前些年企业常常谈企业文化，说企业文化是企业员工一起遵循的行为准则，价值标准等等。而遵循这些实际都得靠员工老板的自觉。学习好的人脑子正常，单纯，对自我的要求高，只有这种人才会自动去遵守价值观。企业文化做的好的公司，必然是因为员工素质高。中小企业搞企业文化没必要，因为不可能推行成功。
同时转发到微博&1、咨询的深度和高度与现有人员素质相距甚远
&&&&&&& 管理咨询要么从战略出发，要么从企业系统运营出发，内容战略、企业文化、平衡计分卡、绩效管理、流程优化、组织设计、品牌营销、全面预算等，这些内容组合起来，足够一个企业管理者学几年的，短短几个月的项目周期，想把这些东西都装到者的脑子里，绝无可能，甚至10%都很难实现。
&&&&&&& 作为咨询顾问，也是要通过MBA学习、前辈经验传授、熬夜苦读以及大项目历练，才勉强知道一些名词，甚至名词背后代表什么都容易搞混，那么，我们有什么理由要求一个普通的、不是很爱学习的、没有经过熏陶的者在短时间内接受那么的理论、经验和知识？显然不可能。
&&&&&&& 但是，尽管知道不可能，我们还是去做了，按照我们所认为的正确的方式、正确的内容去宣导，实际上，最后的效果可能是微乎其微的。别以为管理者对你客气，称呼老师，你就做对了，他们就信你了，理解你说的话了，别以为管理者偶尔说说自己的改变，他就真的改变了，这些都是假象，都是谎言，都是者保护自己的措施，说自己理解了，在老师面前不露怯，说自己理解了，在老板面前好交差，给老板一个支持变革的好印象，便于谋点自己的私利！
&&&&&&& 所以，目前的管理咨询与企业的者员工的素质相距甚远，企业员工的能力素质远不能支撑海量知识的吸收，也远不够理解深奥的和自己没有很大的关系的道理！
&&&&&&& 2、成果体系理论性太强，太对的东西往往没有针对价值
&&&&&&& 咨询成果往往非常注重框架结构，注重理论高度，注重操作细节，咨询顾问把大部分精力放在了这些方面的追求上，经常自己待在小黑屋里注意自己懂什么会什么，经常考虑这个理论如何漂亮，那个模型如何经典，陶醉其中，不能自拔。
&&&&&&& 但是，聪明如你的咨询顾问却经常忽略一点，那就是，企业请你来，不是看你的表演秀，也不是测试你的学识程度，更不是仰视你的高大，他们请你来的目的是请你帮助企业解决问题，企业做咨询的原因肯定是遇到问题了，即便他说不清楚问题在哪里？或者他告诉你企业没有什么问题，就像优化一下，你也不要轻易相信他。企业请你是解决问题的而不是让你告诉他你知道多少知识的。
&&&&&&& 所以，咨询顾问的思维应该有所转变，从原来的我会我能，到我发现，我思考，我又发现，到简单易行的解决方案。不建议一股脑给企业太多的体系、成果和建议，一次解决几个问题，出几个简单易行的方案，方案越简单，企业管理者思考的空间越大，进而改进提升的空间也就越大，否则，咨询什么东西都给企业考虑，者也就失去了思考进步的机会，或许，索尼的创造精神消失了说的也就是这么一回事吧！
&&&&&&& 3、咨询项目内容太多，任何项目都要搭建体系，导致企业消化不良
&&&&&&& 一般管理咨询项目的周期都至少在三个月以上，内容至少涉及三个模块至少，比较经典的搭配就是组织梳理、绩效体系、薪酬体系，这三者的组合似乎环环相扣，无懈可击，咨询说的头头是道，企业老板也听的五迷三道，于是签合同开干。
