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商业模式设计与创新
商​业​模​式​大​全
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设计商业模式的10个关键点
利润在哪里？
昨天的回答：利润伴随着市场份额最大的供应商
今天的回答：利润伴随着商业模式最好的供应商
唐太宗贞观年间，有一匹马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘大师选中，出发前往印度取经。
17年后，这匹马驮着佛经回到长安，重到磨房会见它的驴子朋友。老马谈起这次旅途的经历，浩瀚无边的沙漠、高入云霄的山岭、终年不化的冰雪、大海的波澜壮阔&&神话般的境界，使驴子听了大为惊异。
驴子惊叹到：&你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的道路，我连想都不敢想。& &其实&，老马说：&我们跨过的距离是大体相等的，当我向西域前进的时候你一步也没停止。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前进，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一生就围着磨盘打转，所以永远也走不出这个狭隘的天地。&
杰出人才与平庸之辈最根本的差别，并不在于天赋，也不在于机遇，而在于有无人生的目标。
&& &同样的企业，有一流的设备、有一流的人才，老板从早忙到晚，从年初忙到年末。有的企业赔得一塌糊涂或在微利中挣扎，而有的则赚得盆满钵满，其差别的原因就在于是否找到了适合自己的商业模式。
你运用的商业模式是不是因为竞争激烈而出现了很长时间的微利状态？如果是，你就应该探索一种新的运作模式的，因为这是必然的，所以一旦你忽视，就会落后于人。比如工业设备的微利状态催生了韦尔奇的客户解决方案的产生；家电行业的微利状态催生了国美、苏宁的超越，同时也催生了海尔的市场链和业务流程革命。过去人无我有、人有我优、人优我转的经营理念一直影响着我们的决策，在今天，我们要设计出新的商业模式来应对竞争，而不是人优我转。
合适的才是最好的。什么叫合适的才是最好的呢？我们说，这个企业的商业模式好不好，有什么标准来评定，就要看是否合适你这个企业。
木桶理论与斜木桶理论
木桶理论强调均衡发展；斜木桶理论强调要有重点，寻求突破。
木桶理论大家比较熟悉，它强调的是均衡发展，我们农村用的木桶是一片一片对成的。
木桶盛水多少，取决于最短的那一片。
企业效益如何，取决于最弱的一环。
理论上强调要补充最弱的那一片。这种理论一般比较适合大型企业，有核心竞争力的企业，比如跨国公司，各方面能力都非常强，他们的竞争对手之间也是那样。
&&& 还有一种理论叫斜木桶理论，它强调的是核心突破，与木桶理论不一样的地方在于，形象的比喻就是把木桶斜放，木桶盛水多少，就取决于最长的一片，其他各片可以依次递短。强调的是核心竞争力，一般中小企业要在专业化的基础上打造你的核心能力。比较适合中小企业。
& &&不同的企业有不同的选择，至于你选择哪一个，这要根据企业自身的情况。
木桶理论是美国农业专家韩丁博士提出的。1982年，韩丁博士来中国考察农业机械化水平。他发现，和美国相比，中国农业机械的配套比太低，是制约中国农业机械化水平的瓶颈。在美国一台拖拉机平均要配50件农具，即配套比为1：50，因为其农场化作业，从整地到收割全部机械化，所以，配套比很高。而中国农机的配套比当时只有1：1.2，动力浪费非常严重。农业机械化水平是一个综合比值，尽管当时动力绝对值大于美国，但是机械化水平和美国确是无法相比的。当他在农村看到中国农民盛水用的木桶时，突然来了灵感，打了一个形象的比喻，说中国农机化水平就像木桶里的水，盛水多少取决于最短的一片。当时文章发表在《农业机械》杂志上。当时，我在郑州农业机械化学校读书，读了真篇文章印象很深。
1995年，我在深圳给企业作咨询、诊断的时候，发现很多企业有一流的设备、有一流的技术，但是营销成为制约企业发展的瓶颈。联想到木桶理论，我就把木桶盛水多少取决于最短的一片、企业效益如何取决于最弱的一环的比喻，作为名迪专家团的广告词。这句话后来在咨询圈慢慢被咨询师广泛引用，对提高企业整体管理水平，提高企业短板，突破营销瓶颈，起到一定的作用。
今天，中国企业正面对强大的竞争对手，正在与跨国公司进行激烈的竞争。在这种情况下，斜木桶理论显然更适合现在处于弱势的中国企业。需要通过聚焦强化自己的核心能力，有重点才会有突破。建议中国企业家培育核心能力，聚焦客户价值。
&&& 所以说，不管是木桶理论也好，斜木桶理论也好，你都要根据本企业自身的实际情况来打造自己的商业模式。
就中国目前企业的现状来说，企业商业模式设计的核心层要素是企业自己的核心能力和满足客户偏好，这是两个基本的要素。我们必须从客户偏好出发，培养自己的核心能力，从而获得竞争优势。
在商业模式的第二个层面，战略控制手段和金刚石结构组合是最重要的两个因素。战略控制手段从长远考虑，保护企业明天的赢利；金刚石结构组合保证企业的整体稳定发展。企业的获利能力根本上取决于系统能量，而不是单个要素。单个因素很容易被对手模仿，而系统能量则是无法模仿的。
第三个层面的重要因素是利润的实现，从满足客户偏好、为客户增加价值中获取最大利润。但是，如果不能获取利润，我们则宁愿放弃某个客户偏好。
怎么样来设计企业的商业模式呢？简单地说就是1、模仿2、模仿加创新3、创新。把优秀企业成功的商业模式借鉴过来，结合自己企业的实际，形成自己独特的商业模式。关键是要形成自己独特的商业模式。
&&& 拿君利酒业作为案例，我们如何打造适合自己的商业模式呢？要借鉴其他企业成功的经验，同时要借鉴我们这个行业第一、第二的商业模式。就行业内来说，也就是茅台、五粮液的商业模式。其他行业做得比较好的企业如&蒙牛&的股权结构，&娃哈哈&渠道联销体等等，
&&& 比如说，&蒙牛&的股权结构很合理，但是作为君利酒业来讲，由于历史的原因，股权结构已经形成，要调整也是非常难，所以你没有办法盲目的模仿。我们知道，&娃哈哈&在跟外资的谈判过程中占了很强的优势，为什么呢，这里面和它的渠道控制能力以及他的渠道联销体系起了很大的作用，它的渠道联销体制我们君利酒业能模仿呢，不能，因为我们的品牌或者说实力还不足以支撑如此庞大的体系。我们说，戴尔的直销模式像一把尖刀直插IBM的分销软肋，我们能不能让&君利&酒业也用这种模式直接挑战&五粮液&呢，显然也不合适。韦尔奇创立的客户解决方案商业模式成功的实现了由制造业向服务型企业的转变，这对我们君利酒业来说也是没有办法模仿的。但是通过研究我发现君利酒业特有的商业模式。这些优秀企业的商业模式在我们的商业模式里面都可以找到它的影子，比如说君利酒业所创立的大客户直销模式。由于现在终端竞争比较激烈，有一种说法叫终端拦截。因为酒店的酒卖得价格非常高，消费者带酒水的就越来越多，君利酒业就抓住了机遇，通过终端拦截，用大客户直销的方式，让消费者既能买到好酒又能享受到优惠。这种模式可以找到戴尔直销的影子。我们这种针对大客户的直销也是一种客户解决方案商业模式。因为它其实是解决了客户招待的问题，既让你的大客户少花钱，又能完成他的招待任务。这种模式也是非常成功的。
