跨国营销与采购案例：印度客户与中国公司如何开展合作
案例研究：我们是如何帮助印度客户克服在中国从事投资、采购及营销项目遇到的跨文化边界的困难和问题的
尹朝安，经济学博士，北京优西国际咨询有限公司董事长
作为一家拥有美国和西班牙国际合作伙伴，并且主要客户传统上来自西欧、北美以及其他发达国家，中国最重要、最有影响力的提供行销、采购和投资咨询服务的公司，北京优西国际咨询有限公司（UCC）已接受许多国际公司的委托，特别是自从九十年代初，我们承担向这些大公司提供在跨文化背景下所必须的各类咨询服务和后勤支持，找到可能的解决方案，克服他们在中国开展各类市场营销、产品采购、投资项目时候所遇到的困难、问题。过去十多年以来，由于我们一直致力于帮助发达国家的国际客户成功地打入中国市场，取得了巨大的成功，也赢得了一定的声望。
从21世纪初开始，发达国家以及发展中国家，如印度、东欧、拉丁美洲的的一些中小企业开始与我们接触，寻求我们的帮助。这些国家的企业寻求我们帮助的目的，对于我们的详细需求和以往的其它欧洲、美国的客户是一样的。和前期打入中国市场的国外企业一样，他们一直非常努力地想打入中国这个既对他们推销产品和服务有着巨大吸引力，又快速增长的市场。但是，令他们非常吃惊的是，当他们在中国拓展业务时，他们中的大多数都遇到了许多严峻的困难和问题，因为中国在过去十年已发生了很大变化，整个市场已日益饱和，竞争更加激烈，非常令人注目。
有许多原因可以解释为什么这些外国中小企业在中国碰巧遭遇到这些困难或问题。本文试图运用我们丰富的经验，探究他们遇到这些挫折之下的深层次原因，并提供我们对于这些问题的解答。
本文由我们遇到的印度客户的三个事例构成，说明我们自2003年以来就一直协助他们在从事市场营销、采购和投资活动活动。
本文试图描述我们与几个印度客户的4年的经验，运用案例研究的方式，来展示我们如何与他们进行交流，如何帮助其寻求解决办法去处理遇到的文化差异问题，以及在协助印度客户面对中国国内的合作者、供应商、消费者，以及进口商、分销商、零售商在内，开展整个市场营销、采购、投资领域的公司方面与中国合作者沟通的过程中，所取得的和积累的独特的经验。我们一直与这些中国厂商保持频繁的接触。
从这些案例的阐述，我们可以得出这样的结论：对于许多类似这些印度公司的外国公司来讲，选择进入中国市场是一个巨大的挑战，这意味着他们需要进行艰难的学习、克服挑战、适应新的环境和需要完成本土化整合这一过程。因此，对于面对这些无形的障碍的外国中小公司来说，严格和专业化的咨询服务是至关重要的。他们经常缺乏足够的人力、物力和财力资源打持久战。
由于中国与其他国家如印度在文化和思维习惯上有很大差别，加上各自的实力和信息的不对称，这些印度中小型企业在尝试销售自己的产品到中国来时面临着许多困难和问题。显然，仅仅依靠他们自己的努力在中国市场崭露头角将面临巨大的挑战。但是，在中国做生意他们必须乐观而自信。在优西国际这样的可以提供一流的国际营销咨询服务的本土专业咨询机构的帮助下，他们将能够在最少的时间内，以最低的成本获得最多的市场信息，以确保在这个充满竞争的环境下成功。
本文中案例分析的目的在于运用我们在中国几个行业丰富的经验，就如何帮助印度客户跨越文化界限的困境在中国成功地做开展业务，尽可能地展示出一个全面、综合的、客观的平衡的画面。我们并无意去表现任何种族、文化和精神的歧视或是对彼此的偏见，而是去尝试在两个相邻国家之间建立真诚有效的沟通。我们也不想在两国之间传达任何关于困难多过优势，威胁大过机遇，负面多于正面的信息。
相反，尽管存在许多文化上的困难或问题，我们更愿意将之称为两国之间的文化差异。正如俗话所说：有志者事竟成，我们相信在两国双边企业界相互、双边的合作具有广阔的前景，甚至在多边的国际舞台上完全有合作的可能，我们对两国的商务前景充满了乐观，也更为自信地为与中国做生意的印度客户提供服务。
