（二）管理者素质不高
　　管理者素质在企业经营管理中起绝对重要作用，是内部控制的决定因素，素质不同，对企业发展所产生的影响也完全不同。在我国市场经济起步较晚，未形成一个约束、监督与激励经理人员的内外部机制。管理者享有的权利大于承担的责任，激励机制欠缺，导致管理者自我提高的动力和压力比较小，造成了管理层整体素质偏低，降低了内部控制的效率，更有甚者认为内部控制就是一堆手册、文件、制度等，使内部控制流于形式。
　　（三）缺乏健康的企业文化
　　企业文化是随着现代文明的发展而发展，是企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生产方式、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。企业文化往往是现存的一种无形的力量，影响企业成员的思维方式和行为方式，它具有一种很强的凝聚力。但我们必须认识到企业文化是一柄双刃剑，不仅可以促进企业的发展，阻止企业的衰败，同时也可能将企业推入困境。例如，郑州亚细亚集团新任董事长对集团进行调查时，发现郑亚集团机构根本无人主持运作，长期没人召集会议，自上而下的管理者对集团的性质、状况、资产分布情况一问三不知。管理者忙于私事；有的甚至利用职务之便，把家属送出国，随时做好离开的准备。这样逐渐地形成了一种消极的企业文化，那些只沾点郑亚小光的人，不以贪图小利为耻也就见怪不怪了。这种不健康的风气阻碍着企业的发展，阻碍着企业内部控制发挥作用。
　　（四）内部审计的无效性
　　内部审计是企业自我独立评价的一种活动，是控制环境的要素之一。内部审计可以通过协助管理部门监督，来促成好的控制环境的建立。我国不少上市公司未成立审计委员会，而且内部审计人员素质参差不齐，缺乏独立工作的环境，无法实施有效的内部审计。
　　（五）人事政策不合理
　　一个好的人事政策和实务，能确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行。公司必须雇佣足够的人员并给予足够的资源，使其能完成所分配的任务，这是建立适当的控制环境的基础。公司职员的胜任能力和正直性在很大程度上取决于公司有关雇佣、培训、待遇、业绩考评及晋升等政策和程序的合理程度。而我国上市公司中有一部分是原来的国有企业改制上市的，在人员的聘用上或多或少都带有国有企业的色彩，同时也没有完全建立适合本企业的人力资源流转机制，再加上外部的劳动力市场存在的约束不力，导致雇员极易产生短期行为。
　　（六）组织结构、授权和分配责任的方法不完善
　　管理部门设置合理的组织机构，明确地建立授权与分配责任的方法，运用适当的管理控制方法都可增强企业的控制意识，有助于建立良好的控制环境。上市公司这方面的制度比较健全，但在内部人控制的情况下，尽管构建的组织结构、授权与分配责任的方法以及管理方法是合理的，也难以保证公司在运作过程中能严格按照其所构建的组织结构和管理方法来操作。由于上市公司中董事会、监事会和经理层三个重要的权力机关之间未能形成有效的制衡和协调关系，加之不少公司的董事长和总经理由一人兼任，以及政府通过握有控股权而对企业进行随意干预，很容易造成权利过于集中于总经理，董事会和监事会被架空，甚至成为“橡皮图章”。
　　三、完善企业内部控制环境的对策
　　（一）建立健全内控法规体系，完善宏观控制环境
　　有关立法机构在建立健全内部控制法规体系时，应注意内部控制相关法规之间的协调统一。例如，在《公司法》、《证券法》、《会计法》及其相关行政法规涉及内部控制时，对其概念、内容、方法等表述要统一规范，避免自成体系或相互矛盾；适时修改《公司法》和《证券法》，增加保护中小股东合法权益的条款，确保中小股东的代表能够进入董事会等决策机构，使董事会真正代表全体所有者对经营者行使监督权；修改相关法律法规，允许商业银行代表债权人参加公司的董事会、监事会，对公司的重大投资、融资活动进行监控，使经营者同时接受以股东和商业银行为代表的资本提供者的监督，抑制“内部人控制”的行为。
　　（二）建立和完善公司内部治理结构
　　现代公司根据权力机构、决策机构、经营机构、监督机构相互分离、相互制衡的原则，形成了由股东大会、董事会、经理层和监事会组成的公司治理结构，其基本目的是弥补各利害关系人在信息上不对称、契约中不完全和责任方面不对等，以便使各利害关系人在权力、责任和利益上相互制衡，实现企业效率和公平的合理统一。科学合理的公司治理结构能够发挥其固有的相互监督、相互制约、相互牵制的功能，因此其本身就是一个有效的内部监督体系。在公司治理结构中，董事会处于核心地位。完善控制环境，首先，必须加强董事会的建设。只有当董事会拥有技术、智慧和才能，并能进行适当的管理时，才能有效地履行其控制、引导和监督的责任。其次，明确董事会内部分工，积极探索在董事会下设立审计委员会、价格委员会、薪酬委员会等控制机构，对确保董事会“不丧失控制的授权”，进而保证公司政策的贯彻和目标的实现，具有重要的意义。