关键要结合企业自己的实际形成自己独特的商业模式。具体的设计怎么做
呢？我们要先找一找企业内部的调研和情况的分析。
一、企业商业模式设计50问
1、本企业性质、行业等企业基本情况介绍。
2、本企业swot分析。（swot是英文strength优势；weekness劣势；oppotunity机会；threat威胁/对手的缩写）。
3、本企业的核心能力是什么？
4、企业目前是盈利或是亏损。如盈利，是机会型盈利还是战略型盈利？如亏损分析商业模式的缺陷。
5、现在的商业模式是什么？过去的商业模式是什么？将来的商业模式又将是什么？
6、真正的竞争对手是谁？本行业排名第一、第二的企业商业模式是怎样的？
7、目前，老板最困惑的问题是什么？6次问为什么？
8、本企业是否利用产品加广告领先商业模式成就过辉煌。
9、有一流的产品，有一流的人才，老板从早忙到晚，从年初忙到年末。就是不赚钱，本企业是否有这种现象。
10、&&&&&&&&&&& 贤者居上、能者居中、工者居下、智者居侧。本公司是否按此原则梳理内部关系。
11、&&&&&&&&&&& 本公司有否明确的战略目标、战略规划、价值观、企业文化。
12、&&&&&&&&&&& 本企业战略目标的实现方法。
13、&&&&&&&&&&& 本企业的战略控制手段是什么？品牌、行业标准、专利、版权、产品开发速度、渠道控制、价值链控制、组织学习能力、独特文化等。
14、&&&&&&&&&&& 从品牌知名度、美誉度、定位度分析本企业品牌现状。
15、&&&&&&&&&&&&& 蒙牛的法人治理结构是这样的：在蒙牛成立之初的10个投资者中，所有人的投资额都不能超过牛根生，10个原始股投资者中必须占全部股本的51%，就是说牛根生团队无论怎样合资都始终保持控股。本企业的股权结构是什么？
16、&&&&&&&&&&& 是家族式管理还是聘请职业经理人管理企业，职业经理人的绩效与薪酬如何管理？是否拥有股份？
17、&&&&&&&&&&& 本企业有否遇到危机公关事件，怎么处理的。是兵来将挡、水来土屯还是有章可循。老板是否经常扮演消防队长。
18、&&&&&&&&&&& 本企业的组织机构模型与企业规模是否和谐。
19、&&&&&&&&&&& 本企业的业务构成是否分为核心业务、增长业务、种子业务。
20、&&&&&&&&&&& 从人力资源管理的角度来说：留住基层员工靠薪；留住中层干部靠&股&；留住高层员工靠&梦&本企业是否按此三原则管理员工。
21、&&&&&&&&&&& 选择干部标准：是内部提拔或是&空降兵&。
22、&&&&&&&&&&& 本企业曾培养过几个自己的竞争对手。
23、&&&&&&&&&&& 本企业&一把手&是属于领袖企业家型、战略管理者型、从早忙到晚型。
24、&&&&&&&&&&& 中国企业特有的现象是：老板执行力太强导致组织的执行力太弱。本企业的成功是靠老板的魅力还是靠组织的效率。
25、&&&&&&& &最简单的一招练到无人能敌就是绝招。本企业的绝招是什么？
26、&&&&&&& &产品或服务是属于暴利或是微利。
27、&&&&&&& &产品或服务在行业中的位置。
28、&&&&&&&&&&& 产品是否采用金字塔模式、基础产品模式、速度模式获取竞争优势。
29、&&&&&&&&&&& 渠道管理是经销商模式或是直销模式。
30、&&&&&&&&&&& 招商模式是：找商、广告招商、拍卖式招商、倒推式招商或其他。
31、&&&&&&&&&&& 与经销商关系是采用爱多VCD模式还是巨人脑黄金模式还是脑白金模式
32、&&&&&&&&&&& 与娃哈哈渠道联销体相比较，本企业的渠道建设与管理有何异同，供应商之间的关系如何？
33、&&&&&&&&&&& 谁是我的客户？客户的偏好是什么？客户的偏好将如何变化？面对客户偏好的变化，本企业商业模式应如何调整。
34、&&&&&&&&&&& 如何让客户首先选择我？是靠什么（低价格、差异化、客户解决方案）来维持客户关系。
35、&&&&&&&&&&& 20%的客户带来80%的盈利。公司20%的客户定位是谁？靠什么获取模式使之成为稳定的利润源。
36、&&&&&&&&&&& 本企业商业模式是否可以持续地为目标顾客群提供核心价值；
37、&&&&&&&&&&& 本企业商业模式中哪一个或几个核心要素是否具有比较竞争优势；
38、&&&&&&&&&&& 本企业商业模式各要素之间是否具有比较高的协同性；
39、&&&&&&&&&&& 本企业商业模式的核心要素是否具有相对稳定性；
40、&&&&&&&&&&& 本企业在新产品推广时是否先做好3个样板市场然后再外部复制；
41、&&&&&&&&&&& 本企业商业模式是否比较难于被竞争对手模仿；
42、&&&&&&&&&&& 商业模式的设计过去首先要考虑三个因素：实现目标、资源利用、自身能力。
43、&&&&&&&&&&& 商业模式的设计现在首先要考虑三个因素：客户偏好、核心能力、战略控制。本公司是怎么做的
44、&&&&&&&&&&& 本企业价值链可以在哪些方面延伸？在哪些方面收缩？是否可以考虑整合价值链并成为价值链链主。
45、&&&&&&&&&&& 本企业可否垄断某些优势资源?
46、&&&&&&&&&&& 无形资产有哪些？利用率如何？可否充分利用？
47、&&&&&&&&&&& 本企业有形资产有哪些?利用率如何？如何充分利用？
48、&&&&&&&&&&& 如何预测客户偏好变化？迅速调整商业模式以保持企业的核心竞争优势。
49、&&&&&&&&&&& 如何打造本企业的核心竞争力？
50、&&&&&&&&&&& 适合本企业可持续发展的商业模式是什么？
二、攘外必先安内，首先梳理好内部关系，建立金刚石结构的团队赢利机制
攘外必先安内，正是蒋介石的这种抗日指导思想，只顾打内战，才使得日本军队长驱直入。如果没有内部矛盾不可调和，日本也不会很快占领大半个中国。
1900年八国联军只有两万士兵却打败了中国军队，占领了北京城，慈禧太后逃到了西安。如果不是清政府腐败，没有战斗力，内部矛盾重重，八国联军焉能如入无人之境。
所以，很多时候我们往往不是被对手打垮，而是被自己打败。打铁先要自身硬道理就在此。
企业也是如此，如果内部不能形成互补，协调好内部关系，形成有战斗力的团队，就不要参与竞争。否则只会出现两种结局。一是赔钱散伙；二是赚钱分裂。
1、梳理内部关系的原则：
贤者居上。董事长、总经理应该是贤者。像刘备一样。而现在中小民营企业的老板往往是最能干的。老板执行力太强，往往中层执行力就会较弱。
能者居中。中层干部应该是能干的顶梁柱，专业高手。专业上你一定要比老总强。责任、权利明确，专业上独当一面。就像关羽、张飞、赵子龙。而不少企业中层干部往往是老总的办事员。如营销方面出了问题，往往最后老总说了算。