我们希望这些愿意与中国做生意的印度公司，不论作为进入中国市场的先入者或后来者，都能从我们这里学习到应如何适当定位自己，寻找到合适的顾问公司一起工作，依靠当地类似UCC一样的咨询顾问公司，透过不同的生动案例研究，制订分销及采购策略，并成功执行运营战略。
早在本世纪初，我们就在中国行业展览会上接触过一些印度的矿商以及其他产品供应商，并就我们怎样帮助他们打入中国市场举办会谈。然而，那时由于服务定价以及文化差异等因素，我们并没有就帮助印度企业进入中国市场达成合作协议。直到2003年10月中旬我们第一次应印度工商联合会的邀请，参加首届“印度制造”展览会上，遇到了与其他印度公司一同参会的利兰公司（ALL）的代表，引起了他们对我们的浓厚兴趣和关注。
2003年10月以来，优西国际与印度第二大汽车制造商举办一系列双边会谈、讨论和商议，并最终在12月与客户签订服务协议。这次与印方合作标志着我们公司从2003年底将与印度客户一起工作的新开端，并在投资项目执行、与印度客户、政府组织和工业协会合作过程中对于印度商业文化、客户在营销和采购市场的文化差异获得了非常深刻的认知和了解。
本文由我们与印度客户合作的三个案例组成，并阐述从2003年底首次与印方合作以来，我们如何帮助印度客户从事投资、采购及营销项目的。
本专题描述了我们四年来与印方的合作，并将通过我们与印度客户共同为争取中方合作者而一同执行的营销采购及投资活动，论证我们如何解决文化冲突带来的问题，展示我们积累的独到经验。通过以下几个各有侧重的生动案例分析，我们诚挚希望想要打入中国市场的印度公司能够知道怎样找到像UCC这样的本土咨询公司来进行合作，找到正确的分销渠道，让关键行销活动在中国顺利执行。
案例一：利兰
汽车有限公司自2003年下半年在中国的投资及采购活动
2003年十月我们开始接触印度第二大汽车、发动机引擎制造商（06年批发量达13亿美元，汽车、公共车及引擎产量达8万件），由于我们曾帮助一些西班牙公司在天然气、液化石油气、汽车改装等行业在中国市场投资并取得了成功，印度公司希望在我们的帮助下，其天然气引擎在中国也能取得很好的市场。
我们的专业服务给印度公司代表留下了深刻印象，十一月他们来到中国和我们洽谈合作。在对我们递交的咨询建议书开展交换数封电子邮件后，我们举行了会谈，并最终在12月底签订合同，来帮助他们找到更多的投资项目，并对其两家现有意向合作的中国企业（北京内燃机公司和中车汽车服务有限公司）及已经有过往来的第三家潜在合伙伙伴江苏牡丹汽车公司进行评估。
第一阶段：投资谈判（2003年10月——2005年5月）
2004年5月到7月，我们完成了前期的咨询工作。在提交了一份全面的关于中国汽车市场调查以及相关合作伙伴的评估咨询报告书之后，我们和印度公司就接下来的两个在中国执行的项目咨询服务签订了为期一年的合约。但是让我们没有料到的是，我们在利兰公司整个项目执行的过程中遇到了许多困难，主要包括以下三个方面的问题：文化差异、印度客户的技术弱点和政策障碍。
当我们为ALL公司进行市场调查为其投放市场举行有关行销活动的同时也与中国的汽车制造商沟通并希望他们对此感兴趣，但是我们遇到的是拒绝或托辞等让人尴尬的困难情形。二月，我们开始给我们所知道的所有中国汽车及引擎制造公司发邮件或传真希望他们能有兴趣与ALL公司合作，我们打电话确认并谈到我们提到的合作提议，甚至上门游说希望能建立合作关系，但是让我们感到意外的是大多数公司对此没有兴趣，也非常不情愿与我们合作，比如北京最大的三个公共汽车及旅游巴士制造商：北京的交通车辆制造厂、北京客车厂、北京北方车辆公司，都拒绝在二月的洽谈会上同印方进行技术交流。
还有一个例子就是在湖南安源公司下属的国有企业：平湘客车厂，在我们就关于提议举办技术交流和相互合作的事宜发送邮件和传真之后，与公司的女厂长交谈，似乎强势的她断然拒绝了我们提出的与之合作的建议。据她说，该公司近年来正有开拓海外市场，将它们生产的公共汽车出口到孟加拉国。