&&&&&&& 咨询的过程是充实的，会议一个接一个，大家的头脑也被这接二连三的活动搞的热了起来，开始喜欢起管理咨询，尽管这让他们很疲惫。但是疲惫也要参与，因为这是老板的要求，不做不讲政治，更重要的是，很多会议都是老板亲自参加，在老板在场的会议上，借机好好表现一下自己的能力，是很多者喜欢做的事情。
&&&&&& 于是，三个月过去了，咨询项目撤走了，老板也把精力投放到其他的事情上去了，这时候者才发现，原来搞的那些东西和自己关系真不是特别大，做与不做似乎对自己也没什么影响，职责界定了，但是还是时不时地有些新工作冒出来，部门协作的时候还是有些纠纷无法得到有效的解决，这时候他们才会，原来所谓的部门职责真的不一定需要写得很细，写的很细的部门职责真的没有几个人再愿意多看一眼，在一个企业里待了几年，如果连自己干什么都不知道，那算是白混了。其实所谓的职责清晰，无非把一些边界界定的相对清晰，简单几个词就可以概括了，无需很多工作和很多的文件，用企业的话说：浪费纸啊！
&&&&&&& 所以，咨询项目内容不建议过多过杂，一页纸说清楚的问题不要两页纸！&
&&&&&&& 4、咨询顾问只会写东西，却不知如何把东西装到企业客户的脑子里
&&&&&&& 一些咨询顾问写东西的能力很强，很短的时间内能整合出一个咨询顾问看来很漂亮的文件，很短的时间内搜索大量行业信息，很短的时间内编制很多框架结构。这些事咨询顾问的基本功，要想成为一个合格的咨询顾问也必须经过这样一关。
&&&&&&& 能写会写并不代表写出价值，写出效益。往往咨询顾问写了，也写的很好了，客户看不懂，客户一头雾水，问他为什么写成这样，他答，就是要把客户搞晕，也许他说的是玩笑话，但背后也一定代表着他们的思想，写出让客户感叹的东西，写出完美的东西，写出没有被批判风险的东西。于是乎，咨询顾问写出了很炫的东西，写出了很吓人的报告，甚至多达几百页，近千页的报告，这都是咨询顾问干的事。
&&&&&&& 问题是，咨询顾问写东西的目的是什么？为什么要写文案？是为了让客户崇拜你吗？显然不是。我想答案应该是让客户明白我们要一起干什么事，这个事是什么，为什么，价值在哪里？是要把这些东西装到客户的脑子里。只要装到客户脑子的东西才是有价值的东西，大脑是一个反应的工具，而不是一个文件接收器，我们要通过信息引起客户大脑的反应而不是告诉客户我们要说的是什么。
&&&&&&& 所以，咨询需要修炼的一个能力是如何把思想装到客户的脑子里，当你完成了这个工作，你就省却了大量书写工作，做那么多干嘛？有时间出去玩玩多好？
&&&&&&& 5、咨询成果需要文化支撑，文化支撑需要领导者领导力修炼，而当前我国企业领导者的领导力仅仅停留在权威上，没有形成影响力
&&&&&&& 任何措施的执行背后的力量都是企业文化，企业文化就像一只无形的手在指挥着员工的行为，如果没有相应的文化支撑，仅凭咨询在那里按照严格的逻辑，经典的理论去操练，所能面临的最终局面恐怕只能使咨询成果成为纸上文章。
&&&&&&& 而企业文化通常都是老板文化的影子，老板的性格特点，喜好，行为，很大程度上影响了管理者和员工的思想和行为，如果老板在咨询项目里不做出根本性的改变，那么，企业文化很难撼动，而企业文化没有变，管理手段、方法变了，这之间就形成了落差，这个落差就是激动的咨询成果和纸上文章之间的距离，这是显然的事实。