工者居前。工程师、技师等专业技术人员冲锋在前，对客户直接服务。尤其是在制造业利润向服务业转移的时候，工程师、技师等专业技术人员是客户满意的基础。
智者居侧。有一个相关专家组成的顾问小组。在决策重大问题上献计献策，防止决策失误。但是，切不可让专家们来给你执行，专家只能在一旁指导。如果让专家们来给你执行，因为他有太多的主义，遇到问题可能就会有新的方案出台，执行不会彻底和到位。
如果企业内部关系都没有梳理好，只会有两种结局。一是赔钱散伙；二是赚钱分裂，由原来的一个公司分裂成几个公司。同样的业务，同样的技术，竞争同样的客户，到最后大家都不赚钱。
一位澳大利亚社会学者，在&9&11&后对基地组织进行了深度研究，他的结论是：基地组织是一个组织最严谨、运行成本最低、效率最高、作风最可怕、精神最统一的组织体。基地组织值得人们像研究纳粹德国那样，以揭示、解释组织的机理，并运用到人类组织的实践当中。
大家都知道，金刚石和石墨的组成元素都是碳，仅仅是结构不同而已。
2、关系互补
流传千年天堂与地狱用长勺喝汤的故事。一锅好汤，几把长勺。
在地狱门口看到的是：勺把太长，难以喝到自己的嘴里。互相碰撞，烧伤、烫伤、叫声、骂声不绝于耳，谁也没有喝到汤。
天堂门口看到的是：汤锅前只有两个人，一人拿勺子喂另一人，不停的轮换着喝，人人都在赞扬汤的鲜美。
要喝汤，就要二人配合，离开别人，自己难以喝到汤。这就是给我们的启发。
家庭为什么稳定，夫妻互补，无可替代。要想家不和，娶个小老婆。这是古训。在一个公司里，搞技术、搞经营两个关键人物互补，才可以不断发展壮大。古人云：一山不容二虎（可能不是异性），我们常用此比喻一个公司不能有两个不互补的人才。柳传志就是不想失去杨、郭二位大将而将联想一分为二。尽管这样做会大大削弱联想的竞争力，会导致当时香港股票大跌。但是，柳传志还是做出了无奈的选择，就像两个儿子一样，谁也不愿意伤害。这就是中国传统文化在关键时刻起作用。才是以人为本，而不是以企业为本。而西方企业所说的以人为本实际上是以企业为本，如果把柳传志换成韦尔奇可能是走一个留一个，以不伤害公司核心竞争力为本。
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先看到的是弥勒佛，笑容可掬。在背面是黑口黑脸，样子吓人的韦陀。相传以前他们不是在一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情好客，人缘极好，处处做和事老。庙里管理一塌糊涂，尽管进香的客人很多，仍然入不敷出。而韦陀掌管的小庙由于韦陀太严肃，好像人人都欠账一样，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖发现问题后，把二人放在一个庙里，弥勒佛迎客，韦陀管帐。二人分工合作，结果庙里欣欣向荣，越来越旺。佛祖在总结了这种人力资源管理模式后在所有庙里推广，才使佛家不断发扬光大。
3、端正盈利心态
君子爱财，取之有道。出奇制胜不要忘记以正为本。游击队再厉害，遇到正规军也只有逃跑的份。三种心态要不得。
其一、投机心理，追求奇、巧。总是寻找机会，单靠奇、巧是干不成大事情。就像练剑，练剑不练功，到老一场空。剑招虽好但必须以内力驱使。
其二、急功近利，追求短平快。挖坑见水、立竿见影是谁都希望的。俗话说&桃三杏四梨五年，枣树当年就见钱&如果大家都去种枣树，结果必然又是价格战。现在农产品市场价格一年高一年低的规律，就是大部分农民的短期行为造成的，今年大蒜卖了个好价钱，明年都种大蒜，经过导致供过于求。
其三、只想自己多赚钱。企业赚钱的时候，不愿意合作者或员工入股，扩大规模。而等效益不好时，员工又不愿意加盟。像三株做到了80亿的规模，仍然有父子俩当家，不愿意分散股权，结果大难来时，员工各奔东西。80亿的规模的大厦轰然倒塌。就像牛根生经常说的&要想公道，打个颠倒&。要学会站在对方的角度去考虑问题。
4、机制制胜。
&&系统好，凡夫变天才；系统不好，天才变凡夫&，在好的制度里，一个平凡的员工会发挥其应有的贡献，但是在一个不完善的制度里，人才也会变成庸才。
& 分苹果的故事。
一个苹果，两个小孩分，两个小孩都想多得，无论其中谁分都会不平均。最后，妈妈想了一个办法，一个分，一个先选。这样无论谁负责分配都会做到尽量平均。这就是设计合理的分配机制的重要性。
为什么在美国会出现像戴尔、比尔盖次等一大批这样没有任何背景的大学生或平民企业家。这是因为机制，凡夫变天才。也许这就是美国强大的主要原因。不仅在国内能使凡夫变天才，而且吸引了全世界的精英共同变天才。
在中国封建社会的历史上就有一种奇怪的现象，&精英淘汰机制&，有道是枪打出头鸟。正是这种&精英淘汰机制&，导致积贫积弱。
这种&精英淘汰机制&的基因到现在都阴魂不散。像健力宝的李经纬，红塔集团的储时健，伊利的牛根生、郑俊怀等国营企业的创始人都被淘汰出局。只有牛根生二次创业获得成功。
不仅在国营企业，在民营企业里甚至中小企业里同样存在如此问题。有道是人才成材之日，成为跳槽之时。所以大量的事实使我们不得不反思机制这个问题。尤其是想把企业做大做强的企业家。在一些企业，无论老板怎么努力总是做不大，这就需要反思一下机制问题。其实简单点说就是赚了大钱的人或做出重大贡献的人结果怎么样。无论在一个企业或是在一个国家。
这不由得我想起了老鹰喂食的故事。
老鹰在所有的鸟类中是最强壮的族群，据动物学家研究，可能与喂食的方式有关。
老鹰一次生下4-5只小鹰，而老鹰猎捕回来的食物只够一只小鹰吃，老鹰喂食物的方式不是平均分配，也不是照顾弱者，而是谁抢的最凶，最强壮就喂谁，弱小的抢不到食物就饿死了，最强壮的存活了下来，代代相传，老鹰一族越来越强。
试想，如果一个企业，最优秀的被淘汰，而弱者被留下，那么企业只会越来越弱。
5、像对待客户一样对待员工。
在一次论坛上，万科老总俞亮在谈到客户是上帝时发表不同看法。我们不能把客户当上帝，这样对我们的员工不公平，会委屈我们的员工。我们把客户当成合作伙伴来看待，这样才公平。
世界著名医药公司罗氏集团更是把员工放在第一位。在市场观念上应该是顾客第一，在经营管理上应该是员工第一。把首要工作放在激发员工的忠心和进取心上。给大家营造一个快乐舒心的工作环境。
中国的保险公司的一个成功之处就是把客户当成员工，把员工当成客户。不仅员工自己买，而且动员亲朋好友来购买。亲朋好友中通过购买保险又会有部分成为公司员工。无限循环使保险公司的业务越做越大。
6、亲兄弟明算账，明确股权。
我们很多民营企业的成功得益于所有制的调整。由大锅饭无人负责到改制后有一人负责（所有）。这个人就是老板。这是一次革命性的变革。爱多、巨人、三株把他的优势发挥到了极至。弊端也完全暴露出来以至最后的失败。蒙牛的成功说明企业一人负责（所有）需要向团队负责（所有）转变。
金刚石的结构表现在三个方面：
A、法人治理结构。从竞争的趋势和发展状况来说，最理想的法人治理结构就是股东、骨干合一，蒙牛就是代表。