我们没有预料到中印商业合作竟有如此之多的困难，例如，当我们联系黄海客车有限公司的时候，他们就根据与塔塔汽车公司的经验对印度汽车产业做出了相同的评价。
在我们联系的公司中，只有少数一些公司对我们的建议做出了反应，表现出一定的兴趣。但让我们感到意外的是：尽管一些公司在第一次交谈时就与我们合作表示兴趣，不久却又丧失兴趣。比如与第一次联系的牡丹汽车有限公司临近的张家港市江苏友谊汽车有限公司的时候，执行总监丁元朝先生开始说，就他看来，他们公司是有兴趣和我们谈合作的，但是，当他向占有公司23%股份的徐志祥董事长报告后，我们的提议就被否决了，原因是徐认为从ALL的介绍和官方网站看来，印度汽车工业发展不如中国，因此友谊汽车有限公司就失去了同我们再商谈下去的兴趣。
3月份在北京举行的商用车展上，我们到现场去找丁先生谈合作，他向我们转达了他的上司徐董的意见。许多汽车、底盘制造商就印度汽车业给了我们同样的看法。当然，他们可以答应与我方进行一次会晤，但是结果显而易见——技术交流，这能带来什么？我们担心什么结果都没有。
另一个两难境界的例子是在二月十六号，我们去保定的长城汽车公司访问，并以小册子和CD宣传片的形式向他们新建立的客车公司的总经理郑春来先生和副总谷晓泉先生进行介绍，并与他们讨论怎样与ALL公司进行汽车和底盘项目的合作。他们说ALL的车型已经过时，而且在技术和外观上都落后于中国。他们自从产品上线以来，新设计的客车就一直很受欢迎。现在他们在寻找合资方面的汽车及底盘制造商作为合伙伙伴，并已经准备和瑞典的Scania公司谈合作。他们的陈述让我们很尴尬。之后虽然我们又花了很多精力让长城公司考虑和ALL合作的可能性，在和ALL代表的进行直接会谈之中，他们在外商的面前同样表出令人尴尬的局面，全然看不上印度的第二汽车公司。后来，我们从各方了解到，该公司的上述愿望并没有如他们愿，成为现实，相反，其海外开展的业务市场遇到了较大的困难，几乎惨淡经营。
相同情况的还发生在已经停产、等待重组的吉林柴油机厂，开始他们对与ALL合作有些兴趣，但不久我们与厂长经理助理贾宝强先生在展览会上面谈之后，他引用了中国机械部前部长张小虞先生的话对我们说，印度的汽车工业发展缓慢并落后于中国，而且相对于国产大功率引擎，ALL生产的引擎功率太小了。
当然，也有例外情况。比如我们联系了一家建立于50年代、位于四川省乐山市的老牌国有企业乐山客车厂，该企业在90年代中期之前有很好的销售业绩，但是从那以后的几年，乐山客车厂陷入财务困境，并最终被地方政府宣布破产。那时东风汽车集团想要并购它，但至今没有得到有关成功收购的消息。我们和该集团的杜宇成厂长联系后，他就采矿设备所使用的发动机的合作事宜表现出极高的兴趣。然而，在对他们的报告进行研究后，我们发现不适合向ALL推荐这个合作伙伴，因为该公司的总资产很少而负债率却很高（总资产：人民币43
410 000元/&
负债率：197%）。在很大程度上，他们很想吸引外资，并购它，并使其重新焕发活力。因为不合适，我们还是没有把它列入合作名单。
下表列出了印度公司联系过的几家中国公司对于之前想要与之合作的的基本反应和态度：
丹东黄海汽车公司
他们的技术人员说以前和塔塔汽车公司沟通过，认为印度公司在设计方面比较落后，他们不愿意与印度公司合作。
江苏友谊汽车公司
他们的态度变化。开始他们很有兴趣，但调查之后他们拒绝了印方提议。
河北长城汽车公司
刚开始，他们倾听我们的推荐。但他们看不起印度公司，却表示愿意与斯堪尼亚合作。
江苏牡丹汽车公司
开始他们与印方相互交流，准备在越南共同投资，而公司的新老板对印方进行一系列调查并从金龙汽车公司得到一些负面的评述，于是他们对印度公司看不上。
吉林柴油机厂
该公司一度经营破产，正在整合重组，他们希望能吸引外资，但在与印方会谈之后，他们表示前机械部长曾说过印度汽车业发展不如中国，所以他们看不起印度公司。
四川乐山客车厂
公司破产，也很希望能吸引外资，求生存，但由于其高达197%的负债率，我们没有把它推荐给印度客户。
中车集团骊山客车厂