&&&&&&& 老板的改变时从领导力开始的。很多企业老板的领导力停留在权威层面，用自己的权力去压制和推进一些事情，这在一定程度上是有效地，但是这种效果不持久，哪天不压了，不退了，下面人就不动了。而一个有领导力的老板凭借自己的影响力影响员工的思想和行为，这样的老板肯能话不多，但是经常出现在员工身边，通过简单的非正式交流，给员工动力，鼓舞员工士气。而凭借权威的老板则不一样，他们是站在员工的身后，用自己的权力压制员工，一定出现问题，需要通过正式的场合，正式的文件，强制命令员工按照他的想法去做。显然员工喜欢有领导力的老板。
&&&&&&& 所以，当老板的领导力没有提升，企业文化没有支撑的时候，咨询成功很容易从三万英尺掉到地上。
&&&&&&& 6、咨询顾问做了很多看起来看漂亮但是价值很低的工作
&&&&&&& 咨询顾问的费用是挺高的，一天几千上万都有，企业愿意付出这么高额的费用给咨询顾问，肯定是看到了咨询顾问的价值，希望能赚取咨询顾问身上的价值。
&&&&&&& 但是，我们的咨询经常在干什么呢？有的在写岗位说明书，一条一条职责写，一点一滴滴改，生怕出现一个错别字，有的在统计海量调查数据，一个数据一个数据地录入，一连几天却乐在其中，还有一些顾问只能做做打字和旁听的工作。这些低级的工作耗费了咨询顾问大量有价值的时间，让咨询顾问无法抽身，无法学习提升，无法与老板进行持续有效的沟通，无法有效影响老板员工的思想。
&&&&&&& 这是咨询顾问的错，也是企业老板的错，老板，你错了，怎么可以容忍一个咨询顾问拿那么多费用却干这么低级的工作？为何不咨询他们你想要解决的问题，为何不让他们与你一起探讨企业的经营管理，为何不让你的层*扰他们，提出他们的想法与咨询顾问探讨？
&&&&&&& 咨询顾问，你也错了，你觉得你会做这些工作，所以你做了，但是，你要明白，一个人的时间精力是有限的，你做了这个就不能做哪个，与其这样，为何不做些有价值有意义的工作，把那些附加值低的工作交给企业员工去做，你要知道，那些东西对他们是有价值，你提供的辅导将帮助他们提升，是受他们欢迎的！不要剥夺了员工的乐趣。
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培训超市& (5000多套光盘)（26分）阅读下列材料，结合所学知识回答问题。材料一党的十七届六中全会提出，文化引领时代风气之先，是最需要创新的领域。必须牢牢把握正确方向，加快推进文化体制改革，发挥市场在文化资源配置中的积极作用，创新文化走出去模式，为文化繁荣发展提供强大动力。材料二乔布斯的一生都与“创新”一词紧密相连。苹果公司不仅重视科技创新，而且也重视企业文化的创新。苹果公司原有文化的核心是鼓励创新，营造良好的企业文化氛围。一方面激发公司员工的创新动力，另一方面在产品设计上专注于顾客的想法和需求，材料三某市在文化建设上取得了显著成效，当本市领导被媒体问到该市文化建设是如何取得成功的时，他说：“最初我们是凭着热情去搞文化建设，没有成功；后来，我们读了很多如何发展文化产业的书，按照书上的理论去做，也没有成功；最后，我们认真研究了本市的文化状况和特点，并总结以往失败的经验教训，根据本市的文化资源，制定出一套适合本市文化发展的政策，终于取得了成功。”（1）结合材料一、二，运用《文化生活》有关知识，请谈谈苹果公司的成功对推动我国社会主义文化大发展大繁荣有哪些启示？（10分）（2）有人认为：“促进事物发展必须具有创新意识，有了创新意识必然推动事物发展。”请运用所学的哲学知识简要评析这一观点。（6分）（3）结合材料三，运用辩证唯物主义道理分析该市文化建设取得成功的原因。（10分）-乐乐题库
