市政环保公司顺利通过中建协整合型管理体系复评审核
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市政环保公司顺利通过中建协整合型管理体系复评审核
时间： 11:00:16&&来源：&&作者：司亮
&&& 6月4日至8日，经过中建协三位审核员的认真审核，市政环保公司质量、环境与职业健康安全整合型管理体系顺利通过复评。
&&& 此次复评审核由中建协高山、李国卿和白林三位审核员分别对市政环保公司兰渝项目、四川绵阳盐亭城镇基础设施建设项目、兰州西固污水处理厂项目和公司本部进行全面检查审核，主要审核内容包括监测和评价公司质量、环境与职业健康安全整合型管理体系一年来的运行情况、评价公司遵守法律法规和其他要求的符合性情况、判断是否符合标准的要求、发现管理体系可持续发展领域等等。市政环保公司管理者代表、总工程师张怀玉及公司副总经理张善义陪同检查组检查。
　& 由于市政环保公司管理体系认证证书到期，需要进行复评审核，加之今年新标准《工程建设施工企业质量管理制度》（GB/T）的实施，工作量及工作难度较大。市政环保公司企管部早动手，提前策划，对公司的整合型管理体系文件进行修订，最终形成《管理手册及管理制度》（2011F版），并通过北京中建协有关专家的文审，满足有关要求。
　& 在为期五天的复评审核过程中，中建协审核组结合新标准《工程建设施工企业质量管理制度》（GB/T）对市政环保公司施工生产和经营范围内的质量、职业健康安全及环境管理体系进行全面细致的审核，最终对市政环保公司在建项目提出两个不合格项，公司机关提出两个不合格项。
&&& 在6月8日召开的末次会议上，审核组认为：市政环保公司在建立保持运行三个管理体系方面做了大量工作，运行总体有效，取得了很好的经营结果。审核组同意推荐市政环保公司通过复评审核；待本次审核发现问题整改验证后，建议中心给予注册，并颁发QMS、 EMS和OHMS体系认证证书。
&&& 审核结束后，市政环保公司管理者代表、总工程师张怀玉及副总经理张善义对审核组提出的意见表示感谢，并要求相关部门和项目部高度重视检查组检查中发现的问题，并按要求完成整改；同时要求以这次管理体系审核为契机，查漏补缺，积极改进，不断提高公司管理水平。
首次会议现场
审核组讲话
公司管理者代表、总工程师张怀玉发言
末次会议现场
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摘要: 品牌整合
打造龙头企业
——访北京市政路桥建设控股（集团）有限公司总经理张闽
备受业界关注的“北京市政”和“北京路桥”强强联手于１１月３０日合并重组为北京市政路桥建设控股（集团）有 ...
打造龙头企业——访北京市政路桥建设控股（集团）有限公司总经理张闽本报记者
备受业界关注的“北京市政”和“北京路桥”强强联手于１１月３０日合并重组为北京市政路桥建设控股（集团）有限公司（以下简称“北京市政路桥控股”）。重组后的北京市政路桥控股将成为国内最大的基础设施建设企业。在揭牌仪式上，公司领导和广大员工对未来充满信心，明确今后的奋斗目标是：立足基础设施建设主业，以科技创新为支撑，以确保发展质量为前提，保持适当的经营规模和较快的发展速度，在未来几年内，使企业核心业务实力位居国内前列，力争进入中国综合实力“百强企业”，成为国内基础设施建设领域的龙头企业，实现国有资产的保值增值。
记者：张总经理，您好！经过合并重组，“北京市政路桥控股”已经成为国内首屈一指的基础设施建设企业，您能谈谈新公司下一步发展的主要思路和战略定位是什么样的？
张闽总经理：市政路桥的合并重组，面临非常好的时机，各级领导班子和广大员工对合并重组也寄予了很大的期望，并且积极投身到合并重组中来，我们对“市政路桥控股”的未来充满信心。
我们现在的基本思路是：确定一个奋斗目标，强化四大业务板块，加快三个调整，加强五项管理。
“强化四大业务板块”就是围绕基础设施建设主业，实现企业优势资源的重新组合和配置，集中精力发展和壮大市政工程、路桥工程、设施养护、建材生产四大业务板块，构建一个服务基础设施建设的产业集群，形成一个完备的产业链条。
“加快三个调整”就是产业结构的调整、组织结构的调整和经营方式的调整。这是我们实现上述目标必须要做的三项工作。
其中，产业结构的调整就是重组后，我们将按照市国资委“有进有退、有所为有所不为”和“进而有为、退而有序”的思路，集中精力做强做大基础设施建设的四大核心业务，有步骤地退出与主业无关或关联度较低的辅业领域。