我们进行了一些商务洽谈甚至谈到合资，但合作条件保守，而且非常珍惜自己的底盘制造厂，不会把它作为合资资产。这样，那家已买到的在福建底盘制造厂形如虚设，尽管有生产的权利却没有产品。
他们根本不愿意与印方合作，但是从个人成绩考虑出发，考虑到和整车中车汽车搞好关系，他们愿意和印度合作。
他们更希望把他们的产品出口到印度市场，而不是在中国与印方合资办厂。
金龙汽车公司
他们一直与某些印度公司有合作往来，并试图打入印度市场，他们对外宣称印度汽车行业发展不如中国，其他中国公司在没有实际考察的情况下听信了这家公司的评述。
我们可以找到很多理由来解释为什么。一方面ALL设计制造的引擎功率不如以往从国外进口的产品，甚至比不上国产或者中外合资企业的产品。他们当然很清楚外国供应商向中国市场供给的产品，因为这些供应商要么是他们的竞争对手要么是他们的客户。这就是我们在调查推广过程中遇到的根本问题。
另一方面，这个问题与中国人的普遍心态有关。在调查和推广的过程中我们发现一个最普遍的现象，即：大多数中国人，包括一些商业人士在内都极端热衷于引进和追求国外最新颖的设计最先进的技术和最大的功率，以及最高端豪华、舒适时尚的工程设计技术。
一些中国公司和某些中国人对于印度存有文化或者心理的偏见。他们总是认为印度不如中国发展（例如基础设施和饮食情况），所以印度没有任何中国去学习的有价值的经验。他们一直盯着欧洲或美洲的发达国家，并且认为那些来自欧洲、美国、日本及韩国的东西总会比发展中国家（比如印度）要好。
这是典型的崇拜欧美国家，看不起小国、发展中国家的现象，当然与“夜郎自大”还是有所不同的。
在汽车行业里，畅销产品是那些欧式设计风格，功率高达200-350马力的大型引擎。因此，中国引入了大量由欧洲日本和韩国设计制造的欧式风格产品。
同时，他们很少关注从西方国家引入设计和技术的成本，以及中国劳动力技能水平低下的不相容性，甚至完全忽略了这两个重要的因素。在中国就是具有中国特色的方式。我们必须找到一个方法来帮助他们来摆脱或回避当前的心态。
另一个我们认为同这些中国汽车生产商那里寻求合伙很困难的重要因素就是许多中国人一直对印度汽车生产能力缺乏充分的认识和了解，更不用说，对与印度第二大汽车制造商的了解和认识。某些时候，我们发现他们对印度工业的优势有某种形式的无知、误解，甚至偏见。这种现象在全世界都很普遍，如果印度企业家决心在中国做更多的生意，从中国赚到钱，则对类似ALL这样的公司而言，有必要推行强而有效的营销推广和宣传活动以克服这些两种不同商业文化下心理和文化上的差异性。
如果我们从另一个角度来看中国对于印度汽车业缺乏了解和认识这个问题，我们可以肯定地说这就是ALL决定在中国进行投资之前和决定之时，我们要推出这样一个重要的可行性研究项目的原因之一，目的在于协助ALL公司同中国汽车制造商进行调查和推广。
让我们另举一个例子证明中国人对印度的汽车制造商的态度。在调查和宣传期间，我们发现很多中国汽车产业业内人士对印度国内最大的汽车生产商---塔塔汽车的评价也并不高。塔塔集团自行研制的车型Indica在日内瓦车展上亮相之后，其母公司就在北京等地设立了办事处，虽然自2004年就与一个中方汽车制造商签署合伙协议，但是塔塔汽车公司还是在中国遭到彻底的失败，我们将在最后一节通过详细的个案研究讨论和阐述这个实例。巧合的是，由于日国家对汽车产业出台了新政策，原计划由陕西中车公司提交给国家发展和改革委员会的对中国-印度客车制造项目的可行性研究报告被否决了。
在全面分析了新的汽车产业政策之后，我们建议印度的客户选择合并和收购中车骊山客车厂以规避新政策的限制。经中车公司总部批准，我们与中车骊山客车厂采用新的方法签署了一项协议从而使得项目得以向前迈进。
虽然困难重重，但我们已经提出了各种解决方案去克服这些障碍。例如：
第一、与中国汽车厂商组成联营或者一体化实体
我们强烈建议ALL在同西安骊山的合资企业中车汽车维修服务有限公司合作时，要在客车类型的设计和制造上集中优势资源，扩大销售的分销渠道（网络）以覆盖广大的中国中西部和农村地区市场，而后直接进入城市交通市场及长途运输市场。
