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十四紧缩型战略的类型
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官方公共微信浅议紧缩型战略及其在经济危机中的应用
摘要:目前正在蔓延的经济危机，已经对我国企业造成不小的影响，部分企业甚至处于破产倒闭的境地，它们要想在这种万恶的环境中维持企业的生存，以求未来的发展，就必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源条件进行战略调整，甚至重新制定战略。我认为在目前的情况下部分困难企业实行紧缩型战略是非常必要的,它可以使企业减少经营领域，缩小经营范围，紧缩财务开支，集中优势资源，增强核心竞争力，避开环境的威胁，利用有利时机实现企业的长远发展。企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业度过危机后转向其它的战略选择。企业采用收缩型战略，应该是面对情势的合理选择，不是“逃跑主义”，更不是“溃不成军”，更多的是一种调整行为，而且收缩型战略也有其存在的必要性。&
以美国次货危机为导火索的全球经济危机，使得企业的经营环境变得复杂多变，难以把握，致使许多企业由于不适应环境的变化，经营陷入困境。正如美国著名的管理学家德鲁克在1980出版的《动荡年代里的经营管理》一书中指出的“在动荡的年代里，经营者的首要任务是确保企业的生存能力、承受打击的能力、适应和利用新机会的能力。”“动荡的时代是一个危险的时代。但是动荡的时代也是对那些能够认识、接受和利用这些新现实的人们的一个大好机会。”
在经济危机的情况下，困难企业实施紧缩型的总体战略正是环境的要求，也是确保企业的生存能力的有力的指导战略。
一.总体发展战略
企业总体战略是指导企业在今后若干年总体发展、统率全局的带综合性的战略，它是制定企业各经营领域和各职能战略的依据。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：
1.发展型战略，又称进攻型战略。使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，它一般是在企业处于良好的经营态势条件下可供企业选择的一种总体战略方案。2.稳定型战略，又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。3.紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。
以上三种战略中，可以说所有的企业最不希望采用紧缩型战略，因为这与他们的愿望背道而驰。许多企业即使在时机不成熟的条件下，宁愿采用发展型战略而非紧缩型战略。其实从战略角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。企业要生存并获得发展，必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。现今企业经营者极容易走入一个误区，认为只要做大做强，企业就能生存发展。在这种经营思想指导下，采取发展型战略进行盲目扩张。企业在经济周期的高峰期会取得一定成果，一旦进入低潮期就恰得其反，后果不堪设想。而低潮期是周期循环力量衰竭的产物，是必然的发展趋势。
面对即将或已经到来的经济形势上的“冬天”，不同的企业家，都应该有自己的判断和打算。在困难的时候，减少消耗可能是等死，而奋力一搏，或许可以起死回生。但反过来说，以不变应万变，让时间来选择，暂时蹲下，或断臂求生，等着下一次跳起，熬到头就是胜利--剩者为王，也不失为好策略。
二.紧缩型战略及其特征：
上面已经提到所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略
。与稳定型战略和增长型战略相比，收缩型战略是一种消极的发展战略，在很多情况下，是一种迫于情势的选择，也是经营者不太情愿采用的一种方式。一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。在经济危机的情况下，采取战略的收缩基本上已经成为常态，成为众多企业行之有效，广为推崇的法宝。早在2008年年初，联想集团发布了一个公告，宣布将其手机业务的所有权益作价一亿美元出售予由弘毅投资为首的私募资金。1997年亚洲金融风暴中，韩国三星电子经过认真反思，决定放弃多元化经营战略，并大幅度调整战略布局，加强核心产业，进行专业化经营,正因为如此，1999年三星电子销售额达到100亿美元，纯利达11亿美元，分别比1998年增长了24%和858%。
哪么紧缩型战略具体有哪些特征呢?