B、内部的组织结构。
C、外部的业务结构。包括三个方面，一个是你的客户，一个是你的经销商，一个是你的供应商，三者之间的关系怎么处理。和经销商的关系一个是&脑白金&，一个是&爱多&这是两个极端的例子，&脑白金&是让客户欠了三个亿，&爱多&是很巧妙的用经销商的钱来做生意，让经销商先打预付款，他把自己的钱全部拿到中央电视台去做广告，这边用供应商的钱，那边用经销商的钱来做。我们提倡，如果企业有实力就现款现货，互不相欠，这样会比较稳定。
&考察一个公司是地区级、国家级还是世界级的企业，只要看一下他的产权结构、组织机构、选人的范围就知道了。世界级的企业一定是在世界范围内挑选人才，国家级的企业会在全国的范围内选择人才。如果某企业是一股独大或由企业所有者的家族人员交叉持股，企业的主要高级主管也是在企业所有者的家族圈子里挑选，是一批跟随企业所有者打江山的人，那么这个企业的发展极限也就是亿元左右的规模，这种企业最好不要再继续扩张，再发展就会凶多吉少。
企业有多少股东才最合适，这恐怕没有标准答案。做企业就像养孩子，只由一个人持有100%股份的企业就像来自单亲家庭的孩子，显得有点孤单。由二人控股的企业就像有父母的孩子，尽管有时父母会吵架，但对孩子照顾得比较周到。父亲主外，母亲主内，好比企业的董事长和总经理。如果分配给中层的4个关键岗位部分股份，那么这个孩子就好像又多了爷爷奶奶、外公外婆的关心和爱护。如果再吸收15个小股东进来，这个孩子就好像又多了7个舅妈8个姨，其乐融融。平心而论，这些人都是爱孩子的，爱的程度取决与血缘的远近；企业的股东对企业都是有责任心的，其责任心大小取决于股份的多少。
如果股东增加到1万至10万个，那么企业就变成了上市股份公司。
如果股东增加到15亿个，那么企业就变成了国有企业。
企业的大小不同，机制不同，其竞争力也不同。我们所谈的机制乃机构与制度。所谓机构，顾名思义，机构就像机器的构造，各个部件之间的关系不同，机器性能、功率不同，科学技术水平不同，都将导致机器构造的变化。企业的赢利机制也就是企业各相关部门之间相互合作、制约、协调的关系，包括法人治理结构、内部组织机构、外部业务机构（客户、经销商、供应商之间的关系）等。
下面我们以蒙牛与爱多的案例来进行分析。
蒙牛与爱多的内部机构比较
蒙牛的法人治理结构是这样的：在蒙牛成立之初，有10个投资者中，所有人的投资额都不能超过牛根生，10个原始股投资者的投资额占全部股本的51%，就是说，牛根生团队无论怎样合资都始终保持控股。这些合作者大都是从伊利集团过来的，原来都是牛根生的部下，他们既是投资者又是经营者，这个团队在牛根生的带领下在乳业圈里曾创下了辉煌的业绩。因为国企内部斗争导致牛根生被&炒&，牛根生被逼创立蒙牛乳业，所以这些人跟着他一起创业。如果说这时的蒙牛是一粒种子的话，绝对是一颗优良品种，具有顽强的生命力、无限的创造力。就是说，这是一个有超强疑聚力的专业团队，包括经销商、供应商在内，大家有一种要么成功，要么壮烈&牺牲&的英雄主义气概。尽管蒙牛经历了假新闻诽谤、连环恐吓等事件，九死一生，但最终形成一个拖不垮、打不烂的钢铁团队。
再看爱多。爱多有三个股东：胡志标、陈天南、中山益隆村，胡、陈各持45%的股份，益隆村持10%的股份。爱多集团在开始时产权非常明晰，但到了后来，胡志标一言九鼎，陈天南完全被摒弃出局，甚至连自己投资的企业的财务状况都不清楚，其他中、高层管理者变成彻底的打工仔。爱多渐渐成为典型的内部人控制的企业，部分所有者缺位，胡志标的权力缺乏制约，为爱多的危机埋下伏笔。对外部业务机构（客户、经销商、供应商等），爱多利用广告强势占有经销商、供应商资源，上欠供应商货款，下收经销商预付款，占尽了优势与上风。这种霸王条款使合作伙伴敢怒而不敢言，其合作关系完全是建立在短期利益上的。一旦形势有变，危机立即兑现。终于在日，陈天南发表&律师声明&后，拉开了爱多股东危机的序幕，爆发了爱多的资金危机、信用危机、人才危机。
无论是国营企业、私营企业都必须解决两个问题。管理者的权力制约和管理者的薪酬是否合理。
从政治的意义上讲，没有约束的权力必然导致腐败。企业同样如此，如果没有约束及监督，根本没可能搞好。中国企业由于经营权和所有权没有分离(不论是国有还是民营)，基本上是一个人说了算，但是企业做大之后，决策和执行都是一个人说了算，企业就容易做大做跨。
三、客户选择，谁是我的客户。
了解客户、找准客户的偏好是企业成功设计商业模式的第一步。缺少客户信息的企业无疑于盲人瞎马。
所有客户群、终端客户、分销商、消费者谁是你的客户？
可口可乐、百事可乐、非常可乐的客户是谁？
1、消费者、2、酒店、超市、小卖铺3、装瓶商4、分销商
在消费者中可口可乐想把想把他的饮料卖给所以人，百事可乐把他的客户定位在年轻人，一句&新一代的选择&，使开口可乐变成了传统可乐、古典可乐。围绕新一代的选择大做文章，所有的宣传始终充满青春、活力。如赞助摇滚歌星迈克尔杰克逊的全球巡演，极大提高了百事可乐全球知名度。
非常可乐非常明白自己的客户是谁，他不是大都市的时髦男女，所以，多年来一直在属于自己的老少边穷地区默默建立根据地，以至于消费者把非常可乐当成正宗可乐，而不知道开口可乐为何物。
可口可乐、百事可乐采用直控终端模式，直接服务酒店、超市、小卖铺；非常可乐采用的是分销模式，由分销商为酒店、超市、小卖铺提供服务。
奔驰的客户是谁，大老板；宝马的客户是会驾驶的新老板；沃尔沃的客户是珍惜生命的大老板。找准了客户下面的文章就是命题作文了。
宝马、奔驰一直是强大的竞争对手，为了从形象上区别于奔驰，针对奔驰&尊贵、传统、豪华&推出&尊贵、年轻、活力& &最完美的驾驶工具&&成功者的新形象&把客户定位在年轻、新贵一族。既能体验驾驶乐趣又能体现新贵感觉。宝马、奔驰新老&贵族&都被别人占位了，那么沃尔沃只能照顾&惜命不惜钱的新老&贵族&&了。
而大众的&甲壳虫&可以说在当时是最简单、最小的汽车。他瞄准的客户是不说废话、讲究实际、对自己的社会地位感到自信，开的是简单、实用、节能的交通工具。如沃尔玛的老板就经常开&甲壳虫&以节省费用。
三璞玉液酒把客户定位在希望喝好酒、少花钱的消费者身上，只围绕让消费者喝好酒、少花钱做文章。并聚焦于大客户订做。于是才会选择中国三大酒都的第二品牌来生产。既能生产出接近茅台、五粮液、剑南春口感和品质的白酒，又无须支付高额的品牌附加费。去掉让消费者额外承担的品牌高附加值、豪华包装、多级分销、密集广告、高成本终端促销等手段。将口感和品质的接近茅台、五粮液、剑南春的酒水通过最简单的包装，厂家直销。这样消费者才有可能享受到最优惠的价格。这是高品质、低价位的基础。如果是正规场合的招待，建议你去买茅五剑，但是要自己喝或送给亲人朋友，尤其像老爸、老岳父这样的亲人建议你去买三璞玉液。
蒙牛酸酸乳的客户是谁，甜甜的、酸酸的具有恋爱般感觉这是对酸酸茹天才的解释，谁最想有这种体验呢，少男少女。所以，蒙牛酸酸乳赞助超级女生的成功就在于它知道谁是他的客户。
汪中求老师的细节决定成败培训课程听众大都是企事业单位员工，作为培训公司来说他的客户定位是不是员工呢？
