有关快鱼导购的个人能力提升计划书书

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2015-06-09 11:18 标签： 工作提升计划书
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3秒自动关闭窗口关国光：不一样的“快鱼”商业计划书
关国光判断，“快钱”想要不断的寻找机会并占有自己的市场份额，只能依靠两个重点：一是核心竞争力，二是抢占先机
关国光：不一样的“快鱼”商业计划书
(《快公司2.0·中国电子商务》2007第5期封面报道“创业者生态调查”之二）
王云@本刊记者
创业行业：电子支付
名称：快钱
成立时间：2004年4月
目前规模：已与数百家著名企业完成强强联合，注册用户达到1600万，占据了独立第三方支付市场的头把交椅。
代表群体：围绕兴趣进行创业
成功路径：认定网络经济就是“快鱼吃慢鱼”的经济，提前做足商业计划，将传统行业上线的机会牢牢抓住。
2001年中国互联网遭遇寒冬，关国光离开网易后，好像一下子销声匿迹了。后来他说，其实在那3年里他投资了很多传统行业，有医药类，IT服务类，甚至传统制造业，还帮助三、四家企业成功融资，但最终发现他最钟情的事业还在互联网。
关国光于1988年毕业于上海交通大学船舶及海洋工程系，1993年在美国亚利桑那大学获得工业管理硕士学位。此后，他在美国纽约致力于私募基金的资产管理及互联网等高科技产业的投资工作，在高科技企业创业规划、管理和投资高增长企业，以及企业融资领域具有丰富经验，现持有美国特许金融分析师（CFA,
Chartered Financial Analyst）资质。
在美国的经历让他习惯于围绕自己的兴趣工作和生活。“我无法忍受纯技术的工作，因为你未来的五年十年基本是可以预见的，这种预见在身边很多朋友的身上都能看到：买房、买车、组建家庭……我希望自己能走一条不一样的路”。关国光坦言，去网易工作是他最重要而且正确的一个决定。1999年7月，关国光投资并参与网易开曼群岛控股的组建，任职网易资深副总裁，掌管企业的发展与战略合作。在他的努力下，网易在短短一年内，完成了重组及一亿三千万美元的融资，从一个30人的小企业跃升为具有350名员工的美国Nasdaq上市公司。
当互联网的“寒冬”过后，关国光迫不及待卷土重来。这一次他把目光投向了新兴的电子支付领域。
独具商业慧眼
2004年4月“快钱”刚成立的时候，电子商务仍是一个不成熟的新兴产业，特别是网上支付手段还未被广泛使用，这是一个电子支付企业首先要面对的问题；其次就是环伺的竞争对手：eBay
15亿美元收购的Paypal公司和阿里巴巴公司旗下的支付宝交易系统都早已进入这一市场，而大量以“-pay”为后缀名的企业也正以灵活多样的支付手段在这一领域掘金。可关国光认为，大量涌入的支付企业却正好说明国内支付市场的巨大潜力。他认定支付是伴随一定“原因”而产生的，谁抓住了这个“原因”，谁就能赢得用户。
当时市场正需要一种简单、安全、快捷的支付环境，而这种资源尚处于稀缺状态。只有抢占到了更多的资源，才能拥有更深的根基。中国本土的电子支付供应商比外国的竞争对手具有优势，因为他们对本土互联网用户的上网习惯有更深入的了解。关国光说，成立“快钱”是他人生中另一个重要而且正确的决定。
成立之初，“快钱”确立的目标就是要进入人们的日常生活，让任何有E-mail或有手机的人，都成为“快钱”的用户。关国光说，网络经济就是快鱼吃慢鱼的经济，尽管整个市场走向还并不明确，他却已经整理出一份详细的商业计划书。在他看来，中国的市场和美国不一样，中国不会重复PayPal和eBay的故事。中国市场一直是类似于战国割据，没有哪个网站可以一家独大，用户的忠诚度比较低，现在支付市场还处于洗牌阶段，“快钱”想要不断的寻找机会并占有自己的市场份额，只能依靠两个重点：一是核心竞争力，二是抢占先机。
赢利新模式
“快钱”核心竞争力在于拥有自己的业务平台，可以长期跟其他商户合作。“快钱”所有的业务逻辑和实施方法都可以在平台内完成，新业务在平台上推出也相对比较容易。一个支付企业必须有用户平台才能黏住用户，才能保证功能和其他业务增值在平台上顺利延伸。在第三方支付企业中，像快钱一样拥有自主开发业务系统的企业并不多，其他的企业所做的业务只是银行业务的一部分，往往只在价格层面参与竞争，没有核心的业务系统。关国光认为，如果不能发掘出足够突出的业务模式，第三方支付行业是没有前途的。当然要做到这一点需要花费很大精力，“快钱”目前约有三分之一的员工在为此努力。“快钱”的支付平台综合性较强，同时也非常开放，有助于合作伙伴很好的拓展销售渠道、优化业务流程和提高服务质量。