& 求索真理的历程知识点 & “（26分）阅读下列材料，结合所学知识回答...”习题详情
360位同学学习过此题，做题成功率62.7%
（26分）阅读下列材料，结合所学知识回答问题。材料一&党的十七届六中全会提出，文化引领时代风气之先，是最需要创新的领域。必须牢牢把握正确方向，加快推进文化体制改革，发挥市场在文化资源配置中的积极作用，创新文化走出去模式，为文化繁荣发展提供强大动力。材料二&乔布斯的一生都与“创新”一词紧密相连。苹果公司不仅重视科技创新，而且也重视企业文化的创新。苹果公司原有文化的核心是鼓励创新，营造良好的企业文化氛围。一方面激发公司员工的创新动力，另一方面在产品设计上专注于顾客的想法和需求，材料三&某市在文化建设上取得了显著成效，当本市领导被媒体问到该市文化建设是如何取得成功的时，他说：“最初我们是凭着热情去搞文化建设，没有成功；后来，我们读了很多如何发展文化产业的书，按照书上的理论去做，也没有成功；最后，我们认真研究了本市的文化状况和特点，并总结以往失败的经验教训，根据本市的文化资源，制定出一套适合本市文化发展的政策，终于取得了成功。”（1）结合材料一、二，运用《文化生活》有关知识，请谈谈苹果公司的成功对推动我国社会主义文化大发展大繁荣有哪些启示？（10分）（2）有人认为：“促进事物发展必须具有创新意识，有了创新意识必然推动事物发展。”请运用所学的哲学知识简要评析这一观点。（6分）（3）结合材料三，运用辩证唯物主义道理分析该市文化建设取得成功的原因。（10分）&
本题难度：较难
题型：解答题&|&来源：2013-江西省新余一中、宜春中学高三联考政治试卷
分析与解答
习题“（26分）阅读下列材料，结合所学知识回答问题。材料一党的十七届六中全会提出，文化引领时代风气之先，是最需要创新的领域。必须牢牢把握正确方向，加快推进文化体制改革，发挥市场在文化资源配置中的积极作用，创新文化走出...”的分析与解答如下所示：
（1）本题难度较大，设问知识限定不明确，需要做两方面的工作，即对材料进行详尽的分析，筛选出核心关键信息，同时要对教材知识进行前后梳理总结，但凡和文化大发展大繁荣有关系的知识，都应该梳理概括，即包括文化创新、文化对人的影响、文化的作用、大众文化、中国特色社会主义文化。（2）评析观点类题目，既包括合理性又包括不合理性，就本题而言，既要着重分析创新对事物发展的重要性，同时又要看到推动事物发展的其他因素。（3）根据设问知识范围限定是辩证唯物主义，范围较大，还需要针对材料进行逐一分析，同时本题是原因类题目，要注意此类题目的语言组织，根据材料本题用到物质与意识的辩证关系、矛盾的普遍性与特殊性的辩证关系、矛盾的特殊性、认识对实践的指导作用这些知识点，需要平时强化训练，对题中相对应的信息，提取准确迅速。
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（26分）阅读下列材料，结合所学知识回答问题。材料一党的十七届六中全会提出，文化引领时代风气之先，是最需要创新的领域。必须牢牢把握正确方向，加快推进文化体制改革，发挥市场在文化资源配置中的积极作用，创...