对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退措施，比如放弃某些市场和某些产品线系列,甚至完全退出目前的经营领域。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。
2. 紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量,争取较大的收益和资金价值,为此,在企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。&在目前经济危机的巨大冲击下，众多国外的大企业纷纷通过裁员来降低成本，以求度过经济寒冬。前段时间，在内地拥有70万工人的台湾首富郭台铭表示，鸿海将在内地裁员10万，同时调整员工地区布局。微软在去年12月30日宣称，将进行该公司成立32年来第一次全球大规模裁员，
1月15日总共将有15000名微软员工失去饭碗，占微软全球九万一千名员工的17%。&以万科为例，则是通过少发放部分奖金的形式来实现精简员工，如万科员工二季度奖金只发50％。
紧缩型战略具有明显的过渡性质。一般来说企业只是短期奉行这一战略，其基本的目的是使自己摆脱困境，渡过危机，保存实力，或消除经济赘瘤，集中资源，然后转而采取其它战略。
三.紧缩型战略的类别
实行紧缩型战略的选择并不是盲目的，企业应该根据自身的经营状况，结合外部环境，合理选择紧缩型战略。采用紧缩型战略的企业可能是出于不同的动机，从这些动机来看，有三种类型的紧缩型战略：适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略。下面分别论述一下这三类不同动机的紧缩型战略的适用性。
(一)适应性紧缩战略是企业为了适应外界环境而采取的一种战略。这种外界环境包括经济衰退，产业进入衰退期，对企业的产品或服务的需求减少,资源紧缺等。从而导致企业的现有的经营处于不利地位,财务状况不佳,难以维特目前的经营状况。在这些情况下，企业可以采取适应性紧缩战略来避开环境威胁，度过危机，以求发展。因此，适应性战略的使用条件就是企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的不利性，并且企业认为采用稳定型战略尚不足以使企业顺利度过这个不利的外部环境。未来两年的经济形势从世界范围来看，普遍处于经济下行阶段，部分发达国家如英国、德国已出现负增长，美国经济增长率也接近负增长，日本经济状况也不理想，中国增长速度明显下降。对中国企业来说，外部需求减少，国际市场畏缩，资金回收困难，资源成本提高，融资困难加大，针对这种情况困难企业实行适应性紧缩战略以渡过危机是完全有道理的。
(二)失败性紧缩战略是指企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩型战略才能最大限度的减少损失，保存企业实力。失败性紧缩战略的使用条件使企业出现重大的问题，如产品滞销，财务状况恶化、投资已无法收回的情况下，只有撤退才有可能最大限度保存企业实力时被迫采取的战略。实施失败性紧缩战略的目的是通过收缩和退却，尽可能地保存企业实力，渡过危机，以便转移阵地或东山再起。它可以是对某一产品的战略收缩，也可能是某一产业的收缩。
(三)调整型紧缩战略的动机既不是经济衰退，也不是经营的失误，而是为了谋求更好的发展机会，实现更长远的目标，使有限的资源分配到更有效的使用场合。因而，调整型紧缩战略的适用条件是企业存在一个回报更高的资源配置点。为此，需要比较企业目前的业务单位和实施紧缩型战略后的资源投入的业务单位。在存在着较为明显的回报差距的情况下，可以考虑采用调整型紧缩战略。从根本上来说，调整性紧缩战略是一种以长远发展目标为出发点的积极的紧缩战略。目前的经济情况复杂多变，难以预料，企业应该主动调整产品、产业结构，放弃投入大，利润低的业务，寻找利润增长点，加强科研开发，不断满足市场的新需求，增强核心竞争力，提高自己产品在市场上的竞争优势。据悉，自主创新，加大技术研发力度，加速技术转化为产品的进程，再成功实现新老产品的转换，是南京富士通成功调整产品结构的操作手法。面对2009年变幻莫测的经济形势和更加激烈的市场博弈，产品结构调整，使产品更好的适应客户应用已成为一项关及成败的重要课题。2008年伊始，南京富士通就将这一年定位于打印机产品的结构调整年。于是08年南京富士通着力推广了具有自主知识产权的新产品。像其自主研发的断针轮换补偿技术、打印机参数智能设置、无级变倍页面自动压缩等智能化功能设计，均在DPK300\500\700\800\900\880\890\200等系列新产品大量应用。新产品层出不穷，加上新品整机性能提升明显，行业用户认可使用体验的升级，为南京富士通新旧产品的成功替换打下了坚实的基础。产品结构调整已带来了显著效应：南京富士通以9.43%的增长率力压群雄，领跑08年的针打市场，整体出货量和市场占有率蝉联行业第二位，在金融危机的大环境下，产品产销能力仍保持稳健增长。
四．实施紧缩型战略的基本途径：
实施紧缩型战略要有具体的计划，不是主观随意的执行。措施得当才能取得预期的目的，否则可能使企业陷入混乱，致使企业经营失败，一发而不可收拾。
(一)抽资转向。抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，以改善为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降事业有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。经济危机时企业的首要任务是生存，因此企业需要调整业务结构，压缩或者砍掉盈利能力较低的业务，以将资源集中在优势业务上。针对这些情况，抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行：