同时，可以将有意向成为合作企业的北内集团制造的柴油引擎出售给中国其他巴士/旅游巴士制造商，如江苏牡丹和其他中型卡车制造商。
根据这项重大提案，我们想向ALL提出另一种辅助性建议，对于ALL来讲，更好地一种方案就是找到一个印度公共交通公司或投资者来中国成为下游客户或合作伙伴。从而与某一个或几个中方合伙人建立公共交通合营关系，并在某些城市公交线路或市内交通开展客运业务。这项提议可分为以下四个论点：
1、中车公司一直担忧将来成立合资公司后将巴士汽车销往哪里，事实上，并没有一辆印度品牌的巴士或印度生产的巴士在中国的土地上行驶过。谁来进行这个零的突破，敢为天下先呢？我们必须考虑为ALL在中国的巴士运营设计一项实验项目。
2 、我们都知道，在中国城市和内陆城市有一些很好的建立客运合资企业运营的例子，例如，西班牙的阿尔莎集团（Alsa
Spain）已于几年前在中国成立了四个跨市道路旅客运输合资企业，早在天津的第一次合资企业期间，Alsa已购入西班牙伊利莎儿（Irizar）在天津合资制造厂制造的Irizar巴士，继而，Alsa将它的交通合营扩大到了北京、石家庄、上海和重庆等市的市内交通线路。通过这一环节举措，Irizar巴士找到了销售的目标市场，Alsa也获得了很大的收益。这两家西班牙公司也在中国汽车行业中打造了长久的有着广泛知名度的品牌。
。正如一些案例研究表明，投资于公共交通业务并不意味着它就是亏本生意。，就像我们已经知道，自从中国的公共事业服务行业对非政府投资开放放松管制，如特许非政府组织经营市区路线，越来越多的私人投资者和海外投资者对投资于中国的公共交通业务表现出了极大的兴趣。有一研究显示，一些来自香港及韩国的投资者在广东和湖北省投资设立道路客运或城市公共交通合资企业。由于他们带来了先进的管理机制和新理念经营运输业务，他们正从所投资的公共交通事业项目中获利。
、投资于城市公共交通业务并不需要巨额的资金投入到实体中，一条线路约20辆巴士（总值为人民币500万元）就足够得以运营。如果将百分之五十的投资投入营运设施，我们估计1000万元就足以让一个巴士合资企业开始运作。投资者获得准入并没有很多的政策阻碍或技术壁垒需要克服。通常，投资者只需向市政交通部门申请获得特许执照租用某些固定的运输线。当地市政府一向欢迎租用路线的任何投资，因为低水平的票价的缘故，与一些IT行业相比较起来投资回报期可能会比较长。如果我们引入一家广告公司（不管是中国还是印度企业）将广告做上巴士，这将会为客车的合资企业带来一个稳定的收入来源。
第二、双边推广策略
在两个月之久的调查和推广期间，我们找到了一个明智的方法来摆脱以前和目前的困境，一方面促进ALL的在华投资项目与ALL的汽车制造商投资市场营销计划相结合，另一方面ALL在华的所有的产品采购计划均以锁定从他们采购为目标。这就是我们所说的"双边推广策略"
通过这一双向途径，我们发现相互导向和一体化计划会带来很多好处：首先，ALL和它的中国合作伙伴在双方资源的配置层面上都能找到共同合作的平台和在比较优势的原则上相互补充。这是互惠互利，相辅相成的。
其次，在此战略下，中方企业就很少有机会拒绝我们的提议并要求建立一种另一种层面的战略关系。换句话说，他们很难找到任何可信的借口拒绝我们与其商业对话的建议。
我们以前的经验表明，如果我们只建议与中方单方面合作比如游说他们与ALL组建合资企业，假如他们没有这样的真实需要，将很容易拒绝我们的要求和提案。但是我们通常发现，他们大多有多元化的要求和需要，至少他们都有"进口需求"和"出口需求"
。如果我们能够运用的战术而且符合他们的需求，将很容易说服他们向我们第一次敞开大门，然后就可以有机会谈他们与ALL之间的合作了。
