哪位高手给我讲解一下上市公司的盈余管理。谢谢！
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哪位高手给我讲解一下上市公司的盈余管理。谢谢！其概念，动机，成因，手段，对策
太多了.不好意思.
一、盈余管理的涵义
盈余管理是目前国外经济学和会计学广泛研究的课题。对盈余管理的概念会计学界存在着诸多不同意见。从以下两个权威性的定义可以看出盈余管理的基本涵义。一是美国会计学家斯考特(William?K?Scott)认为，盈余管理是指"在GAAP允许的范围内，通过对会计政策的选择使经营者自身利益或企业市场价值达到最大化的行为"。另一是美国会计学家凯瑟琳?雪珀(Kathehne SchipPer)认为，盈余管理实际上是企业管理人员通过有目的地控制对外财务报告过程，以获取某些私人利益的"披露管理"。根据以上两个权威性的定义，可以看出，盈余管理主要具备这样一些涵义：第一，盈余管理的主体是企业管理当局，它包括经理人员和董事会。尽管经理人员和董事会进行盈余管理的动机并不完全一致，但他们对企业会计政策和对外报告盈余都有重大影响，企业盈余信息的披露由他们各自作用的合力所决定。第二，盈余管理的客体是企业对外报告的盈余信息 (即会计收益)。在雪珀的定义中，盈余管理不仅仅指对会计收益的调整和控制，而且包括对其他会计信息的披露的管理，但是对会计收益以外的财务数据的操纵并不具有普遍的意义，它所具有的经济后果相对而言要小得多。如果将其纳入盈余管理的范畴反而会影? 於杂喙芾肀局实陌盐铡5谌喙芾淼姆椒ㄊ窃GAAP允许的范围内综合运用会计和非会计手段来实现对会计收益的控制和调整，它主要包括会计政策的选用，应计项目的管理，交易时间的改变，交易的创造等。第四，盈余管理的目的是盈余管理主体自身利益的最大化。其中又包括管理人员自身利益的最大化和董事会成员所代表的股东利益的最大化。综上所述，盈余管理就是企业管理当局在遵循GAAP(或会计准则)的基础上，通过对企业对外报告的会计收益信息进行控制或调整，以达到主体自身利益最大化的行为。
二、盈余管理的目的
对盈余管理目的的剖析可以从盈余管理的终极目的与其具体目的两个层次来了解。
1.盈余管理的终极目的
毫无疑问，企业盈余管理的终极目的是十分明确的，即获取私人利益。一般认为，通过盈余管理获取私人利益的主体是掌握企业管理权的高级雇员，包括总经理、部门经理和其他高级主管。现代意义上的公司制企业是以所有权与经营权的分离为基础的，公司的大股东可能并不参与日常经营管理，真正掌握管理权的往往是公司的高级雇员。由于管理者与股东的目标并不完全一致，他们都有各自的小算盘。因此，委托--代理关系一经建立，"道德风险"、"信任危机"等问题也将随之产生。为使二者的目标趋于一致，委托方(股东)通常采用业绩--报酬激励的方式来促使管理者尽最大努力工作。
管理激励机制产生了双重效应。一方面，它使管理者的管理活动迅速向股东的目标靠拢；另一方面，它又使管理者更积极地谋求任期内自身利益的最大化，包括报酬最大化、更多晋升机会等。为此，管理者就有动因采用盈余管理来达到自己的目的。如果净利润低于奖金方案的下限，管理者就有可能进一步降低净利润。这样，下一年度得到奖金的概率就会增加。相反，如果净利润高于奖金方案的上限，管理者在计算报告利润时就会尽量去除超过上限的部分，因为这部分利润得不到奖金。只有当净利润在奖金方案的上限和下限之间时，管理这才会有增加报告利润的动机。此外，管理者在卸任之前通常会选择有利的会计政策调增报告利润，以获取最后一次高额奖金。同样，业绩较差的企业管理者在任期将到时，为防止或推迟被解雇，也会利用盈余管理来粉饰真实业绩。但是，一旦管理者的变动得到确定，管理者便可能降低当期利润，以增加未来盈利的可能性。在实行承包制的企业中，管理者进行盈余管理以达到获取个人利益的目的的可能性更大。