答案是企业老板。是老板愿意掏钱让员工学习细节管理，把工作做细。如果把客户定位为员工，让员工掏钱听细节决定成败课程那么门票销售难度就会大大增加。
广州新境界广告公司当年因为太阳神的CI设计而一举成名。慕名来找他们做广告和CI的客户剧增，新境界广告公司根本就忙不过来，于是他们定位于高端客户。广告片１００万元以下的客户不接。大部分客户都因价格门槛遗憾的离开。很快，在新境界广告公司的旁边就有了几家小广告公司，专门接１００万元以下的客户。业务做得非常好。因为他们很明白，他们的客户就是新境界广告公司不接的客户。
&红旗&轿车多年来一直没有&红&起来，其根本原因就是没有搞清楚谁是真正的客户。 &红旗&轿车是中国人的高档轿车，从日研制成功一直是中央领导的御用车。然而98年&大红旗&CA7460下线；2000年推出中高档车红旗世纪星；2001年又推出经济型&红旗明仕&和&红旗18&。可以看出&红旗&要兼顾高中低不同档次。这样那些为彰显身份购买高价位、高品质车的客户就转向了其他定位明确的高档车。
找准你的产品或服务的客户是谁，才能不断了解客户的偏好及其变化。根据客户的偏好及其变化趋势，提供新的产品或服务，获得高利润。
四、客户偏好
什么是客户的偏好呢？就是客户特别需求的。这里面又包括两点，第一点是客户的特别需求，第二点是客户愿意为这种特殊的需求多付钱，两者缺一不可。利润产生于为客户增加的价值之中。满足客户需求是重要的，客户满意也是重要的，但是，客户愿意付出高价，才是最重要的。如果满足了客户需求、客户满意而客户不愿意付出高价，那么这个满足客户需求、客户满意，并没有什么特殊的意义，只开花，不结果。
一般来说客户有两组需求，一组是能明确说出来的需求，或叫有声的需求，有声的需求一般企业都比较容易了解，因为客户会直接告诉你。另一组是沉默的需求或潜在的需求。这一块需求的发现是比较困难的。要想发现不断转移的利润区必须做到这一点。
客户的潜在的需求
一个餐馆的老板打出这样一块牌子，每人消费不得超过20元......。
目前的消费者仍然是大众消费，普通消费者都爱讲面子、排场，但是骨子里还是希望少花钱。朋友之间请客明知道吃不了那么多，也要硬着头皮点。而到这个店因为有店规，自然给主人一个少点的借口。面子也有了，享受又不比别的店差，何乐而不为呢。这就是沉默的需求或潜在的需求。
女朋友的潜在需求
一个小伙子和女朋友逛街，小伙子口渴想吃冰棍，于是问女朋友吃不吃冰棍，女朋友说不吃，于是小伙子就买了一根自己吃。快到中午的时候，小伙子感到肚子饿，想买包子吃。于是问女朋友是否吃包子，女朋友说不吃，于是他就买了一个包子自己吃。逛街结束后，女朋友再也不理小伙子了。
很明显，小伙子不懂得女朋友的沉默的需求。
只贷款一美元的犹太富豪。
一个犹太人到银行贷款，贷款部经理问他贷多少，他说&一美元&。贷款部经理问他用什么做抵押，犹太人掏出价值50万美元的珠宝做抵押。办完手续以后，银行行长非常不理解，为什么这么有钱的富豪只贷一美元，就去请教这个犹太人说&先生，您完全可以贷40万美元，为什么只贷一美元呢&。。犹太人说&既然你如此热情，我就实言相告，我到这里是为办件事情，随身带这些珠宝不方便，我问了几家银行，租他们的保险箱都很贵，所以用担保的形式放在你们这里很安全，利息又很便宜，贷一年才6美分&。
精致小巧的偏好
一个小伙子在北京卖菜，卖了5年，每月收入近千元，只能养家糊口。一天，他看到老外买菜时专心挑选一些看上去&精致小巧&的菜品。他很纳闷，于是就请教一个懂外语的大学生老乡跟老外聊天，发现由于观念不同，老外认为&精致小巧&的菜品不仅漂亮，而且富有营养。发现秘密后，他进货时就专门挑一些同行不要的&精致小巧&的菜品来，很受老外的欢迎，生意很快红火起来。后来与供应商签订合同，所有&精致小巧&的菜品都归他。干起了流动生意。既然这里的老外喜欢&精致小巧&的菜品那么其他地方有老外扎堆的地方都会受到欢迎，于是他的连锁店开了十几家。赚了大钱。卖了5年的菜没有发财，仅仅发现了一点客户的偏好，就发了大财。
学员的偏好
由于咨询业务的需要我经常参加各种论坛、研讨会既和同行交流又要寻求专家合作伙伴。每次听到专家在论坛上讲到精彩之处，就有想和公司员工共同分享之意。因为这种论坛的门票价格都比较高，一般来说只有公司董事长、总经理有机会参加。他们肯定也会有这种欲望。起码让中高层都能够分享。记得有一次一家主办单位在会议上宣布已经对两天的论坛全程录像，日后可以刻录成光盘给大家邮寄。当时报名者很多，我也报了名。但是收到光盘已经是半个月以后了。于是我就想，能否在现场摄像、现场刻录、现场拷贝。让学员现场结束时就能带走。后来经过和专业人员研究终于实现了。在论坛现场销售效果非常之好。在北京学习型中国&世纪成功论坛上三天卖了4万元。为什么卖这么好呢，大家被现场的气氛所感染，又不用担心讲得好不好，因为刚刚被感动。所以在现场卖得又贵又快又多。而在其他场合销售因为大家没有被现场的气氛所感染，又不知道讲得好不好，所以销售远远没有现场卖得好。这里的客户偏好是什么呢？希望快，会议结束就能带走。
老狼与狐狸的偏好
一只狐狸在沙漠里迷了路，碰见了老狼。狐狸说：如果你肯作我的向导，帮我找到通往绿洲的标志，我愿用五两黄金买你一桶水。老狼很高兴的答应了，经过两天的奔跑，他们终于找到了通往绿洲的标志，而老狼的水也用完了，求狐狸给点水喝。狐狸说，可以，但你必须用五两黄金来换。狼为活命，不得不把五两黄金还给狐狸，换回一口水喝。
所以，我们必须搞清楚客户真正的需求，才能通过满足其偏好，获取最大的价值。
五、&&&&&&& 准确预测客户偏好的变化。
如果诸葛亮把 &东风& 卖给周瑜
诸葛亮借东风的故事妇孺皆知，作为企业家朋友如果站在市场经济的角度假想一下，如果诸葛亮要把&东风&卖给周瑜，那肯定能卖个好价钱。因为，东风将给周瑜带来独特的价值，周瑜会花大价钱来买&东风&。所以赚大钱的企业家往往都有准确预测客户偏好变化的能力和技巧。
日本的炼油设备制造商的预测
中国大庆油田成功钻探出石油的报道鼓舞了全国人民。然而，远在日本的炼油设备制造商也欣喜若狂，因为他们预测到中国大庆油田成功钻探出石油必然要对炼油设备产生需求，于是便开始通过各种渠道收集这方面的信息，以生产中国需要的炼油设备。当中国要对全球招标采购炼油设备的时候，日本已经为中国生产好了完全符合中国要求的炼油设备。购买日本设备是顺理成章的事。
日本中学生对第三次中日战争的预测
日本的一所学校曾给中学生出了一道作文题。每100年中日要发生一场战争，19世纪的甲戊战争；20世纪的抗日战争；那么21世纪中日战争将发生在什么时间，战争的原因将是什么。
有学生在作文中分析：中日第三次战争预计会发生在2050年前后。爆发的诱因可能是中国收回台湾后将控制台湾海峡，而台湾海峡是日本从中东能源和原材料的咽喉通道，中国封锁台湾海峡就等于掐住了日本的脖子，所以战争有可能因此而爆发。
如果真的如此的话，到时主动的是日本，而被动的是中国。因为到时候参加战争的已经不是小田纯一朗，而是现在的中学生。日本已经从中学生开始在思想上有所准备，研究对策，进行政治、经济、军事方面的调整。到时岂有不主动之理。