当然，对于迫切需要吸收国外资金和技术重振而财政又困难的国有企业来说，ALL有必要修改这种双边的战略，或者使用其他手段。例如，如果ALL提出建议，将部分产品出口到其他国家和地区以赚取外汇谋求生存。中方合伙人将会很乐意继续奉行ALL的安排，因为他们也希望国际化。
这种合资企业以出口为导向的计划，在中国既受单个企业，也受政府部门的欢迎和关注，效果一直不错。ALL提出与骊山客车厂合资就是一个利用这一策略争取与中方的合作很好的例子。
第三、与欧洲的同伴建立伙伴关系
由于大多数中国人具有强烈喜欢欧洲的生活方式以及欧式风格的汽车产品的倾向，因此我们建议ALL打入中国市场时有必要与一些欧洲伙伴结成战略联盟。这也是ALL摆脱目前在中国的营销困境的一个方法。
正如以上所讨论的，多数中国人有喜欢外国的生活方式和产品的强烈倾向，特别是来自欧洲国家的西化的生活方式和他们大多数的产品很受中国消费者的欢迎。这与两个世纪以来西方丰富的物质文化与时尚化精神有着密切的关系。日本和韩国的产品和文化也日渐流行。与此同时，中国人更注重日本和韩国则从西方国家借鉴了更多的渊源。
关于ALL 的案例，我们知道ALL起源于英国利兰汽车公司（Leyland Motors），与日本的日野汽车公司（Hino
Motors）和意大利的依维柯、西班牙的Irizar等进行技术合作。目前，英国的Hindura集团（印度最富有家族之一，创建于英国，以其家族和兄弟名称命名的私营公司）和意大利的依维柯是ALL的主要股份持有者，然而，大多数中国人并不知道ALL的这些重要特征。他们所知道的一切就是ALL是一家印度公司。如果我们每次都向中国的合作伙伴强调ALL不是单纯的印度本土公司，而是带有西方背景，那么他们将更加关注ALL的西方贵族地位，而非蔑视ALL的实力。
这就好比我们强调在所有人与人之间的关系以及国家外交关系往来中的"血缘关系"。如果ALL对任何一个中国人始终传达这样的信息，并与这些欧洲公司如AVL,
Deutz等组成一个财团一起在中国开展项目，不管是研发还是生产，我们肯定ALL在中国市场成功的可能性将会更大。
第四、强有力的公关活动
正如我们注意到美国的康明斯发动机公司（Cummins）很多年以来在中国市场取得了很大的成功，我们曾经研究过其获得巨大成功的原因。发现其中一个重要因素就在于它在中国发起了强有力的公关运动，尤其是它成功游说北京市政府和北京市城市运输公司采用它的引擎。没有成功的公关活动，又怎么能成功游说北京市政府和北京城市公共交通运输公司在北京已拥有三个公交车制造厂的情况下选用自己的发动机？当然，Cummins在技术上的巨大工业实力、资金实力、商业扩张和其他各方面都有助于它的成功，没有这些因素，Cummins在技术和资金层面上是很难想象它是如何能够负担得起在东风和重庆建立两个合资企业。
意大利依维柯最近联合该国环境和土地部为北京市政府城市公共汽车捐出价值450万欧元的清洁燃料发动机（达到欧洲四标准）以满足2008年奥运会的要求。首批价值350万欧元的300台发动机于2004年7月送到北京。依维柯的捐赠，被视为依维柯在中国首都针对其竞争对手Cummins的一个重要的公关活动之一。
因此，我们想建议ALL：为什么不能都选择一个中国城市如西安，在该市城市公共汽车上采用ALL的引擎呢？我们可以帮助ALL向市政府游说发起这样一个公关活动，说服其城市公交公司采用ALL的引擎。这个实验性的项目迟早必将是ALL在中国城市的起点。
公司政治：导致挫败的其它原因
由于我们已找到了各种解决方案来解决在迈向成功路上遇到的困难，该合资项目进行顺利。但我们没有料到，由中国企业内部的权力斗争引起的几宗公司的政治事件摧毁了这些项目。
这些中国的国有企业的政治导向性管理，主要管理者及有些人的很多的偏见导致在与外国公司的谈判中不坚持一致的政策。中车公司和北内集团在2005年后一个接一个地更换他们的总经理，新任经理拒绝履行以前的承诺。我们可以援引中车汽车维修服务集团作为很好的例子，以显示公司政治是如何从内在影响我们的项目。