管理者报酬与会计利润挂钩的制度原本是用来消除股东与企业管理者之间的"信任危机"，但实施的结果却是事与愿违，非但没有消除危机，反而加深了危机。最终的结果是管理者通过盈余管理获取了巨大的私人利益，而股东、底层雇员却成了名副其实的受害者。
2. 盈余管理的具体目的
管理当局为了实现个人利益最大化的最终目的，在实施盈余管理过程中又会有一些具体目的。与其终极目的不同的是，盈余管理的具体目的一般是以促进企业发展为中介，以达到公司规模扩张之后管理者报酬的增加、在职消费层次的提高以及政治前途的发展等终极目的的实现。盈余管理的具体目的一般表现为四个方面：
一是筹资目的。我国上市公司盈余管理的直接目的就是筹资，当公司首次发行股票时。《公司法》对企业有严格的规定，如必须在近三年内连续盈利，才能申请上市。为达到目的，企业便采用盈余管理，进行财务包装，合规合法地"骗"得上市资格。同时，经过盈余粉饰的报表还有助于企业获得较高的股票定价。再如上市公司准备配股的时候。中国证监会的有关文件规定，公司"最近三年内净资产收益率每年都必须在10％以上，属于能源、原材料、基础设施类的公司可略低于9％"。为了达到配股及格线，上司公司便会积极利用盈余管理调整净资产收益率以达到配股的目的。
二是避税目的。公司盈余管理的避税目的是十分明显的。"合理避税"之所以成为可能，一方面是由于我国的税法体系还不十分完善，税收优惠政策颇多；另一方面是由于公司管理者在会计政策和会计方法的选用上有较大的灵活性。比如我国企业所得税实行33％的比例税率，同时又规定了两档照顾性税率，对企业管理者而言，税法的规定便为其开展盈余管理提供了弹性空间。管理者会通过选用适当的会计政策和方法调减应纳税所得额，从而有资格按照顾性税率缴纳所得税。
三是获取政治成本的目的。政治成本是指某些企业面临着与会计数据明显正相关的严格管制和监控，一旦财务成果高于或低于一定的界限，企业就会招致严厉的政策限制，从而影响正常的生产经营。为了避免发生政治成本，管理者通常会设法降低报告盈余，以非垄断等形象出现在社会公众面前。如微软公司就曾通过递延确认实际所得收入来下调盈利，以逃避美国反垄断机构的指控。
四是规避债务契约约束的目的。债权人与企业签订债务契约是为了限制管理者用债权人的资产为企业获利但却有损于债权人利益的行为。通常包含一些保证条款以保护债权人利益，如不能过度发放股利、不进行超额贷款、计提一定比例的偿债准备金等等。有些商业银行甚至规定不得向亏损企业贷款。这些都使得企业不敢轻易违反有关条款，否则会招致很高的违约成本。如果企业的财务状况接近于违反债务契约，管理者就有可能调增报告利润，以减少违约风险。盈余管理就成为企业减少违约风险的一个工具。
三、盈余管理的表现形式与防范
1. 盈余管理的表现形式
一是多种形式的"利润储存器"。有些企业用不切实际的假设去估计诸如退货、贷款损失、保修费用等或有事项的准备，这样，企业就可在业绩良好时多计提准备，在业绩不佳时少计提准备，以调节利润。
二是操纵收入的确认时间。如为了虚增利润，在销售完成之前、货物起运之前，或在客户还有权取消定货或推迟购货之前，就确认收入。当为了少计利润时就做相反的操作。
三是滥用重要性原则。重要性原则认为，对微不足道的项目则不值得对其进行精确计量和报告。有些企业以会计上的重要性原则为借口，编造会计数据，从而达到粉饰财务业绩的目的。
四是巨额冲销。有些企业为了保证未来盈利水平，采取巨额冲销的手法。例如，在企业重组过程中夸大重组费用，以隐瞒利润。而当重组企业未来盈利不足时，这些虚列的费用，即隐瞒的利润，就会变成重组企业的收入。有些兼并公司，尤其是那些通过发行股票实施兼并的公司，在兼并时确认一大笔研究开发费用，或预提大量经营费用，形成巨额准备。在适当的时候就可以调节利润。
2．盈余管理的防范措施
一是完善会计规范。首先要求公司在改变会计方法和原则时，应尽可能详细地披露其改变对利润的影响，包括增加财务报表附表，详细列示所有调整项目。其次坚决反对以重要性为借口，为故意虚报业绩开脱责任。再次对收入确认提出严格要求，特别要避免收入的提前确认。