业内人士一般把当前的支付公司主要分为三类，第一类是提供网关的公司，如银联；第二类是依托网站的支付工具，如支付宝；第三类就是独立第三方支付。
市场状态决定企业的类型，与其他支付企业比较，“快钱”产品和支付手段更加丰富，这是促成“快钱”在独立第三方领域领先的重要原因。关国光说，到目前为止，“快钱”与其他企业还没有直接的利益冲突。比如支付宝，它主要做依托于淘宝平台的C2C业务，精力用在交易信誉保障方面，而“快钱”更多的是与企业合作。
除了抓市场需求外，还必须得抢占先机。目前“快钱”已经与包括Tom、网易、百度、搜狐、国美等在内的众多国内知名企业建立了战略合作，这也是“快钱”在市场迅速站稳脚跟的命脉，知名度也因此快速提升。
在这一系列战略合作的背后，“快钱”拥有一个具有一定技术优势的费率架构。关国光和技术人员都称这是一个搭积木的游戏，它有相当强大的伸展性和拓展性，根据每一个合作伙伴的具体需求可以套用其中已有的支付模式，或者重新定制新的方式，即搭上一块新的“积木”，很像天才的UNIX操作系统。
吃定传统行业上线潮
以积木式平台为基础，“快钱”在和门户网站达成合作关系后，不断向传统行业渗透。关国光称，第三方支付与传统行业紧密合作不可避免，近年来传统的行业不断从线下走向线上，电子客票就是一个典型的例子。这让拥有完全自主开发的业务系统和开发创新型业务模式能力的“快钱”有了大展身手的机会。而且“快钱”作为独立的第三方支付企业，业务模式是依托银行，专注做好增值业务，让银行和用户都能获得降低成本、提升效率和开拓业务的全新体验。
相对于竞争对手，“快钱”的特点是能紧跟合作伙伴的业务发展走，一方面，支付的行为在“快钱”系统之内，而不是在银行。像国美这样的传统企业走到线上，会有特殊的需求，但是让银行专门为国美设计一个业务是不太现实的，这正是“快钱”的最大优势；另一方面，凭借这一点，“快钱”就成为可以真正掌握用户需求的支付企业，积累了用户，增强了用户的黏性。“我们是定制性最强的支付平台，在行业的应用服务从不能收钱到收钱的过程中，我们会有意识地尝试去和他们合作。”
关国光称，如果说
04、05年“快钱”以互联网服务为主，现在的增量是传统行业为主，有些甚至是看起来和网络没有关系的业务，比如渠道业务，渠道分销的业务，它们提高支付清算的效率非常高。整体来讲模式上和以前不一样，不是纯粹的B2C的卖东西的模式，而是和传统行业的结合越来越紧，同时呈现出的机会越来越大。“毫无疑问线下的传统行业的基数太大了，挪过来一点点，可能就成为我们电子商务当中得相当一部分。”
依靠这种灵活的定制模式，“快钱”已经与数百家著名企业完成了强强联合，注册用户达到1600万，占据了独立第三方支付市场的头把交椅。
出众的执行力和快速的发展使“快钱”获得了硅谷大型风险投资基金的风险投资，并于2006年荣获第三届中国国际金融论坛十佳中国成长金融机构殊荣。
创业比以前更难
在企业管理方面，关国光认为最重要的是激发人的热情。“只有他对这件事有热情，他才会24小时都在思考这件事，对事情感兴趣的程度才能达到狂热的地步。只有真正想做这件事，才能做好这件事。”他认为，互联网是年轻人为主的企业，更需要激发热情。创新不是体力生产，需要保持创意的能动性，需要宽松的环境。他调动热情的秘诀是让员工有机会接触新鲜事物，让员工参与所有开放式例会，让员工和合作伙伴直接面对面接触，参与解决方案的制定。已过不惑之年的他仍旧喜欢和年轻人在一起，“他们有时蓬头垢面，头发乱竖起来，却兴冲冲地跑过来询问昨天自己亲手编写的程序已经有多少人使用了。”他笑着说，“他们就像男孩子玩玩具一样，喜欢拆了再看，我就让他们参与整个系统的架构。”现在，关国光最担心的事情不是竞争，反倒是提防猎头公司挖人。
对于现在的创业环境，关国光认为“比以前难了”，现在比起99年、2000年的时候，资本的充裕程度和行业内经验的人群数量发生很大变化，现在创业人群很大。他举了GOOGLE购买YOUTUBE的例子，任何一个业务方式，太明显的话，成功的可能性反而很小，因为更多的聪明人都看到了。一些在初期看似不太容易成功的机会，反而能够走得比较快。因为在那个领域没有人才和资金的竞争，在前期容易获得一些机会，也容易获得一些好的条件，这样创业者建设团队和吸引资本就相对方便一些。
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