我们没有预料到骊山客车厂2004年8月新上台的厂长并不熟悉巴士厂的管理，他根本不顾原来合作条款的规定，不仅拒绝了我们的新提案，还利用其个人关系请求江苏中大公司收购他们的工厂。事实上，所有中车公司参观利兰有限公司的高层管理人员，都认为该公司技术能力和管理技巧远优于其附属骊山客车公司。虽然我们建议该厂长亲自访问利兰有限公司，但是他保持自己的立场，并没有接受我们诚挚的建议。他思考问题的逻辑是，印度汽车产业并不如中国发达，他将不会与利兰公司的合作。他说与印度同行合作将会使他在同事和汽车业内人士面前没有面子。
2005年初，作为新上任厂长，他提出的建议没有被通过，因此他不得不离开公司。因为中车汽车公司内部的意见分歧，甚至在他们总部存在有冲突的权力争夺，中车公司的总经理被调到一个新的职位。新上任的总经理不承认先前的承诺。尽管利兰公司的董事们曾经拜访他，但再次访问，没有得到任何反馈。最后，双方之间的谈判无法再继续下去，于2005年二、三月间中止。
相反，由于印度客户对业务非常精通且用心和全情投入，这个上市公司与每个候选方都进行谈判。它每次都派出代表向我们咨询，了解中国合作伙伴的信息。它希望通过在中国建立一个合资企业而成为进入到中国市场的一个国际化公司。
第二阶段：采购项目（2005年5月到2006年6月）
1 ）汽车零部件采购项目
2005年6月，我们签署了作为印度客户提供汽车零部件采购顾问的合同，为期1年。他们要求我们做采购的研究，并从以下厂商中挑选合适的供应商：
-湖北省咸宁飞天方向机械制造商
-福安漳州市正兴钢圈有限公司。
-北京汽车进出口公司
- 中车汽车公司
-山东省潍坊柴油机制造厂
文化交流的问题和我们提供的解决方案
多数中国公司对印度公司的询问表示出了怀疑的态度，并没有及时做出答复。他们仍然认为印度人因为贫困，负担不起钱从中国购买的商品。根据他们以往的经验，他们还认为印度公司低效和腐败现象是阻挡双方顺利合作的障碍。
针对这种情况，一方面，我们与中国供应商通过电话沟通;另一方面，我们建议印度公司访问中国的供应商以表达其与中国供应商合作的诚意。之后，我们向这些当地的中国供应商派出代表到，并向印度公司提交中国供应商的调查和评估报告，最终双方之间建立了信任。
因为印度人深受英国的法律的影响，所以他们做生意非常小心并严格遵循程序。他们对产品技术、生产条件和有竞争力的价格保持较高标准。这也导致中国公司常常抱怨这些要求过于苛刻。
在这个问题上，我们经常会告知中国企业印度客户的市场营销观念和惯常的做法，这样双方可以互相了解，在生意上一起合作。就像谈恋爱和结婚，合作需要一个过程。如果双方都能够从中受益，通过共同解决问题达成一项协议的是有可能的。
2) 技术转让和许可项目
2005年5月，我们开始协助印度客户与北汽福田汽车公司沟通洽谈出口卡车和大巴士到印度市场的技术转让或许可协议(TTA/TLA)。通过2006年6月的互访和进行技术交流，双方在北京签署了合作协议，这标志着在过去的一年里双方合作已经开始起步。
双方谈判中出现的问题和我们提供的解决办法
中方并不完全信任外方，当外方不断根据其自身的需求要求提供资料时，中方因担心受到印度人欺骗和技术失窃而非常警觉，行动缓慢，甚至在合约签订之后，中方还是不信任印度公司，他们只在印度方面支付资金后才信任了印方。谈判过程中，他们甚至要求印度公司用现金来交换设计、草图。
由于印方在其本地市场对汽车产品有大量的需求，这促使他们在与其他中国公司多次谈判失败后急切地想与福田达成协议。虽然他们不满于中方的态度，但是在全盘考虑后他们还是接受了中方的付款条件。
这再次证明了如果贸易是对双方都有利，且双方都做出妥协，协商将会最终达成。不过，谈判也暴露了中国企业在国际技术合作领域缺乏经验。例如，公司的权力过于集中，同级别的相关部门权力相互分离以及缺乏沟通和协作；负责该项目的工作人员是年轻人，缺乏处理国际技术合作方面的经验。例如，他们并不知道技术专利权及转让的国际收费标准，并将之误认为是国际贸易的佣金。他们还把一些常用的付款方式如T/T，L/C误解为这是我国在易货贸易中的现金付款方式。