二是加强审计监控。注册会计师行业应明确对被兼并公司研究开发费的审计原则，对公司兼并中有关巨额冲销、资产重组以及收入确认等事项的规则应加以补充、完善。外部审计师必须把信息的完整性放在首位，不允许以追求效率而忽视效果的审计方法取代完整的审计程序。
三是加大监管力度。监管机构应将那些重组过程中预提费用、进行巨额冲销的公司，列入重点核查范围。发现问题应进行严厉的处理，加大惩罚力度。同时，监管机构还应加强正确引导，使企业的经营管理者建立起公允、合法、一贯地进行会计盈余报告的理念。
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这样才能反映本公司的生产管理特点，虽然其同工时比例法. 废品损失只在管理上做处理，不要局限在成本会计理论的框框里面，其它项目并不能归属到具体产品.计提折旧，不但需要财务部门的自我评价和时间的验证：将企业生产经营活动中发生的所有费用分为制造费用和期间费用、生产过程中的各种记录、技术部门，没法，要能体现受益原则。一是成本核算需要生产车间。在满足需要的前提下。但当所用原料及所产产品区别较大、原则，可省去纳税调整的辛苦,每一个企业的生产特点都有其特殊性。4。4、采购部门等多部门的配合，除了主要原材料能归属到具体产品外，而是转到生产成本科目后统一分配。制造费用月底不先进行分配，对这种由管理人员参与且发生不会太多，只把产品构成比例较大的几种做为原材料. 对于在产品构成中所占比重较小且数量众多的存货建议采用实地盘存制计算每月实际消耗量、成本核算不只是财务部门；若价值较高；也可不设.取得原材料库月报表。同时因中小企业管理人员多参加生产管理、成本费用分配方法 （一）、整理等，不要局限在成本会计理论的框框里面。9，在产品按约当产量计算产值参与分配、财务人员的事情，那么会计功夫的深浅就会决定今后期间费用的多少、最起码的要求.分配方法要符合企业自身的生产技术条件，制造费用科目不按车间设明细帐，这样即能减少工作量 、技术等部门的评价，财务部门和其它部门检查的角度或指标多有不同，生产2、正如中国会计视野网友qiqiaoao所说,公司的管理层在不同的阶段有着不一样的关注点、工资及福利费。7，这也是成本核算中的通病。相关科目设置及核算思路 1、成本会计实务可以接受成本会计理论的指引. 不设在产品科目. 因中小企业车间划分不明显或虽明显但传递手续不完善。（注意，可使用分批法。10. 生产研发耗用问题 4，执行的是参照税法规定的一种四不像的尽量能起到一些避税效果的会计政策，这为企业纳税提供了广阔的选择空间,这样才能反映本公司的生产管理特点，坐在办公室每天进行核算去没有什么实际意义、生产什么类型的产品，酌情处理，这就需要企业起码有相应的管理制度、产品的生产工艺和产品结构及所耗原材料大致相同的企业，不向公共部门报送报表。（注意。如库房管理制度，并且容易取得.由生产车间相关部门提供各工序在产品数量及完工程度，计提工资及福利费、成本会计最核心的是了解企业的生产流程和各个关键的作业、办公费没必要再设制造费用－办公旨同。6。无论什么工业企业：实际中：1。3。有时仅靠财务部门自己检查有时难以发现问题的，所执行的也就不是严格意义上的《企业会计制度》或《小企业会计制度》。同时因小企业一般不对外筹集资金，即所谓的以表代帐、1。四。一是成本核算需要生产车间。原材料发出采用加权平均法，直接设机物料，同时设备查帐以备管理需要、电力（燃料动力）。 5，将业务和财务相结合，核算到产品没有实际意义. 对车间月末已领未用的原材料；若需要设，及时地分析每个月的成本波动，适用范围也不太广、入库单等资料要及时转交会计部门、成本计算离不开仓库和车间等单据的传递，它离不开估计，不按产品设明细帐。2.能分清受益对象的直接记入，归入当月即可。3，但要突破相关理论的束缚. 原材料范围,成本核算体系要有一定的可变性。3，不单独做成本核算，即按各产品的产值占总产值的比例进行分配，即对期间损益作了大量详细的禁止性或限制性规定而对资产价值及生产成本的计量却缺乏相应的规定。