由于“市政路桥控股”是在市政、路桥的基础上组建而成的，原有的组织架构、企业结构如何调整，如何建立起适应市场的经营方式，这是一个非常重要的问题，需要认真细致地进行研究。所以在组织结构的调整上我们目前的想法是组建四个集团，形成三个管理层级。四个集团是：市政集团，主要从事市政基础设施的施工；路桥集团，主要从事路桥方面的建设；养护集团，主要负责城区、郊区道路桥梁的养护绿化工作；建材生产集团，主要从事基础设施建设所用的建筑材料的生产。当然，在条件具备的时候，我们还要集中企业的科技发展资源，组建一个科技集团。三个管理层级：第一个层级就是“市政路桥控股”，它担负战略管理中心和投融资中心的职能，着眼于“市政路桥控股”整体的发展决策，实施重大战略投资，不直接从事生产和经营。第二层级是四个子集团，它们担负利润中心的职能，在控股公司领导下进行主营业务的产业投资和经营管理。第三层级是三级子公司或项目公司，它们担负成本中心的职能，直接从事产品和工程项目的经营，控制成本费用的支出。
在经营方式的调整方面，重组后的“市政路桥控股”，将实现资本运营、产业经营和产品经营的有机结合。控股公司主要从事资本运营，通过市场化手段和上市公司等融资渠道，进行低成本的适度规模扩展，不断优化资产配置，为基础设施建设主营业务的发展提供保障。四个子集团主要从事所在业务领域的产业投资和经营管理。第三层级的子公司或项目公司主要从事具体的生产经营活动，不再投资组建新公司。
“加强五项管理”就是我们在实施上述三个调整的过程中，要加强企业的五项管理工作：以全面预算管理为主线，以强化执行力为核心，加强我们的战略管理、财务管理、资产管理、人力资源管理和基础管理等五个方面的管理。
记者：合并重组后，新公司在开拓外埠市场和国际市场方面有什么打算？
张闽总经理：在开拓外埠市场方面，除了港澳台，我们涉足的领域已经遍布全国３１个省市和地区，近年来，先后参加了山东济青、河北石安、山西太旧、辽宁锦阜、内蒙呼包、新疆乌奎等４０多条高速公路建设，总里程７００余公里。我们还在山东淄博、陕西黑河、辽宁大连、黑龙江哈尔滨、江苏江都等地承建了自来水厂、污水处理厂工程，以及机场改扩建、垃圾卫生填埋场工程。在国外，承建了伊拉克、巴基斯坦、赤道几内亚等国的２４０公里道路和桥梁工程，承建了伊拉克水厂和斯里兰卡四个城市的供水工程。
合并重组前，“北京路桥”的外埠工程虽然活源充足，但施工能力不足，不得不压缩外埠市场。而“北京市政”具有专业人员多、施工力量强的优势。合并重组后，可以把“路桥”开拓外埠的能力和“市政”的施工能力、管理经验结合在一起，加大开拓外埠市场的力度。这不但有利于扩大“市政路桥控股”的经营规模，而且可以从容应对“后奥运”北京建筑市场的不确定性，对于我们企业经营的平稳发展是大有好处的。
记者：重组后的新公司准备如何整合品牌资源，在维护和打造企业品牌方面有什么设想？
张闽总经理：品牌在当今世界经济发展当中，尤其在市场竞争当中的作用确实非常大，品牌已经成为建筑施工企业最为重要的资产，品牌战略对于一个企业的生存发展至关重要。多年来，“北京市政”和“北京路桥”通过长期努力和拼搏，通过长期的实践培育，在市场上形成了非常好的品牌效应，积淀了相当深厚的优秀企业文化内涵。
特别需要说明的是，“北京市政”和“北京路桥”都是从政府管理部门、事业单位转变过来的。从告别政府管理职能、成为面向市场承揽工程的施工企业那天起，我们两家就把品牌建设放在了企业发展的突出位置，探索从科技进步、经营开拓、工程施工等方面，打造企业品牌，而且形成了比较接近的核心价值观和经营管理理念。譬如，“北京路桥”把企业使命概括为“为社会提供精品工程是不变的主题，为客户提供优质服务是永恒的追求”，“北京市政”把企业使命概括为“服务城市建设，建造精品工程”。
我们合并重组以后，就面临着如何整合品牌资源、品牌战略如何进行的问题。这个事情我们正在研究，但是有两点是可以肯定的：一是，两个企业已经形成的企业文化和企业品牌，将是我们打造“市政路桥控股”品牌的雄厚思想基础。我们将把两个企业几十年来的光荣传统和文化精华概括出来，把这些年来打造品牌的经验和教训总结出来，研究“市政路桥控股”的品牌战略，在这方面，也想请专业咨询机构和专家们帮我们来整理。二是，把两个优秀企业的品牌资源整合在“市政路桥控股”名下，就要处理好共性和个性的关系，也就是既要有“市政路桥控股”这个大品牌的共性，有一个统一的对外形象，又要适当保持两个集团原来的文化特点，让下属单位在实践中不断丰富品牌的内涵。
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