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　　一、的起源
　　源于与的以及由此产生的关系问题。在公司治理中，的主体通常是、和以ＣＥＯ为代表的层。按照公司治理主体在公司治理中地位和作用的不同，经历了由管理层中心主义到中心主义再到董事会中心主义三个发展阶段。以管理层为中心的公司治理结构获得了，却丢掉了公平。因为在这种治理下，管理层完全掌握了公司的，这使得与公司和达到了近距离的有机结合，可以的效果和效率。但与此同时，管理层虽然公司，却不承担的，全部由承担，这显然是一种与的不对称。以股东会为中心的公司治理结构完全符合“”思想和公平主义要求，然而这是以牺牲效率为代价的，其治理思想其实是一种倒退。因为在这种治理结构下，所有权与经营权重新趋于一体化，这显然违背专业化管理和的时代潮流。基于此，从２０世纪９０年代起，股东会开始逐步将公司的控制权转交给董事会，同时要求董事会承担更多的责任，形成了以董事会为中心的公司治理结构。
　　从公司治理中心的演变不难看出，传统的公司治理思想强调主体的地位和作用。然而，面对效果不佳的现状，这种以治理主体为中心的思想很值得怀疑和反思。因为它在强调主体的同时，往往忽视对治理客体即权、责、利及其配置方式的应有重视。因此，要提高公司治理效率，应转变治理思想，由目前强调公司治理主体的思想转为重视公司治理客体的思想，即以权、责、利的合理配置为中心，建立。
　　公司治理的主要功能是配置权、责、利。在这三个要素中，权力的配置是前提，公司治理结构建立的基础是权力的配置。同时，权力关系本身也能创造出运行更加顺畅的。在公司的权力中，是一种最基本、最主要的权力，因为公司的各种最终都会通过和的相互或转移而完成并在财权上有所体现。因此，以财权配置为中心的（简称“”）就应运而生了。它有如下作用：①可以增强的广泛性和渗透性。在公司的经营活动中，财权的涉及面最广，大到重要小到日常收支都要受其影响。因此，合理配置财权可以提高公司治理的控制力和扩大控制范围，减少失控区域。②可以有效地防止的败德。代理人的败德行为主要是为了谋取私人，这种利益集中体现在上。财务治理可通过财权的恰当配置和的设立，堵塞资金漏洞，防止利益流失，从而有效地抑制代理人的。③可以提高的透明度和公平性。在当前中，最大的公平是信息上的公平，信息对称是实现主体的关键。的大部分信息是，因此通过财权的合理配置和对财权行使方案的精心设计，可增加治理主体了解企业信息的机会，减少信息的不对称性。
　　二、财务治理与的基础
　　产权即权，包括以为主的、和等。按其内涵可分为、、和等。英国学者巴在《产权的》中指出：财产的产权包括财产的、收益权和权等。从这里可以看出，产权不仅仅是一个财产归属问题，而且是一个运用问题，因而可以将产权分为（或终极所有权）和（或）。
　　表现为某一主体对所拥有的支配权，包括收益权、权、权、等权能。这一支配权显然源于原始产权主体，与原始产权主体的权能相依附、相伴随。随着产权的，财权的部能也随着原始产权主体与法人产权主体的分离而分离。这样，原始产权主体在拥有的同时，也拥有收益权这一财权（当然是产权权能）；法人产权主体在拥有占有权、使用权、处置权的同时，也拥有了与此相联系的收益权、投资权等财权（当然也是产权权能）。对于而言，由于产权分离，在拥有完整的产权的同时，也拥有全部的财权。而对于产权分离的而言，财权随着产权的而分解，只拥有部分财权。在严格的下，法人产权主体所拥有的权能具有独立性，财权在其拥有的权能范围内也具有相对的独立性。而如何从原始产权中清楚地界定的独立产权，则是中财权配置的首要问题。
　　从西方有关财务治理的研究来看，在对、、、等一系列、问题的分析中，始终渗透着问题。财务治理就是基于等，在强调的前提下，对进行合理配置，形成有效的约束等机制，实现等一系列、机制、的安排、设计和规范。而是指企业在过程中客观存在的及其所体现的。资金运动是企业再生产过程中的，它以形式综合地反映企业的再生产过程。财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的和而产生的，是财务活动、处理各方面财务关系的一项工作。简而言之，财务管理是一种。