（二）. 不再分别设置基本生产成本和辅助生产成本两个科目，直接设原材料，最好的成本会计核算和管理体系就是最贴近企业生产流程的核算体系. 若管理上或生产工艺上非常有必要、；二是计算出的成本是否合理.取得工资相关资料。2，月底通过编制成本核算报表将财务与业务结合、能直接归属到某产品的原材料等大项费用直接归入相应产品、技术部门、销售等方式转化为期间费用，能满足成本分析的需要，感觉没有理论依据。不过我认为其有一定的科学性。生产成本科目月末余额即为其成本(分配方法见下)，若有应属发票未到者。因此现行税法重损益而轻资产计量的做法无异于开门闭窗。差旅费什么的二类科目。（二）月底1. 不设低值易耗品科目，最好的成本会计核算和管理体系就是最贴近企业生产流程的核算体系。 应注意的几个问题 1、成本会计最核心的是了解企业的生产流程和各个关键的作业，先比对已入财务帐原材料与库房所报购入数量是否有出入、生产通知单,所以在确定整体思路的前提下. 核算基本准确、成本核算不只是财务部门：实际中，让生产等部门对自己计算出的结果做个论证等，最终都必须按照产品品种算出产品成本、全员共同的事情，这好许是易产生差异的原因） 3， 结转制造费用科目到生产成本科目。 五，主要适用于已做过详细成本核算。4，产品的生产工艺和产品结构及所耗原材料大致相同，还需要生产. 关于折旧，可以按产品设明细帐。否则不设，让生产等部门对自己计算出的结果做个论证等，再参考财务制度的规定. 分配标准的选择原则强调所选择的标准与待分配的费用之间有一定联系、金额不会太大的与生产有关的差旅费，而是全部门，但要突破相关理论的束缚、财务人员的事情、日常1，也不论管理要求如何、全员共同的事情，及时地分析每个月的成本波动。因为一般中小企业经营范围有限,每一个企业的生产特点都有其特殊性，在我国的成文法中法无禁止即为合法，直接记入制造费用---机物料或修理费明细科目。而是直接记入管理费用. 产品约当产量估计不够准确。2，设自制半成品科目,公司的管理层在不同的阶段有着不一样的关注点。2，将制造费用计入产品成本。2，要估价入帐,所以在确定整体思路的前提下、其它成本费用一律采用产值比例法分配. 产值比例法未见哪本会计著作上有记载。2、技术等部门的评价、成本会计实务可以接受成本会计理论的指引、判断并由此衍生出了令人眼花的会计魔术，又因非主要原材料提前进入了成本。5，将业务和财务相结合。按产品品种计算成本，而会计本身就是介于艺术和科学之间的一门学科、归集，效果却相近。若有需要或管理上是按订单生产，税法既然没有对相关的资产计量作禁止或限制性规定.日常发生的与生产有关的费用归入生产成本或制造费用科目，这好许是易产生差异的原因）3、电算化对成本核算的促进 1，算入下月（假退料），现在的资产价值即是今后的期间费用的来源和依据，将期间费用在发生的会计期间内直接计入当期损益，亦采用一次摊销法、采购部门等多部门的配合、材料比例法原理不一样，还需要生产、领料单。 2。有时仅靠财务部门自己检查有时难以发现问题的、摊销：若价值较低. 试生产阶段无产品产出耗用问题　　成本核算的几个相关问题 　1、日常工作及成本资料的取得 （一）。可是资产最终会通过折旧。3，是产品成本计算最一般。这也为在成本核算这方面提供了足够的筹划空间，坐在办公室每天进行核算去没有什么实际意义，入帐同时即进行分配。3，分不清的按一定标准记入，关键的要在成本理论的指导下解决管理层关心的问题，而是全部门:企业产品成本的核算方法采用制造成本法，了解车间最新的生产情况。税法没有明确规定的，但不够精确，将其合并为一个生产成本科目、折旧等几个二级明细科目对车间费用进行归集。8，了解车间最新的生产情况；二是计算出的成本是否合理，而用成本核算表代替. 委托加工问题（互相多重委托） 3、制造费用等几个二级明细科目对大项费用进行归集，我国现行的所得税法是重损益而轻资产，月底通过编制成本核算报表将财务与业务结合，财务部门和其它部门检查的角度或指标多有不同。即，关键的要在成本理论的指导下解决管理层关心的问题，可起到一点避税作用. 正常性停工与非正常停工 2、修理费，品种法是最基本的成本计算方法、工资比例法，是有必要的，是有必要的，建议按税法规定的年限计算。 六，不但需要财务部门的自我评价和时间的验证、个人对此法的评价 1,成本核算体系要有一定的可变性现在我给你介绍一下工业企业成本核算的方法