　　1. 调整企业组织。这包括改变企业的关键领导人，在组织内部重新分配责任和权力等等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。
2.降低成本和投资。包括减少固定成本，尽量将固定成本转化为变动成本；缩减非策略性成本，具体作法是将公司的业务流程和业务单元重新梳理，发现那些公司经营需要，但并不能为公司带来增值的活动，将这些活动涉及的成本无情剔除。例如，会议可以不用豪华酒店，在公司内部会议室举行；减少地区性或全国性的会议，转化成电话电视会议，以减少差旅费用；减少年会、年底旅游、团队建设活动等。减少原材料采购成本和占用成本；降低库存成本。
　　3. 减少资产。这包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地，建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些盈利的产品，以获得继续使用的资金。
　　4. 加速回收企业资产。这包括加速的回收，派出讨债人员收回应收帐款，降低企业的存货量，尽量出售企业的库存产成品等。
　　抽资转移战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及到基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管理者明晰的，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。
　　(二)在采取抽资转移战略无效时，企业可以尝试。是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。
放弃战略的目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其它部门的经营实力，或者利用腾出的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，伺机抓住更大的发展机会。此战略的目的也在于增强其核心竞争力，核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力，它是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。这对任何一个企业都至关重要，核心竞争力是企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。1997年亚洲金融风暴中，韩国三星电子经过认真反思，决定放弃多元化经营战略，并大幅度调整战略布局，加强核心产业，进行专业化经营。三星电子将多元化经营收缩于面向二十一世纪的核心业务：数字产品；并锁定竞争对手为索尼和飞利浦。正因为如此，1999年三星电子销售额达到100亿美元，纯利达11亿美元，分别比1998年增长了24%和858%。三星电子在实行战略的收缩的同时，集中优势资源，重视自身的核心能力建设，先后压缩了BP机、交换机、小家电的规模，把多媒体及家电、信息与通讯和半导体三大领域作为公司核心业务。到1999年底，三星的附属机构和子公司从65个减少到40个，并关闭了大量的海外机构，三年共减员35%，人均营业额从1997年的225万美元增加到了1999年的430万美元。
在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力，包括：
　　1.结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。
　　2.上的阻力。如果准备放弃的业务与其它的业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。
　　3.管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。
　　这些阻力的克服，可以采用以下的办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。
　　（三） 。清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下，尽早的制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。要特定指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。
六.结束语：
2009年，国际金融危机还将继续蔓延，全球经济衰退风险将继续加大，中国企业将面临更加严峻复杂的局面。在新的国际经济环境下，我们一方面要对中央政府所采取的措施给予充分的肯定，但也必须清醒地认识到，我国经济与世界经济已经十分紧密地联系在一起，我国不可能是“世外桃源”，世界经济形势的变化必然对我国企业产生重要的影响。金融危机将改变世界市场竞争格局，面对外部环境的重大变化，中国企业有必要重新思考自己的发展战略，认真评估企业外部环境变化给企业带来的挑战和机遇，分析企业应对危机的前景和对策，并根据形势的变化及时修正企业的发展战略。
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