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等考点的理解。
因为篇幅有限，只列出部分考点，详细请访问。
求索真理的历程
与“（26分）阅读下列材料，结合所学知识回答问题。材料一党的十七届六中全会提出，文化引领时代风气之先，是最需要创新的领域。必须牢牢把握正确方向，加快推进文化体制改革，发挥市场在文化资源配置中的积极作用，创新文化走出...”相似的题目：
历时三年，复旦大学课题组通过现代基因反推和古DNA检测双重验证，在没有古人检测样本的情况下，根据对后人的研究，推测出古代家族基因，宣布已完全确定了曹操家族的DNA，第一次从基因层面验证了许多同姓人群在千百年前确实是一家。这反映了①人能够能动地改造世界②实践是检验认识的真理性的唯一标准③认识往往是在困难的克服过程中发展的④人们可以认识和创造事物之间的联系①②①③②③③④
日，2011年度拉斯克奖揭晓，中国科学家屠呦呦获得临床医学奖，获奖理由是“因为发现青蒿素—— 一种用于治疗疟疾的药物，挽救了全球特别是发展中国家数百万人的生命。”青蒿素是我国在世界上首先研制成功的一种抗疟新药，是数百名科学家经过坚持不懈的深入研究而取得的成果。它的研究始于上世纪60年代中期，在当时对青蒿的试验还一度误认为其效果并不理想，以致让研究人员有废弃青蒿的打算。屠呦呦从《肘后备急方·治寒热诸疟方》中受到启发，认为高温可能对青蒿有效成分造成影响从而影响疗效。于是她大胆尝试改用乙醚提取青蒿中的有效成分，不用加热得到的提取物中的乙醚能自然挥发，这就最大程度地保留了有效抗疟成分。1971年下半年，屠呦呦提出用乙醚提取青蒿素，其提取物抗疟作用率达95%到100%，这一方法的创新对证明青蒿粗提物有效性起到了关键性作用。（1）上述材料是如何体现“实践是认识的基础”的？（8分）无数事实已经证明，方法创新是理论创新、学科创新的先导，没有方法创新就不可能实现理论创新。现代社会的发展需要更多的方法创新。（2）运用唯物辩证法的有关知识，说明为什么需要创新？（6分）&&&&
妥协是一条路径，变通是一种境界；让一分山高水长，退一步海阔天空。这一观点的合理之处在于看到了 ①矛盾双方在一定条件下可以相互转化&&&&&&&&&&& ②事物是变化发展的，风物长宜放眼量 ③辩证的否定是发展的重要环节&&&&&&&&&&&&&&&&& ④量变是质变的前提，重视点滴积累①②③④①④②③
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　　一、目前的企业文化建设落地的问题：
　　公司一再要求企业文化建设一定要落地。但如何落地？是一个大问题，是不是把企业文化纲领发下去？是不是人力资源部天天开会？是不是演讲比赛、知识竞赛或用其他形式的活动能够保证？是不是人人都记住纲领，人人都背会纲领就算落地？
　　我以为不是的。我一直认为企业文化对组织而言就是氛围的营造：工作的氛围、学习的氛围、生活的氛围。为什么有人说企业文化就是老板的文化呢？因为企业的氛围营造就是老板和各级（决策层）的行为方式来决定的。
　　孙子兵法在开篇中明确说：“故经之以五(事)，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可与之死，可与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。”
　　如果按原文翻译成现代汉语，这段话的意思是：“所以，要以如下五个根本方面的因素为基础，去对敌我双方的情况进行比较分析和评估，从而探索战争胜负的情势。这五个根本方面即：一是“道”，二是“天”，三是“地”, 四是“将”，五是“法”。所谓“道”，就是要使民众与君主同心同德，可与君主死生与共而无违疑之心。所谓“天”，就是指昼夜、寒暑与四时节令的变化。所谓“地”，就是指道路的远近、地势之险厄平易、开阔狭窄与高低向背等地理条件。所谓“将”，就是要求将帅要具备智谋、信实、仁爱、勇敢和严明等五种品格。所谓“法”，就是指军队的组织编制、将吏的职分与军需物资的掌管使用。凡属上述五个方面的事，身为将帅，都不能不过问。了解这些情况，就能打胜仗；不了解这些情况，就不能打胜仗。”