　　在下，某种支配这一价值的“权力”是隐藏在“价值”背后更为抽象、更为实在的带支配的本质力量。从价值角度来看，财务管理就是对、流量的合理与。与此相适应的基础是对权、权、等的权。从权力角度来看，财务治理是对权与的对称性安排。其中，财务控制权具体包括、和权。所以，的规范即财务治理权的合理配置是首要的和根本的，它是影响的关键性因素，是保障财务管理高效运行的基础。而财务管理则在既定的下，成为实现的动力和源泉。
　　三、财务治理与财务管理的制度性关联
　　显然，财务治理不同于一般的财务管理。从广义的角度来讲，财务治理与都有自己的，其和分别是其最基本的制度形态。这里的产权制度是涉及财权关系界定和安排的一种，主要由、制定。组织是指为了有效地实现而进行、和工作协调的过程。与此相应的就是组织制度，包括内部的和机构安排等。这种制度主要由制定和实施，属于部门。
　　组织制度是财务管理最基本的制度形态，体现了的属性要求，具有技术科学的特点。任何类型的企业都要建立自己的财务部门，并解决其部门如何建立、彼此职责如何划分等问题，属于研究的范畴。财务治理最基本的制度形态——产权制度，则涉及企业的属性，研究企业由谁拥有、由谁治理及怎样治理，反映了企业的社会属性。因此，前者主要着眼于企业内部，涉及微观层面；后者主要着眼于企业外部，涉及宏观层面。
　　但与财务管理也存在密切的联系。首先，从制度结构本身来看，财务治理作为一种根本性的，必然通过一些具体措施来实现。这些措施包括、制度、制度等。其次，财务治理了财务管理的框架和轨道。如果说财务治理是一个关于如何在企业内部对进行配置的，那么是对该契约的实施。财务治理的模式特征在很大程度上影响财务管理的模式特征。再次，财务治理、财务管理与之间有着密切的关系。作为一种制度安排，财务治理本身不能创造绩效，它对公司绩效的作用是通过影响财务管理而间接实现的，并因财务管理运行产生绩效而有了意义，而财务管理和公司绩效又受到财务治理的根本性制约。
　　总之，财务治理给财务管理提供了一个运行的基础和体系框架，而财务管理则主要涉及具体的过程。从创造来看，财务管理是为了怎样产出较大的财富，财务治理是为了确保这种财富创造能够合乎各方的要求。从终极来看，财务治理和财务管理均是为了实现财富的有效创造，只是各自扮演了不同层次的角色。财务治理主要考察的是构成财务之间的权、责、利的划分，以及采取什么手段实现相互间的制衡，它是企业财富创造的基础和保障。财务管理则是在既定的下，为实现而采取的行动，是财富创造的源泉和动力。由此可见，二者既不能相互代替，也不能相互割裂。
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法人型联合体的财务管理
发布日期：来源：本网编辑：
[摘要]法人型联合体实际上是一种合资企业集团公司，具有产权关系复杂化等特征。为便于对联合体公司的控制，降低子公司财务和经营风险，保证联合体内部财务目标的一致性，实现联合体利益最大化，财务管理应实行相对集权制管理。
　　法人型联合体的财务管理特点
　　面对竞争激烈的建筑市场，对于国内外的大型项目，无论从资质、资金、资源、人才、专业技术，还是从规避风险的角度出发，需要组成投标联合体，共同投标。工程建设经济联合体运行有三种模式，即：合同型联合体，合伙型联营体，法人型联合体。工程建设经济联合体的特有目标就是利润最大化，社会效益最大化。财务管理是经济联合体管理的核心，通过财务管理及组织财务活动，使经济联合体达到经济效益最大化和社会效益最大化。根据经济联合体运行模式的不同，财务管理方式也有所不同。合同型联合体财务管理是分权主导型管理，联合体各方具有转强的独立性。合伙型联合体财务管理是分权和集权相结合的管理，而法人型联合体财务管理是集权型。法人型联合体相较于合同型和合伙型联合体，具有持久性，复杂性。在此重点探讨一下法人型工程建设经济联合体的财务管理。
　　工程建设法人联合体公司实际上是一种合资企业集团公司，联营各方按出资比例分享风险和利润，以股东的身份参与联合体公司的管理，联合体公司的最高决策层是董事会(联合体管理委员会)。联合体公司具有群体性、规模性、多元性、层次性、国际性的特点，这就决定了联合体公司财务管理具有产权关系复杂化等特征。为便于对联合体公司的控制，降低子公司财务风险和经营风险，保证经济联合体内部财务目标的一致性，实现经济联合体利益最大化，财务管理应实行相对集权制管理。
　　经济联合体公司财务管理的内容主要包括联合体公司财务战略的制定、财务组织机构及会计岗位的设置、财务制度的制定、财务人员的招聘与任用、投资管理、筹资管理、工程成本核算管理、利润分配、对外担保审批、重大合同管理、结算中心资金管理、预算管理、财务绩效评价、财务分析管理等。上述财务管理内容涉及联合体公司财务部、总经理办公室、公司发展规划部、各工程项目部、各子公司及相关部门。