日本发动的侵华战争，也是对蒋介石的不抵抗政策进行了准确预测，才悍然发动战争。迅速占领中国的半壁江山。但是他们没有预测到的是毛泽东的论持久战和农村包围城市的人民战争把他们赶出了中国。
俗话说：人无远虑，必有近忧。考察所有成功的企业他们无不是对为了客户需求的准确预测。
打固定靶容易，打移动靶难。客户的需求不是静子不变的。社会的发展环境的变化会使客户的偏好不断变化。谁抓住了这些变化并满足之，谁就获得了成功。每位企业家都静静的反思一下你的客户对你的产品或服务需求有那些微妙的变化。如：产品功能、解决方案、购买容易、价格更低、交货迅速、客户关系等。
20世纪初，亨利&福特预测到汽车消费者的偏好是具有可靠性。
在当时，对汽车消费者来说，最重要的偏好是具有可靠性。于是他设计推出了T型车，并发明了流水线、超级一体化的企业商业模式设计，这个设计导致了T型车的批量生产、高可靠性、底成本，满足了消费者的消费偏好。
20年代，通用汽车的董事长斯隆预测到汽车消费者的偏好转向需求多样性。
从20世纪20年代起，通用汽车的董事长斯隆(Alfred Sloan)采用金字塔商业模式一举超过了福特公司。是因为消费者开始富了起来，满大街的T型车让人对其失去了兴趣。消费者希望不同色彩和风格的车，他们愿意多花钱，愿意接受贷款。
60年代，丰田汽车预测到汽车消费者的偏好转向节油型汽车
到了20世纪六七十年代，丰田率先开发出了节油型汽车，利用低成本模式成就了丰田帝国。是因为石油危机的爆发，形成一个新的消费偏好，即人们需要省油的汽车。这个偏好让丰田公司感觉到了。
21世纪，汽车消费者的偏好将转向环保型汽车
现在，石油价格不断攀升，城市污染日益严重，人们的环境保护意识越来越强，消费者对汽车提出新的偏好，需要没有尾气污染的汽车，如双动力汽车、电动汽车、太阳能汽车等。谁做好了准备，谁就能掌握未来汽车的主动权。
蒙牛牛根生预测&闪蒸&后的 &牛奶味&会成为消费者的偏好
蒙牛牛根生发现，消费者比较喜欢味道更香、更浓些的牛奶，于是他的独特产品商业模式，使经过&闪蒸&后的牛奶产品所向披靡。
宗庆后发现经销商的偏好
宗庆后发现，经过市场的大起大落，经销商更看中长期利益的合作，于是利用基于战略伙伴关系的渠道领先商业模式（渠道联销体），成就了娃哈哈的霸主地位。
李键熙发现未来电子产品消费的偏好将转向数码
你如果使用了数码照相机，你还会去使用需要冲洗胶片的模拟照相机吗？如果现在再让你使用大哥大式的模拟手机你肯定会感到极大的不方便。韩国三星公司总裁李键熙准确预测到客户对电子产品的需求偏好将由模拟产品转向数码产品，于是孤注一掷的将资源向数码产业转移，才有今天三星的辉煌。
诺基亚预言未来客户对通讯的偏好将转向移动电话为中心
1992年，诺基亚新任CEO奥利拉的一句&未来属于通讯时代&的预言以及诺基亚&要以移动电话为中心&的战略转型策略，使得一个芬兰的木材商最终成功转变成世界移动通讯业务领域的领袖；
比尔盖茨预测如果IBM使用其BASIC语言和操作系统，那么该语言系统将成为行业标准。
1980年IBM决定进入个人电脑市场，并在一年内开发才个人电脑。他需要委托开发相应的软件和外购微处理器。被选中的对象一个是微软比尔盖茨的BASIC语言，另一个是数字化研究公司的操作系统。数字化研究公司的董事长卡里以时间太紧，一年内不可能完成为由拒绝合作。比尔盖茨把这次合作看成是取得行业第一，使其BASIC语言和操作系统成为行业标准的机会。所以比尔盖茨的回答是保证完成任务的承诺而取得了IBM的订单。
在国内民族品牌的可乐纷纷被开口可乐和百事可乐收编的时候，非常可乐横空出世。因为非常可乐总裁宗庆后看到开口可乐和百事可乐的直控终端的模式难以在中国的广大边远地区有效执行。所以，凭借其强大的分销网络（联销体）与&两乐&&井水不犯河水&。在中国边远地区，消费者认为非常可乐才是正宗的可乐，是名牌。其他都市杂牌。
深圳华为的老总任正非预测到随着中国经济的发展，中国电信市场增长速度和市场之大怎样形容都不过分，而国外品牌的通信设备垄断着中国市场，享受着垄断利润。中国电信不得不为垄断设备付出高价。华为凭借着狼一样的销售团队和迅速成长的研发团队和超低价格。成功塑造了一个中国民族品牌。
成功的企业家大都是发现这些客户偏好并设计相应的商业模式，成就了他们的一代伟业。哪怕是一个小小的改变。如：产品功能、解决方案、购买容易、价格更低、交货迅速、客户关系等。
六、价值获取，企业的核心能力是什么？
产品销售、服务收入、售后服务收入、股权、加盟费等靠什么获取价值。获取价值靠什么？企业核心能力。
十年前，也许在乡镇企业里最流行的一个词是&短平快&。乡镇企业选择项目的一个原则就是&短平快&。
当一种商业模式获得成功以后，或者一个产品打开市场以后，其他模仿者一轰而上。以求&短平快&式的成功。模式被迅速拷贝，竞争的同质化，都不追求各自的特点、个性、核心能力满足不同的客户价值，结果只有打价格战。这就是中国企业之间价格战频繁的主要原因。然而，一切都在进化，价格战虽然使大部分企业无利可图，血本无归，但是低成本模式慢慢在起作用，最终成就了温州企业和格兰仕的核心能力。
提起核心能力我总是首先想起动物世界动物们的生存法则和适应能力。任何一种存在的生物都有其独特的生存能力。其实和企业之间游戏规则是一样的。
狮子、老虎凭什么称王称霸，他的核心能力是什么？体魄、速度、利齿；就像我们行业的第一、第二名企业的核心能力。实力、品牌、速度等战略控制能力。跨行业就很容易失败。所以狮子、老虎的核心能力一定要在自己的山头才能发挥出来，有道是虎落平原被犬欺。
鹰的核心能力是什么？飞得高，看得远。就像咨询师，就是因为他做过很多企业的策划，他才能很清楚的看到企业存在的问题，不断总结失败、成功的经验和教训。鹰的天地在天空，鹰落地就有危险，而咨询师如果经不住诱惑呆在一个企业不动了，那就像鹰落地一样，其核心能力就丧失了。接着就会随着重量上升变成鸡、鸭再也飞不上天了。企业多样化扩张往往失败的原因也在于此。进入与主业不相干的行业，核心能力大打折扣。
老鼠、蚊子等所有在地球上存在的生物都有其独特的生存能力，否则，无论再强大都会灭绝。如恐龙。据说恐龙的灭绝是因为地球遭到几个小行星的撞击，撞击后形成了四大海洋，地球环境彻底改变，小的动物像老鼠、蚊子适应力强存活了下来，而恐龙却灭绝了。其实道理也很简单，恐龙体格大，吃得多，没有足够的食物难以存活。而老鼠、蚊子存活就容易多了。
我这里想说明一个什么问题呢？企业不论大小，关键不断打造你的核心能力。定好自己的位，是在天上呆着还是在地上呆着。
根据麦肯锡咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等;前线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。核心竞争力通常表现为两种能力的整合，第一是企业或企业家对客户价值和客户偏好的变化的预测能力。第二是一种基于创造客户独特价值的组织学习能力、创新能力。员工通过学习和调整模式不断满足客户偏好变化的能力。