　　这里只是对原文的解释，而且是从战争的角度来分析。那么从企业的角度如何解读这段文字呢？
　　企业在竞争的动态中要立于不败之地，应该有五个方面的根本因素，一是道，那就是建立一个优秀的企业文化，能够让员工与企业主同心同德，员工的个人目标与企业的目标合为一体，才能使员工“可与之死，可与之生，而不畏危”。这绝不是一本文化手册可以做到的。需要企业各级下大力气做实际的工作。二是天，也就是密切关注竞争环境的变化，包括时局的变化、经济政策与环境的变化，能做到以变适变，方可顺势而上；三是地，也就是企业现有的基础与条件，这里包括企业发展的阶段、企业的资金条件、人才条件、管理基础与条件、各种资源的条件。根据不同的条件制定不同的战略；四是将，也就是说企业的领头人的智慧与仁德，企业各级管理者的能力与品格，这些足以影响一个企业的发展；最后才是法，通俗地说，法即谋略，在这里也可以指企业的组织架构、管理工具、手段等等。只有这五个因素都做得很好，企业才可以真正健康发展，永续经营。
　　而许多企业没有认清这些问题的排序。甚至于本末倒置了。国内的民营企业尤其突出。重“法”而轻“道”。千方百计地寻找新的所谓科学的管理方法，天天热衷于从书本上、从顾问师那里、从大学课堂上找一些各种工具拿来作实验，拿自己的企业作为理论家的“小白鼠”。而不从根本上解决道的问题，如果企业没有上下同欲，上下同心，再科学的法也无济于事。道是这五个因素的根本，只有道正确，才可以有效利用天与地，只有道正确，才有优秀的将，只有道正确，法才能发挥作用。
　　企业文化就是解决道的问题，统一思想，统一目标，统一行为，让企业上下同欲，上下同心。而我们的企业文化宣传教育是不是解决道的问题？我个人认为不是。企业文化宣传教育，无论用什么方式方法，归根结底还是在法上做文章。而真正的道的问题是没有办法通过这样的形式来解决的。
　　我过去多次强调企业文化是老板的文化。那么我们回过头来看，我们的企业文化在没有形成纲领以前，在没有宣传、、教育以前，有没有已经落地一部分？也就是说，我们在道的方面有没有优秀的地方？不容否认，确实有的。比如我们的以人为本、关爱末端员工方面，不用任何标语与口号，大家都知道和认同我们是一个非常人性化的企业，一线员工得到尊重与关心，那是因为我们有许多用事实证明的“道”，旅游也好、空调也好、庆生会也好等等。比一千条标语还有效果，比天天喊“企业是大家庭”有效。比如我们的质量意识，不用天天念“品质是价值与尊严的起点”，每个员工都已经潜移默化，这是人人都会自觉的。为什么呢？是因为企业各级确实作出了决策，大家都看到了成果。所以企业文化，不是从法上做文章，不是写出来，不是说出来，不是背出来，不是唱出来，而是做出来！
　　教育宣传是必要的，但解决不了落地问题。宣传教育不能改变思想，三个代表落地没？保持共产党员先进性落地没？天天讲天天说，检查督促，报告心得。如此之多。贪官依旧，政风依旧。要落地，需要企业各级依据企业文化纲领，按照文化的要求做出事来，大家看到了，感受到了，自然就信了，自然就落地了。这才是“道”。
　　看一下我们部分文化纲领条文。
　　我们在讲“心相通 力相聚”“坚持效能为先的原则、建立高效的组织”“团结凝聚力量 奉献赢得尊重”“用人之长 容人之短 尽人之能 达人之愿”“生命、利益、发展三个共同体”“事情第一 感情第二”等等。这些文化纲领的理念无疑是正确的。但我们有没有营造这样的氛围？不能说我们没有努力，但确实还有很大差距，那么，我们就没有办法让它深入人心。如何让心相通？如何做到事情第一、感情第二？如何与员工建立共同体？如何达人之愿？只有做出具体的证明这些理念的事情来，一以贯之地做下去，让全体人员都认为我们企业就是这样的氛围，才能让企业文化深入人心。
　　二、对组织与制度建设上的思考