　　联合体公司财务管理的具体内容
　　财务战略制定。财务管理战略是联合体公司总体发展战略的支撑战略。作为支撑战略，联合体公司财务管理战略服从于总体发展战略，随着总体战略的转变而转变，与总体发展战略相协调。具体工作由计划财务部拟定草案呈报联合体公司总经理办公室例行审核及总(副)经理审阅(专业咨询委员会审阅)，后经总经理办公室审定，审定后由联合体公司总经理办公室下发通知宣布执行。
　　财务管理体制的确定。科学的财务管理体质应与财务管理战略相适应，由联合体公司计划财务部拟定草案报总经理审阅、经总经理办公室审定。
　　财务机构及会计岗位设置。财务机构和会计岗位的设置应当与财务战略、财务体制相协调，其职责及人员配置也应符合公司发展的需要。明确规定财务机构和会计岗位职责，进一步加强会计管理、财务管理、成本管理、税费管理、风险管理、预算管理、项目管理、绩效管理、政策研究等职能，并随着联合体公司的发展在新设立的子公司中将这种财务机构职能模式得以推广。具体工作由计划财务部拟定草案并将其呈报总(副)经理审阅(专业咨询委员会审阅)，后经总经理办公室审定。
　　财务制度制定。财务制度是对财务战略和财务管理活动有秩序进行的基础保障，财务管理制度要具备一定的刚性、适度的弹性，更重要的是要具备一定的可操作性，否则，在执行过程中就会出现执行紊乱、约束与激励不足的状况，致使财务战略实施和财务管理活动缺乏保障，财务管理质量和绩效下降。联合体公司建立起一套符合本公司发展需要的财务管理体制。具体工作由计划财务部拟定草案并将其呈报总(副)经理审阅(专业咨询委员会审阅)，后经总经理办公室审定。
　　实行工程项目及子公司财务总监和财务人员委派管理。联合体公司为实现对各个工程项目部、子公司的财务监控，可依据公司财务管理制度而各个项目部、子公司派出财务总监及会计人员。财务总监的主要职责是：监督各工程项目部、子公司的经营管理，特别是财务政策是否符合联合体公司的总体战略，一旦发现工程项目部、子公司经营者的行为损害了联合体公司的利益时，有权责令其立即纠正;监督各工程项目部、子公司是否建立并执行了财务管理工作制度;对各项目部、子公司非委派的财务人员的上岗资格进行审查并报联合体公司备案。为保证其相对于各工程项目部、子公司的独立性，财务总监及会计人员的人事关系、工资、奖金和津贴应由联合体公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监和财务人员定期轮岗制。实行财务总监和会计人员委派制，不但可以使联合体公司的整体战略发展在各工程项目部、子公司得到较为全面的贯彻、而且能够规范各工程项目部、子公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确，有利于工程建设联合体公司整体战略目标的实现。
　　投资管理。投资活动作为财务的重要内容，在投资活动中，要对投资项目进行可行性研究调查并出具可行性研究报告，对于提高投资质量意义重大，前期可行性调查研究为投资实施以及后续经营活动的顺利开展打下坚实基础：相反往往难以保障决策质量，还有可能因前期可行性研究不完整给投资实施及后期经营留下隐患。具体工作由联合体公司发展规划部拟定草案报联合体计划财务部，由计划财务部制定方案并将其呈报联合体公司总经理办公室例行审核，经总经理办公室审定后，报联合体公司董事会(联合体管理委员会)研究审批，审批后的投资项由计划财会部集团发展规划部组织实施。
　　加强资金管理。一是银行账户管理。针对目前工程建设经济联合体公司出现的各工程项目部、子公司私自在银行开户截留现金的问题，联合体公司应加强对各项目部、子公司开户的控制，各项目部、子公司在银行开户须经联合体公司审批，所开账户必须由联合体财务部门统一管理。二是现金预算管理。为了科学合理的使用现金，联合体公司应通过整体预测，对联合体公司以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模等有一个全面的统筹安排，对于财务部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点运用和必须支付的现金。三是筹资管理。联合体公司在相近预测基础上，研究联合体公司资金来源的构成方式，选择最佳筹资方式。工程项目部、子公司所需资金不得擅自向外筹集，必须在联合体公司内部筹集，并由联合体公司财务部门负责此项业务，为提高资金使用效率还可以借助价值规律，实现联合体公司内部资金有偿使用即各工程项目部、子公司向联合体公司借款时支付利息。四是通过建立财务公司或资金结算中心，实现资金的集中管理。对联合体公司而言，公司只有控制各工程项目部、子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使各工程项目部、子公司按照联合体公司所确定的发展战略开展生产经营活动。