第三阶段：采购合同的执行过程（从2006年7月）
2006年6月和7月，随着与北汽福田公司签订技术转让和许可协议，我们的印度客户与中国供应商的合作关系向前推进到实施阶段。
由于中国客车制造商只是想转让技术和客车模型，买卖双方较容易做出决定。收到印度客户首期付款后中国客车公司迅速签署了合约。8月，福田汽车公司加快执行了这一协议。从11月至12月，当印度客户派出代表来北京付第二次分期款时，福田终于向印度客户交付整套技术。合同在年底基本完成。
轻卡技术许可协议在执行中出现的问题
虽然技术许可协议已于今年6月份签订，事实上，TLA合同下的其他两个附加协议还尚未签署，双方均陷入持久战，这也影响了印度客户的本地市场的发展。经过我们的协调，我们总结到双方之间下列分歧/差异：
1、印度客户想要与中国的供应商结成战略性联盟，而后者则只是想在一些具体项目中合作。
、中国供应商不接受印度客户的合作协议，认为是印度公司有太多的要求，而印度客户不满意是因为他们觉得中国的供应商只把他们当作是一个销售卖方而非合作伙伴人。
3、由于当地市场的研究结果不断变换，印度客户频繁要求调整技术解决方案。中方认为印度公司对它所需要的没有一个清晰的规划。相反，印方只是一味地要求某些内幕信息，这引起了中方对他们戒备的态度。
4、印度客户提出了一项建议即对动力系统进行研究和开发，但是，一方面中国的供应商不愿意与他人分享其研究成果，另一方面中国供应商的独立研究成果并不符合印度客户的要求。
5、印度客户要求根据基本协议，在三个主要协议开始生效后支付首期付款，中国供应商并没有收到钱，因此他们拖延执行协议并设置了很多限制，这也导致了印度客户该项目的进展被延迟。
我们解决分歧的建议
1、这两个合作伙伴并不完全信任对方，显然中方在没有收到研发款项之前根本不会采取进一步的动作。然而，当事双方一年多里一直在谈判却没有一方想要半途而废，因而有机会相互妥协以及在更深的层次合作。
2、作为妥协，中国的供应商同意取消许多对印度客户的限制，作为回报，印度客户也转而按照原来的协议执行首期付款。
在2007年2月，印度客户派出的代表在我公司陪同下拜会了福田公司的管理以缩小双方的鸿沟。经过1天的谈判，双方签署了谅解备忘录，备忘录中包含了我公司的最终建议。
2007年5月之后的最新进展以及挫折
印度缔约方建议原协议应从技术许可协议改为技术合作协议，具体条款应该随后执行。但中国方面没有同意接受印方新的提案，这是第一次提案原则上的根本变动。中方坚持其以前的立场，从TLA到
TTA 或 TCA都没有让步，因为他们十分担心丧失竞争力以及向印度买方及潜在的竞争对手泄露轻卡技术。
至于为什么去年5月以来LCV项目一直受挫还有其他原因：印度客户与中国的供应商就该项目至少有两个关键分歧即： 1、成本目标；
2、双方之间的优先差异：印度客户要根据TLA敲定其他两项协议,而中国供应商则要敲定产品的规格。
针对上述两方之间存在的分歧，我们敦促双方回到谈判的正轨，促成他们在TLA基础上达成另外两个协议，同时最终确定产品的型号，双方都必须通过妥协向前迈进回到正轨。虽然经过我们的努力，游说中方改变态度，可是，由于上述差异得不到根本的解决，印度客户担心中方动力系统无法按照印度方的市场投放计划要求完成开发任务，整个战线拖得过久，影响了国内业已开发的卡车项目上马，转而与日本的日产汽车公司谈判，向其寻求轻卡技术合作和转让技术。
日，他们与日本日产公司签定了建立合资企业的框架协议，10月29日正式签署合资协议。期间，福田公司虽然得到消息，表示全面妥协，但是，由于印度公司已经与日本日产达成合资协议，福田公司提出的妥协要求为时已晚，2年来与印度公司的轻卡技术许可项目宣告流产。
（未完待续）&
该文经过筛选,部分精选被发表在&管理学家&杂志2010年9月刊
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