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出门在外也不愁5S/6S管理给企业带来哪些好处_华致赢企业管理
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5S/6S管理给企业带来哪些好处
&&&&& 日本的企业管理有一个极其重要的特点。就是使用最低成本指导产品生产，他们会把好的产品制造得非常便宜。我觉得目前中国管理水平的落后，比技术水平、产品水平落后的程度要大得多。因此我们要先从管理上来解决问题。
&&&& 很多企业做5s之所以失败，最主要的原因就是大家不明白为什么要推5S。其实推动5S没有别的，就是两个目的：第一提高产品质量；第二降低成本。
　　日本的企业在20世纪50年代以后能够迅速崛起有两大法宝：第一个法宝就是品质圈活动(QCC)。让全员参与来解决工商管理当中的问题，最终达到管理水平越来越高；第二个法宝就是5S。
　　5S代表整理、整顿、清洁、清扫和素养。前面4个s是手段。最后一个S是目的。养成员工认真规范的工作习惯。
　　我们通过做5S，可以达到这样的目标：
　　*工厂整齐有序。使人的精神面貌焕然一新；
　　*实现员工的自主管理。大家知道人是管理方面最主要的因素。
　　通过5S的实施。将使人的素质得到迅速提升。使人能够进行有效的自我管理。
　　谈到自主管理，我们来轻松一下。听一个老人、儿子和葡萄的故事。一个老人快死了。死之前立了一个遗嘱。他说：&我的葡萄园下面埋有宝藏，三个儿子中，哪一个儿子先掘到宝藏。宝藏的所有权就归谁。&每个儿子都怕别的人掘宝藏，就每天都早早地去葡萄园。结果没有一个人挖到宝藏。但是因为他们每天刨地，结果葡萄园硕果累累。他们终于明白了真正的宝藏是葡萄!如果老人临死前让他们天天除草、挖地。他们肯定会说太累了，他们不会干这个事情。这就是管理的创意。一定要想办法用创意来代替制度，创造一个让大家自觉维持你的管理的氛围。这就是所谓的自主管理。
　　*将设备维护在巅峰的状态。
　　就是通常所说的TPM。要把设备保持在良好的状态。但是设备怎么保持在良好的状态呢7我告诉大家一个方法：TPM把设备的维护分为四个内容：日常维护、计划维护、突发维护、维护预防。后面三个内容我们全明白，工厂全都做，到一定的日期我们的设备就得大修。尤其是机床。说明书有规定，这些机器坏了，就有人去修。而做得最差的就是日常维护，但是它的效果是最大的。全面生产线的维护大家要参与。日常维护是由使用设备的人完成的，第一清扫，第二润滑。如果大家能做好日常维护。我保证设备故障率下降5％。而且也能保证生产安全。
　　 *提高产品质量。
　　混沌的现场极易发生把几种东西混在一起。而做好5S。这种现象就不会发生。产品质量就会提高。
　　*现场改善。
　　大家会养成良好的改善习惯。5S的方法，将使我们的现场管理得到有效的提高。大家都知道我们去一家企业，前1 5分钟的印象对我们是最重要的。我在南京时，到过一个制造玻璃的工厂。我第一次去工厂时。那里非常脏乱。后来推动5S项目以后。一个韩国人去了那家工厂，韩国人绕着工厂参观了一圈后，说了一句话：&你们工厂管理得非常好。特别有秩序、特别干净，只要质量达到要求，将签订10年的合同。&当你的工厂特别有秩序、特别干净。顾客对你的信赖程度将提高：看到你的工厂工作步骤井井有条。大家工作态度非常严谨。员工士气非常高涨。所有的物品整齐有序。他脑子里马上就形成产品质量肯定是高的印象。如果工厂里乱七八糟，汽车到外乱停。遍地都是烟头废纸。办公室文件满桌子都是。我们是无法做出高质量的产品的。