　　（三）建立合理的公司组织结构
　　企业作为一个组织，其体系的形成和组织功能的实现都是由组织结构的正常运行来完成的，而组织结构的运行，要有规范的运作程序来支撑。一个企业面对着激烈的市场竞争，不同时期可能会有不同的经营策略，有时甚至会调整其经营战略，这都需要组织结构的优化来配合。一个企业组织结构建设的质量直接影响到企业的经营成果和控制效果。构建合理的组织结构，关键在于职责界定清晰，权责明确对等，结构层次分明，沟通渠道流畅。构建组织结构，要把握好三个原则。一是公开原则。在组织结构建设中，应力求增加结构的“透明度”，使组织结构的职责准确无误地公布于众，以利于提高内部控制的运行效率，保证内部控制的运行方向；二是牵制原则。一般情况下，授权进行某项经济业务的岗位与执行该项经济业务的岗位要分离，执行岗位与审核岗位要分离，执行岗位与记录岗位要分离，保管岗位与记录岗位要分离；三是效能原则。即在经济业务循环过程中，既要保证结果或实体意义上的公正，又要考虑运行的效率，否则，由于内部信息传递不及时而导致对外部信息反映迟缓，贻误发展机遇。因此，设计组织结构，要力求避免组织功能重叠，把能够合并又能体现牵制原则功能的职务集中设立在一个部门，以最大限度地提高业务循环的效率。
　　（四）不断提升企业管理者的素质
　　企业管理者尤其是决策者的素质是内部控制环境的决定性因素。企业管理者对内部控制的影响常常表现为两个方面。一方面是保障作用。管理者将内部控制作为一种重要的管理手段，在尽力用权力维护其有效运行的同时，对控制的遗漏和功能缺陷进行弥补和完善，使内部控制为实现经营目标服务。另一方面是抑制作用。管理者支配内部控制的权力，如果被不当行使，或者在既定的制度环境下，自设特例绕过制度或变通处理有关业务，就会使制度的执行随人的主观意志而存在不应有的弹性，这样势必导致内部控制的功能大大削弱，严重的将会引起“群体越轨”现象，使内控制度形同虚设。所以，企业管理者的素质决定了内部控制的方向、效率，决定了控制目标的实现程度。因此，必须重视提高企业管理者的素质，引导管理者树立现代管理理念，培养管理者良好的道德操守，使其价值取向和行为追求受到公司内部控制的道德约束，自觉带头执行内控制度。
　　（五）建设优良的企业文化
　　企业文化，它是一种力量，对公司制度的形成及执行程度有着极其深刻的影响，良好的企业文化氛围能为内部控制程序的执行创造良好的人文环境，所以，企业要花大力气去重视它。企业文化对员工的影响和作用，表现在三个方面，一是有助于提高职工的职业道德素质。企业文化中职工行为规范就是职业道德的一种具体形式。职工对行为规范认同及遵循的过程，就是受到企业文化影响和熏陶的过程，也是职业道德的塑造过程。二是有助于提高职工的思想文化素质。企业文化作为企业职工共同的价值观，对培养职工的团队意识、协作精神和责任感，提供了重要的方式。三是有助于增强企业的凝聚力和向心力，为使本企业职工之间、企业与职工之间在价值观念上建立起牢固的联系，发挥桥梁和纽带作用。因此，建设内部控制环境，必须注重企业文化的培育和优化，使员工始终在健康向上的文化氛围里，接受企业价值观念，增强团队意识，提高自身素质，遵守职业道德，增强企业内部控制结果的可测性。
　　（六）实施配套的入力资源政策
　　一个良好的人力资源政策，不但能够提高职工的素质，更好地贯彻执行内部控制，而且还能够激发员工的热情和创造性，有利于降低内部控制成本，弥补内部控制的缺陷，最终达到内部控制的良好效果。完善人力资源政策，最主要的有三点：一是为员工提供合理的报酬，创造良好的劳资关系，并通过科学的绩效考评，对员工实施晋升和奖励制度，使符合企业价值观的行为得到承认和鼓励，树立正确的导向；二是建立对不合格员工的严格淘汰机制，彻底打破心存舞弊意图的潜在违规者的侥幸心理，阻止其不法动机；三是完善培训措施。通过培训，使员工了解应遵循的工作职责、行为要求及业务流程，帮助他们熟悉应该掌握的岗位技能、工作内容和工作标准，以保证员工更好地履行规定的职责。
　　参考文献：
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