核心能力还可以理解为企业在拥有多种能力的前提下，其中某一种能力特别强，以此能力为核心在竞争中特别具有优势，一般同行或同级别的企业即使努力也难以达到，我们称其为核心能力。
本田的核心能力是以发动机为核心技术的产品延伸。如汽车、带发动机的各种机械设备等。
日本佳能公司的核心能力在于其光学镜片、成像技术、微处理控制方面的核心技术向外的产品延伸。如以上述技术为基础生产出扫描仪、传真机、电脑、数控办公系统、照相机、复印机、打印机等300多类最终产品。
英特尔不断推出新的CPU的能力绝非其他公司可以比拟。因此,具有动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标,是企业持续竞争优势的源泉。
用张维迎教授的话说即&偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉&。&偷不去&是指别人很难模仿你，如你拥有的自主知识产权、品牌、文化。像佳能进军复印机市场一定要等到施乐的专利到期；&买不来&是指这些资源不能从市场上获得。如：有股权的人才。 &拆不开&是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左脚和右脚的鞋子具有互补性，别人只拿走一只是没有用的，所以你看好一只鞋子就行了。软件公司的控制开发人员就是用这个原理来分模快开发的。 &带不走&是指资源的组织性。拥有高身价的人才并不意味着有核心竞争力。系统能力才是企业的核心竞争力。&溜不掉&是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、被偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。
七、战略控制，怎样保持客户偏好变化后核心能力？
我真正的竞争对手和行业第一、第二名的商业模式是怎样的？
没有战略控制能力的行业不要轻易进入，你进去容易，别人进去也容易。
每一个行业的战略控制手段是不同的。品牌并非对每一个行业都适应。战略控制手段对利润的保护强度可用战略控制指数来表示。如成本优势指数为（3）、品牌（6）、专利、版权（6）、产品开发速度（5）、控制渠道、控制价值链（9）、控制供应商、垄断原材料、独特的企业文化、建立行业标准（10）、领导地位（8）良好客户关系（7）等等
每个好的企业都至少有一个战略控制手段。最优秀的企业往往都有两个以上的战略控制手段。如：
因特尔公司就有两年产品领先、控制价值链、品牌、等战略控制手段。享受着领先者的豪爽。
蒙古大草原的品牌保护着蒙牛、伊利、草原兴发等企业。
通用电气就有低成本、客户关系、客户解决方案等战略控制手段。
微软拥有行业标准、领导地位、品牌等
施乐专利保护到期后，佳能才可以开始向施乐发起挑战。
娃哈哈非常可乐的分销网，让可口可乐无可奈何。
格兰仕采用大规模、大降价、苦行僧定位为后来的进入者设置了一道不低的门槛。如果没有采取有效措施来保护企业的利润流，用户势力的快速成长和竞争对手的日益强大企业利润会很快受到侵蚀，经营的业务很快变成无利润区。因此&战略控制手段&成为企业生存和发展的必修课，就象打仗先修战壕一样。企业的战略控制手段是指关系企业长远发展和全局利益的、针对竞争对手和客户势力采取的控制策略和措施，其目的是保护企业创造的利润流，提高企业持久的赢利能力。它包括品牌、专利、版权、速度、成本优势、控制分销渠道、控制供货、拥有客户信息流、独特的企业文化、控制价格链、垄断资源等。因此，为了保证利润的持续增长，必须建立企业的战略控制手段。每一种战略控制手段都有助于企业留在利润区，但是，不同的控制手段有不同的保护利润的强度。在不同的行业和不同的市场环境中，相同的控制手段会有不同的强度，而且随着竞争对手和客户势力的变化而变化。为了使公司取得持续的价值增长，建立战略控制手段至关重要。
案例：华东鸡王安徽&和威&集团的战略控制手段。
&和威&集团的董事长叫余弟和，他现在有几千万资金，有60个饲养厂，16000户养鸡户加盟，每年回款4个亿。他的商业模式的关键点是什么呢，首先他选择的种鸡，我们拿三黄鸡为例，三黄鸡哪里的种鸡最好呢？答案是广州的最好，广州一个科研所研制出来的种鸡，吃同样的饲料比普通的鸡每年能下40个鸡蛋，不得了。
&&& 他选择养鸡的基地，大家想安徽的&和威&集团肯定会选择安徽，但事实上不是，他选哪儿呢？选择在河南的禹县，因为就全国来说，这个地方最合适养鸡，成本最低。他是站在全国的角度来考虑的。收了鸡蛋之后，进行孵化，然后卖给当地的农民饲养，再高价回收鸡和鸡蛋。这时候有的朋友可能要问，这里面也有问题，跟千家万户的老百姓打交道，如果到时候该收鸡蛋的时候，市场行情好了不卖给你怎么办呢？人家有控制手段，他在卖给你鸡苗、饲养和疫苗的时候，是高价卖给你。这个鸡苗，一共是多长时间，开始下蛋，多长时间长成肉鸡，都已经算好了，一共需要多少饲养、多少疫苗，都已经给你配好了，而且开始先给你办学习班，等你把养殖技术学会了，再跟你签合同，让给你养。这时候卖你的疫苗和饲料都是高价的，这样无形中就增加了你的成本，所以到养鸡以后你就必须卖给他，因为如果你卖给别人就不挣钱，这样卖给他以后，就进入了自己的销售网络。所以现在&和威&集团在华东地区的市场份额占70%。各大超市，各大卖场，各大批发市场都有他的销售网点。
&&& 他成功的关键点在什么地方呢？首先，他整合了产业链，他是产业链的链主。&&& 第二点，高价卖鸡苗、饲料、疫苗给养殖户，高价回收鸡和鸡蛋。这是他的两个关键点，也就是他的战略控制手段。
八、以客户为中心设计企业业务组合
按照三层面理论，企业必须合理设计自己的核心业务、增长业务、种子业务。这样才能实现可持续发展。或者说今天赚钱的业务、明天赚钱的业务、后天赚钱的业务相组合。
在第一个层面，因为企业的核心业务为企业带来大部分的利润和现金流量，所以它使企业增长资源。这时，对管理的挑战就是如何维持竞争地位，发掘出核心业务中所有的潜力。
第二个层面，企业的新型业务具有极高的成长率，能够改造企业，但需要投入巨额的资金，和波士顿矩阵相呼应，相当于明星业务。企业所面临的挑战是如何创造和维护新的收入渠道。
第三个层面，企业明天的业务包括可能研究的课题、市场的视点和投资的尝试等。这时，企业面临的挑战就是如何培育有前途的一些项目，同时砍掉潜力越来越小的业务。韦尔奇在接手GE的时候，把那些不相关的或者盈利很小的新业务都砍掉，要求现有的业务一定要做到业内数一数二，从而保持了GE公司的持续发展。
建立这样一个三层次的理念，特别是建立一个阶梯式发展的三层次理念，对企业树立一个竞争的战略思想是极其有用的。如果企业在三个层面上都没有考虑，就会遭到别人的围攻，在竞争中遭遇失败。如果在第一个层面上没有考虑，而在第二、三个方面有，但由于目前的状况不行，实际上也丧失了增长的机会。当然反过来，如果只在第一个层面上有发展的机遇，而对第二、三层面没有任何考虑，也不会有进一步的发展。