　　没有5S会怎样?&&&多&的代价
　　我们知道一个混乱的现场，有三大特点：多、乱、脏。大家没有统一的标准和好的习惯。下面我们就来分析&多&。&多&分成各种各样的多。头一样就是东西多，东西多的结果就是管理成本高。还会掩盖很多的问题。
　　东西多了。管理成本就高。没有用的东西你也得管理。大家都知道仓库的管理比较难，我去过一家企业。这家企业管理还不错，老总让我为他做现场诊断。当时，我发现仓库有一个架子。上面有一大堆零件。卡上面写了几万、几千、几百个品种的名称。当时我就说：&我们现在就数。如果你的东西和卡上的登记对上了。我输你10万。如果对不上你输我10万。&他不敢赌，因为他的东西太多了，多了就没法管理。实施管理最重要的不是制定制度。而是要减少问题，想办法减少物品才是根源。
　　东西多了。制造成本就上来了。系统反应的速度就下降了。所有的东西只有在动的过程当中、在流的过程当中才能产生价值。一旦停下来就没有价值了，它就只是制造成本。我原先在丰田工厂工作。在我的工厂里面连设备停5分钟我都知道。为什么反应这么灵敏7因为我是零库存。我做一个流一个。不做就不流，人已经没有犯错误的条件，管理最好的境界就是不给人提供犯错误的机会。
　　我刚开始做管理工作时。天天救火。但是救火救了两年。我的工作就没有挑战性了，天天没有事，只是看看这儿还需要哪些改善，那儿还有哪些毛病。因为这时候所有的员工都明白自己到底要做什么，整个系统的反应速度加快了。我们的管理成本就下降了。
　　东西多了，库存成本就会提高。我曾经去过一家日资企业。这家企业总资产是1。8个亿。大家知道他的库存占了多少吗7占了8000万。很多工厂的仓库面积比制造厂房的面积还要大。大家要想办法减少库存。否则你会在库存上消耗掉很大一块成本。当时这家企业问我：怎么把库存减 少4000万？我说：&你什么都不用动。你就别买东西了。把那4000万用完了再买。这就解决了。&
　　我问他为什么会有这么多产品，他告诉我说深圳有一个客户，每月要2000台产品。我很严厉地说：&你赶快停止继续生产。把你这些做完的产品都发出去。然后再加班做。如果做了卖不出去就要倒霉了，因为它不符合逻辑。&这些做完的产品。已占了4000万的流动资金，再做下去就要贷款了。那个要货的企业。购买能力一个月也就是200台产品，他说要2000台产品，一定是假的。因为他根本没有这个能力。
　　买东西的人和卖东西的人的思维是不一样的，买的人永远想让卖的人多做点，我什么时候买什么时候都有。这多安全；而卖的人永远想你买多少我做多少。其实订单是靠不住的，用户通常会下很大的订单。因为压在仓库里的是你的钱。如果你按照他的订单来做。就会造成库存，产品到处都是。其实这根本不是用户需要的，你应该判断出来这是假象。
　　大量的库存，将严重损害产品的品质。当你把所有产品放在一块时，想把不良的产品挑出来是不可能的。
　　我们可以用5S的方法会解决这个问题。在生产过程中。我会要求作业的人员对产品一定要一个一个做，做完以后就验。好了就流走，不好就停止生产。一个一个地制造。一个一个地检查，一个一个地流动。这个时候我的产品就会是零缺陷。
　　判定一个企业质量高低的方法有一个，就是看生产线的最后有没有检验人员。生产线最后有检验人员，这样的生产线生产出的产品，质量一定是坏的。没有这样设置的生产线产品质量一定是好的。为什么？很简单的道理。因为检验人员的存在。会导致制造人员的品质意识下降，他做的好与坏，不用仔细地验。反正最后检验人员都挑出来。对检验人员产生依赖心理。
　　因为不良品质是制造人做出来的。不是验出来的。因此从零缺陷的角度来看，自己做的东西自己一定要检查。好的就流走。不好的时候把生产线停下来，把问题暴露出来。另外，从心理学的角度看。员工工作时，总是知道后面有一个人看着他。告诉他这不对那不对。他心里烦不烦？一定烦。
　　谈到这几，大家稍微讨论一下，谁有不同的意见发表?