　　企业规模大了，组织就一定要变革。我们不可能回到六年前的时代，那种粗放的管理肯定不能适应目前的需要。这几年，我们一直致力于此。也取得了一定的成效。明确了企业目标，界定了管理层级，搭建了各级的管理平台，充实了各级管理人才。有了职务说明书与流程，也有了绩效考核等等。我们的管理确实有了天翻地覆的变化，甚至外部许多企业以我们的为标杆。但是，我个人对目前的组织还是有一点看法的。
　　《淮南子?诠言训》中这样一句话：“非易不可以治大，非简不可以合众，大乐必易，大礼必简。”
　　这段话换成现代汉语的话，原意是这样的：不采用容易的办法不能治理大事，不采用简单的办法不能使众人步调一致，宏大的音乐必是易学易会的；好的礼仪必是简洁明了的。
　　如果用在企业管理上，我们是不是可以这样理解：当企业规模大的时候，流程与管理程序一定要便利快捷，当组织人数多的时候，我们的组织尽可能简化、环节尽可能简洁。只有这样才能有效企业，才能让众人形成合力。如果组织过于繁琐，流程过于复杂，层次过多，审批签字人也多，沟通也多，扯皮也多。那一定不会成功。
　　而我们的组织目前又是怎样的？我们的不可谓不规范，流程不可谓不多，组织不可谓不健全，制度规定不可谓不详尽。但事实上，我们在实际操作中不难发现，大家经常用一个字来形容目前的状况：累！
　　是什么造成了累？是什么造成了每一个经理人都感受到的烦？
　　我们必须从现在的组织与制度建设上查找一下原因。
　　公司目前的组织个人认为是存在问题的，比如营销系统的划分，虽然我也同意营销体系此次拆分，但我认为不应该这样分。目前的分法是不利于的统一性与各种资源的最大利用。从目前运作的情况可以看出问题了。各管各的，看似形成竞争，实则形成壁垒。下单如此、做活动如此，货品流通如此，工作信息的沟通也如此。给公司其他职能部门造成许多麻烦，严重影响了工作效率，也给整个企业的营销决策与发展造成障碍。
　　南、北、直营、物流、品牌各自形成系统以后，信息源头多了，而且容易出错。大物流下面小物流，而且南区有自己的物流，北区又没有统一物流，物流来自三个大区，直营有自己的物流。品牌部配3D、平面，然后各个区都有平面、3D，人力资源占用量又很大，效率又很低，互相又不配合，导致的局面是，要么在重复做事，要么一些大家都没管。而其他部门要和营销系统沟通，就成了三个营销公司各沟通一遍，这边通过如另一边未通过，就再来一次。如此反复，整体效率如何能高？
　　去年我们进行组织架构调整时，充分考虑到了管理幅度的问题，设置了中心，使高层管理者的管理幅度更加科学化。而到今天我们的管理幅度又回复到了一个总经理十几个人的局面。去年总经理一个人管几个总监而已，而时至今日，三个营销公司、物流、品牌、研发、技术、财务、人力、生产计划、采购外协、制造、总办，开一次总经理办公会（周例会）要十几二十个人参加。事事要总经理拍板确定，如果没有总经理定，好多事事似乎都定不下来。
　　“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，我们看一下三国时的诸葛亮先生吧，一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名管理人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？这就是幅度问题。刚开始蜀国创业之初，他老先生一人足可安定天下，可后来国家越来越大，虽然组织健全、制度健全，但孔明却依然是越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。 乃至他的死对头司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？ ”而相比较而言，魏国在三国风云中似乎并没有一个人盖过诸葛亮的风头，但魏国谋士如云，仅曹操帐下就有五大谋臣，他发挥集体智慧与力量，最终平定天下。
　　我们再回到简与易的话题上。简易的根本点在于：一是授权与信任；二是合理的组织管理架构与管理幅度；三是工作流程的简捷高效化。而目前我们缺少分公司在抱怨一张报告要等许多天还见不到回复，而内部内部查来查去又没有责任，主要是该报的都报了，就是没人拍板呵。这里面有流程问题，有授权问题，也有组织原则的问题。内部也存在着类似的情况，一件事找了好几个部门沟通得不到最终结果。一样的这里面存在着组织的问题、流程的问题与授权的问题。为什么许多人不愿意承担决策的责任？个人感觉是他同样没有决策的权力。