九、内在一致性，公司战略、商业模式、团队的执行能力是否和谐。
我以前是学习机械专业的，经常为正常工作的发动机配合的如此和谐与完美而惊叹。分如下系统：配气系统、供油系统、曲柄连杆系统、电器系统、空调系统、润滑系统、散热系统、动力传递系统、转向系统。其原理是：经过雾化的燃油气经过活塞的压缩后，火花塞开始点火，通过燃料燃烧、产生爆发压力推动活塞、连杆、曲轴、齿轮、减速器、动力输出轴输出动力。尤其点火时间的配合是我们任何团队都需要借鉴的。
&&& 这是一种机械的配合，更加完美的配合应该是人体各系统之间的配合。
呼吸系统、消化系统、血液循环系统、内分泌系统、神经系统等互相之间的血肉关系对比我们企业内部和谐关系的建立会有很多有益的启发。
机器的故障、人体的疾病和企业的问题是一样。直接带来的结果是不能正常工作和创造利润。
在一次朋友聚会上，一位企业家朋友提出创建和谐酒摊（宴会的别称），就是说让每个人都开心、高兴，喝好但不要喝多。提议立刻得到大家的响应。在酒宴上看到朋友们在宁伤身体、不伤感情的豪言壮语中喝得酩酊大醉的时候，就会想到和谐酒摊多么重要。
企业也是一样，需要构建和谐企业。从人的健康角度来说，健康就是和谐；从美学角度来说，和谐就是美，美的定义就是和谐。企业的健康同样也是和谐，这也是为什么中央提出构建和谐社会的意义所在。
首先，企业的和谐可以理解为企业家能力与企业组织系统能力的和谐。
中国企业的成功往往表现在企业家的成功，成功企业的背后都有一个能力很强的企业家在起作用。然而，正是由于企业家能力太强，使得组织的系统能力弱化。或者说，一个企业员工的执行力太弱是由于其老板的执行力太强。就像在家庭中，老爸太强，儿子有了依赖感往往较弱，以至于中国有句古话叫&富不过三代&。而未来的发展趋势是，随着竞争的日趋激烈，企业的不断发展壮大，组织能力和组织效率越来越重要。
其次，企业的和谐可以理解为合适的岗位(事情)配备合适的人才，岗位和人有机结合，骨肉相连，融为一体。
陶朱公的次子在楚国犯了死罪，陶朱公与楚王信任的大臣庄生私交甚好，陶朱公的老婆要陶朱公请庄生帮忙救儿子。陶朱公准备让三子带书信和黄金千金去求庄生，但大儿子非要去，老婆也在一旁帮着说情，无奈陶朱公中好让大儿子去了，但同时吩咐老婆准备灵堂为儿子办丧事。
庄生接到信和黄金后，因为和陶朱公关系好，就把这事当成自己的事情去办。这时楚国闹灾荒，古人相信天意，国家做好事以求化解。庄生去见楚王，建议大赦，楚王同意了。由于消息泄露，陶朱公的大儿子听到了这个消息，心想，既然大赦，黄金白送了，于是就想讨回黄金。到庄生家后，庄生何等聪敏，心知肚明。就将黄金退回。连夜见楚王说，大赦人中有陶朱公的儿子，如果不把他先正法，别人还以为我受贿呢，误会你楚王不公平呢。于是陶朱公次子被杀，笠日颁布大赦令。陶朱公的大儿子只好把弟弟尸体运回，家里灵堂已经摆好。
陶朱公后来解释说，我白手起家，长子随我创业，知道创业艰难，所以看钱特别重。三子，出生时家里已经很有钱，送出千斤黄金并不心痛钱。绝对不会送出后再去问的。所以，我断定，老大一定会把老二的尸体运回。
我有一个朋友在深圳做房地产生意，在房地产热的时候企业发展到拥有几个亿资金的规模，手下笼络了不少博士、硕士人才，事业做的很顺利。但是他本人只有小学学历。他在介绍成功的用人经验时自豪地说：&我之所以能用高学历的人才，恰恰是因为我的学历低。&胆大加舍得给钱是他成功的基础，他使自己的团队形成一个互补型的团队，人与组织非常和谐。后来随着竞争的加剧，他的企业也出现人才流失现象，他请我帮忙想办法。我告诉他，胆大加敢给钱是你成功的基础，如今环境变了。机会多时，机会成本低，胆大，成功的可能性就大；机会成本高的时候，胆大就成为冒险的代名词。微利时代，多给钱已经成为不可能，要继续留住人才，商业模式加舍得给股权才会使你继续成功。不仅授权而且授与股权，那么组织的战斗力才会增强。
再次，企业的和谐还可理解为股权、责任、利益分配之间的和谐。
国有企业出现的&59现象&就是典型的贡献与薪酬不和谐的表现。又要马儿跑，又要马儿少吃草，所节约的草料，总会在马儿的消极怠工中损失掉。因为创维陆强华的出走，黄宏声无奈之下，拿出1亿股权安抚人心，早知如此，恐怕只要拿出1000万股权就能安抚陆强华，这样，创维也许就会避免危机。
最后，企业的和谐还要理解为企业的组织目标和员工的个人目标相一致，企业发展和员工的职业生涯相和谐。
在抗日战争时期，很多人当兵，其动机无非有三种：第一种人是为了报仇雪恨；第二种人是为了升官发财；第三种人是为了混口饭吃或被抓壮丁。第一种人大都跑到共产党的队伍中，经过战争的洗礼和政治教育，把个人的家仇变成阶级仇、民族恨，把自己培养成具有亮剑精神的勇士，以致会有战斗到最后一刻与敌人同归于尽的壮举。而后两种人大部分跑到国民党的部队中，这也是为什么国民党会失败的主要原因。员工找工作也是同理。第一种人是胸怀大志，有目标，把工作看成是实践的机会；第二种人是为了发财、挣钱；第三种人是为了混口饭吃。成功的企业往往使企业的发展目标和第一种员工的个人目标相一致，促进组织目标和个人目标共同实现。失败的企业往往因为相互目标不一致，导致员工成材之日便是其跳槽之时。
在企业的组织机构中，金字塔结构和矩阵结构是两种常见的企业组织形式。金字塔结构中处于顶尖的核心人物特别重要，组织的效率和成功往往取决于该人物的水平和能力；而矩阵机构恰恰相反，他强调组织中的每一个位置都要有合适的人来配合，组织的效率和成功取决于系统之间的协调与配合，而不是突出某一个人的重要性。
中国企业采用金字塔结构的比较多，所以，也容易出现领袖型企业家。就像我们每一个知名企业的领军人物都是公众人物，而其二号、三号人物却鲜有人知一样。这种结构的优势在于能迅速决策，快速行动；其劣势在于一旦决策失误容易造成重大损失。中小企业一般比较适合这种组织机构。
正因为金字塔结构的独特的优势和劣势，所以企业做大做强后要调整为矩阵结构。通过组织效率和系统能量实现企业目标，毕竟一个人的力量是有限的。中国有很多优秀企业在发展壮大后，就是因为没有及时调整商业模式而遭到失败。
通过对设计企业商业模式的关键点的分析，我们可以是模式没有好坏之分，只有合适与否。就像天龙八部里的降龙十八掌、六脉神剑、小无向功等威力无比，但是运用它有一个前提，那就是必须有浑厚的内力来推动。
十、操作层面的选择
1、采购政策，与供应商是临时性合作还是伙伴关系。
2、生产制造，自己制造还是转包
3、产品、技术开发，自己开发还是外购
4、销售机制，直销、分销、特许加盟
5、组织机构，金字塔型、功能型、利润中心
6、人员聘用，内部提拔还是空降兵、用最优秀的人才还是低成本人才。
7、激励，工资、福利、股权、提升制度
& & 欢迎参加李林绝招策划总裁班，系统学习三绝模式理论，与李老师一起探讨您的绝招。找到绝招才是硬道理，有了绝招才能成为第一。
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