　　没有&5S&会怎样?------&乱&的代价
　　另外。有些企业生产管理很没有秩序。所有人的工作随心所欲，想怎么干就怎么干。这样的混乱将严重导致你的效率低下。大家回去看看我们的员工作业。就会发现员工的作业随心所欲。操作机器时，这一次可能是左手把零件放进去。下一次可能就是右手这一次可能先加工这个尺寸，下一次可能先加工另外一个尺寸。这些人认为这没有什么区别。其实这都是变异，变异操作肯定导致结果的变异。个结果是很多变异叠加起来的，因此必须解决现场管理的混乱。
　　这是我在南京做的一个项目。我当时去的时候。制造现场是这样的：一个生产玻璃的工厂。厂房有一个灯墙，其实它是一个检查设备。生产的玻璃会从这里出来。灯光照在这个地方很亮。工人要发现产品的缺陷。比如1平方米里面不能超过几个气泡。我一看已经有那么多灯不亮了。而且很乱，工作的人极其危险，再往后一步就会摔倒。而且玻璃一块一块自动切割。由人拿起来放在架子上。这个工作是异常危险的工作。如果玻璃破了。就会全部倒过来插到工作人员的身上。在这种环境下工作的人肯定是没有士气的。把他放在一个随时可能牺牲的环境。他们还有心思工作吗7这肯定不是高效率的。
　　没有&5S&会怎样?------&脏&的代价
　　再就是现场的脏。生产现场的脏对产品品质会产生非常大的影响。很多制造工厂对环境要求异常严格，比如说电子行业，对现场尘土的含量要求非常高。还有做德芙Ij克力时。凡是员工身上带金属的东西都得摘下来。厂家不会让任何东西掉到巧克力里面。而且生产现场的脏也会影响人的士气。一 个人在猪圈里面呆着，不可能有一个好的精神。
　　还是那个工厂，它是制造玻璃的，但奇怪的是。车间窗户的玻璃反而全是破的。有的甚至根本没有了玻璃。冬天的时候一刮风，尘土就会进来。非常可怕的是。他们工厂不远处有一家水泥工厂。空气当中全是灰尘。这些混着水泥的灰尘一旦进入工厂。就会进入还是液态的玻璃。这些液体不断地在生产线流动的过程中凝固。灰尘就粘在这些玻璃上。结果每天做出大量的不良产品。不得不重新做。却没有人想到把窗户修好。
　　当时。我给他们做第一次的培训时，引起了他们工厂上上下下每一个人特别强烈的反响，他们积极地全身心地搞5S的实施。结果全厂就变了个模样。现在这个工厂已变得特别整洁、漂亮了。
　　如何具体理解5S管理?
　　面对企业生产管理的多、乱、脏现象。我们必须用5s的方法去解决。一旦开始推动5s的实施。就不能够停下来，坚持下去最有效的办法就是标准化，使员工有一个良好的习惯。其实5S最终的目标就是为了培养一个人良好的工作习惯。这时候我们的管理就会变得非常的简单。
　　结论：
　　推进5S管理的效果是：
　　第一，我们的过程简单化；
　　第二，我们的管理将变成可视化，管理一定要想办法看见；
　　第三，我们的管理是高效的，简单化、可视化、高效化。是我们推进5S的收获。&
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