　　组织再造与流程梳理必须考虑的原则就是如何建立一个高效的组织。而不是考虑政治因素，不是考虑人的因素，不能公司想变就变。
　　三、我们的成本观。
　　我们是一个注重效益、成本意识很强的公司。但是，我们在密切关注看得到的成本的同时，事实上更加需要关注的是隐性的成本。
　　一是变的成本。最近几年许多企业家喜欢挂在嘴边的一句话就是“世界上唯一不变的就是变！”好象一切变都是创新，一切变都是进步，一切变都是正确的。谁若不变谁就是守旧。首先，我们确认，企业需要创新，需要因时因势进行调整与改革，才能适应企业发展与市场竞争的需要。这是绝对正确的法则。我们不能因为企业内一些人或个别人的守旧和惧怕变化而放弃改革。我们有责任与义务与改变这些人的思想与做法，也可以做到“不换思想就换人”。这些从根本上来说没有问题。
　　这里我要提出的一个观点是，目前影响许多企业发展的不仅仅是那些守旧的不变，而且有的是太善变！因为变是需要成本的。太善变不仅会造成不必要的物质浪费，而且给、给组织会带来阵痛。是的，改革一定会有阵痛的，但如果经常有阵痛，那就不是阵痛，而是长痛了。是组织神经痛。
　　我们也经常提到标准化、规范化。太善变的一大危害就表现在无法实现标准化与规范化。一套流程新人还没熟悉，高层一决策，变了；一套新的终端形象刚刚通过评审进入制作投放终端，我们又看到某种形象更好，变！就会遍地开花，繁花似锦，没有标准和统一了；一个组织架构刚刚调整好，手册也好不容易弄好了，仔细想想好象不对，变！大家又忙着搞新的职责、流程、考核。怎么形成标准？一个商标或广告创意好不容易通过大家认定觉得不错确定下来，听说别人有一个新提法，新图案，变！如何形成标准？连消费者都晕。这个成本是看不到的，可也是巨大的。
　　变的成本同样体现在物质与效率上。上述这些变，哪一个不需要投入人力物力财力？哪一个不影响整体效率？哪一个不给组织和人造成影响？
　　二是沟通的成本。刚才讲到组织与流程的问题。而目前公司因为这些造成的沟通的成本大得无法计算。如果说高层管理者经常沟通与协调是正常现象。而现在经理、主管甚至职员都在沟通中游走，一个职员在二楼三楼四楼间穿梭。可怜呵。不仅是可怜。这是非常不正常的现象。按道理说，既然组织清晰、流程明确，、权责清楚，中层以下人员只需要按程序执行就可以了，哪来那么多沟通？如此下来，许多时间都在扯皮的沟通中度过和浪费。这里的成本恐怕不止是员工的工资，而且企业的办事效率形成的无形成本比这个更多。
　　三是人力资源耗费的成本。我这里说的不是人员多了，工资多了的概念。我们不是说人力资源浪费，而是说人力资源的耗费。这里关系到招什么人、用在什么岗位、如何培养、如何使用的问题。
　　我们是快速发展型的企业，而这一类的企业是需要大量人才的。那么，人才引进、培养、选拔、保留是非常关键的。我为什么用耗费这个词？这是针对我们的一些用人现象而言的。一是招聘时过于拘泥于初始成本，不敢试、不敢用，造成了一定的职位空缺，工作无法开展，是成本；二是没有从发展的角度去考虑招聘，而仅考虑现在要他做什么。比如一个岗位，招一个一千的人能做，招一个二千的人也能做、但月薪二千的今后可以成长为主管或更高，而月薪一千的可能只能一直做这个岗位。通常我们要一千的那位了。这样就是一种耗费。岗位经常换人，却又没有成长一批人。成本巨大呵；三是只用不养。只喜欢埋头苦干的，不喜欢个性分明有思想有冲劲的。天天叫别人要学习要进步，但从来不用心培养和教育。这样还是一样，一批人耗尽了电，又换一批。所有中高层只能招招招，自己培养的极少。四是不敢使用。年轻人不敢重用，新来的不敢立即用。许多招进来的人我们经常说，要不先给两千块到***实习一下？有能力的人跑了，留下的不一定能做。
　　这其间的成本又有谁计算过？
　　呵呵，仅是一家之言，姑妄言之。
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