　　资金的集中管理目前比较常见的是在联合体公司设立资金结算中心或由联合体各方共同出资成立财务公司。做为联合体公司内部的一个独立法人，财务公司全面负责联合体公司所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的，可在联合体公司设置资金结算中心。其功能为：(1)结算功能。即联合公司内部成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理资金结算业务。(2)内部监控职能。这种统一结算模式为各个成员企业资金运作的合规性，安全性和效益性提供保证，使联合体公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌控资金状况，便于其进行整体调控。(3)资金融通功能。财务公司或结算中心以吸收存款方式将联合体公司各单位暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的方式将其分配给需要资金的项目部和企业，既满足资金需要，又减少资金的沉淀，可实现联合体公司内部资金的相互调剂余缺，提高资金使用率。
　　工程项目成本核算管理。工程建设项目管理的最终目的就是项目利润最大化，那么提高工程建设项目经济效益的根本途径就是加强施工项目的成本核算管理。在项目成本核算管理中，首先建立和完善成本核算指标体系，其次加强成本核算管理责任，建立以项目经理为主的成本核算管理班子，从预算到最后决算进行全过程控制并把责任落实到人，实现尽可能大的经济效益。
　　利润分配管理。利润分配活动是财务工作的重要内容，在利润分配活动中，应提高利润分配决策质量，扩大利润分配实施效果。具体工作由联合体公司发展规划部拟定草案报联合体公司计划财务部，由联合体公司计划财会部制定方案并将其呈报公司总经理办公室例行审核，经总经理办公室审定后，报联合体公司董事会(联合体管理委员会)审批，审批后由联合体公司计划财会部会同集团发展规划部组织实施。
　　对外担保管理。担保活动与财务筹资活动相伴相生，联合体公司无论是对内对外担保，都可能会给企业带来潜在的财务风险或损失。企业对外合作中，尽可能避免对外提供担保活动，有利于降低企业潜在的财务风险避免无谓的财务损失。具体工作由集团发展规划部拟定草案报联合体计划财务部，由联合体公司计划财务部制定方案并将其呈报公司总经理办公室例行审核，经总经理办公室审定后，由集团计划财会部会同集团发展规划部组织实施。
　　重大合同管理。合同管理是财务目标实现与财务活动开展的重要手段，在重大合同管理中，签订合同前期调研、测算以及评估合同条款的补充和修改工作做好，有利于提高对外合作决策的质量、提升合作水平。具体工作由联合体公司发展规划部、经营部、法律事务部等相关部门联合拟定草案报公司总经理办公室及计划财务部审核，经总经理办公室审定后，由计划财会部会同各工程项目部、各子公司组织实施。
　　预算管理。预算管理是工程建设经济联合体实施财务管理与控制的重要手段，作为预算的主要内容涉及企业财务活动的方方面面如投资预算、筹资预算、利润分配预算、债权债务回收与清偿预算等都应纳入预算管理的范围。在年度预算管理活动中，联合体公司预算管理职能部门是联合体计划财务部与各部门、各工程项目部、各子公司紧密联动，通过&自下而上、自上而下、反复测算、综合平衡&的方式，确定年度预算方案。具体工作由各部门、各工程项目部、各子公司拟定草案报联合体公司计划财务部，计划财务部汇总将其呈报公司总经理办公室及总(副)经理审阅，总经理办公室审定后报董事会研究审批，经董事会审批的年度预算，由联合体公司计划财会部会同相关部门、子公司组织实施。(作者：河南省建设集团有限公司总经理
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