绩效管理如何为企业带来竞争优势及薪酬制度实施过程中出现的问题及风险防范|梁伟权
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绩效管理如何为企业带来竞争优势及薪酬制度实施过程中出现的问题及风险防范
【培训讲师】
【参加对象】
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
【费&&&&用】
￥3800元/人&（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【会务组织】
森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】
400-033-071250（提前报名可享受更多优惠）
【值班手机】
【在线 QQ 】
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本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！
相关课程： 培训关键词：绩效管理培训,薪酬培训,人力资源管理培训绩效管理如何为企业带来竞争优势及薪酬制度实施过程中出现的问题及风险防范(梁伟权)课程介绍：
绩效管理如何为企业带来竞争优势及薪酬制度实施过程中出现的问题及风险防范● 课程背景
企业快速发展，组织机构不断扩张，“薪酬、福利”设计越来越难，如何实现高激励：痛苦一：引进人才需要高薪，高薪酬何以保证高绩效，如何解决低风险高激励问题？痛苦二：薪资涨了，低能、低效的现象依然持续…大把银子打水漂，成本居高不下？痛苦三：设置绩效工资，员工变得很功利，与绩效无关之事――事不关己高高挂起？痛苦四：五险一金样样俱全，员工仍然不兴奋――请假频繁，老板成了唯一优秀员工？现代企业经营管理中，人才已成为最重要的资源，对企业人力资源的有效管理是企业能够实现企业愿景，达成企业目标的关键。 在困扰企业的诸多人力资源问题中，绩效与薪酬往往是举足轻重的。虽然随着管理理念的普及，大多数企业和HR工作者对于绩效和薪酬有了基本的认识。但由于我们HR工作者这方面专业知识和实操能力的缺乏，很多工作没有落到实处，更无法结合企业的实际情况来制定有效的方法和制度，导致绩效目标缺乏合理性，薪酬体系缺乏完整性。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
● 课程特色
互动交流突出的实用性--探讨式学习，充分沟通交流，既有最新的理论知识体系与工具的操作使用，又有真实的人力资源管理实践案例分享。 现场互动引导学员学习激励薪酬设计理念、激励薪酬设计方案类型，以及激励薪酬设计公式构建的量化方法，即学即用。
● 培训目的
1.了解绩效管理体系的设计与执行对企业战略实施的影响 2.掌握绩效管理实施操作技巧 3.了解薪酬结构的设计与绩效管理的密切关系 4.掌握薪酬管理实施操作技巧
● 课程大纲
第一部分、绩效管理如何为企业带来竞争优势?&一、绩效管理典型问题剖析1 、绩效评估等于绩效管理的误区2、绩效管理是一项额外工作 ，应该由人力资源部门负责的误区？3、 绩效指标与企业战略脱节的误区 4、绩效考核≠扣钱/整人5、只重视结果导向绩效产生的负面效果6、引进绩效文化7、建立科学的人力资源流动通路和选拔标准8、消除考评中的“黑箱文化”9、强调个人绩效而忽略了组织绩效的影响因素二、什么是绩效管理？1 、为什么需要绩效管理？ 2、影响个人绩效的四大因素3 、不良绩效管理可能给带来的损害4 、评估者的选择与评估误差的防范三、推行KPI与绩效管理体系需要解决的问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？　 短期考核还是长期考核？　 短期利益还是长期利益？　 关键业绩还是非关键业绩？　 绩效管理如何与战略接口？　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；　 传统文化对绩效管理的影响　 为什么没有人愿意做A？　 为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响企业管理的首要职能：企业的经济绩效。保证企业愿景目标的实现促进组织和个人绩效的改善利益分配的评判标准四、如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个指KPI分标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解KPI――上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等5、绩效考核与薪酬挂钩方案五、职能部门考核指标的特点1、定性指标与定量指标；2、定性指标清晰还是应该模糊？3、为什么要将定性指标分为突破类和维持类？4、定性指标制定的方式；5、如何定义定性指标；6、中层管理干部考核的主要内容7、普通员工考核的主要内容六、绩效反馈及绩效评价结果的应用1、绩效反馈的目的2、绩效反馈的原则3、为什么要使用360°绩效反馈4、360°评估如何反映个人绩效?5、评估人的选择6、人力资源部在评估中的地位七、绩效沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；&-----------------------------------------------第二部分、薪酬制度实施过程中出现的问题及风险防范&一、工资物价互推•加薪必须趋势(一)、企业工资收入分配宏观调控体系(二)、企业工资集体协商是社会发展的必然趋势(三)、最低工资规定新变化二、企业面临的薪酬冲突(一)、《劳动合同法》对薪酬管理的影响1、在薪酬制度设计上对工资水平由原来的底线干预转为全面介入。2、薪酬制度制定、劳动定额管理由单方决定变为双方协商共决。3、劳动者对薪资水平的自决权利加强。4 、 《劳动合同法》下,薪酬体系设计五大注意点(二)、集体诉求惹眼球•被效仿(三)、当前的局势促使人力成本必然发生变化
三、企业薪酬策略的主要原则1 、影响薪酬的因素(1)宏观影响因素 （2）微观影响因素& （3）其他因素2、薪酬设计中存在的主要问题3 、因薪酬体系设计产生的问题分析4、薪酬设计目标与原则5、薪酬设计需要解决的核心问题6、好的薪酬管理具备六大特点
四、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展3、薪酬战略与企业发展阶段战略相匹配4、战略导向的薪酬管理体系5、薪酬战略调整6、薪酬策略与企业成长阶段的关系7、与企业发展阶段战略相匹配薪酬结构体系8、提高薪酬管理的弹性和灵活性9、提高员工的自我职业生涯管理能力
&五、企业的薪酬策略设计(一) 、 如何设计完整薪酬体系?(二) 、企业薪酬设计的思路(三)、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；3、薪酬管理中的几个核心问题；(四)、薪酬设计需要解决的矛盾―内部公平性 1.内部公平性的常用工具――职位评估；2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例(五)、薪酬设计需要解决的矛盾―外部公平性1.什么是外部公平性；2.解决外部公平性常用的工具；3.如何确定薪酬水平？(六)、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力；2.如何评估员工能力；3.能力薪酬的设计；(七)、薪酬设计的流程1 、职位分析2 、职位评价（内部公平）a、组织结构设计与流程设计；b、部门职责设计；c、岗位职责设计；d、岗位任职资格设计；e、常见的岗位设计的误区与错误；f、岗位说明书在薪酬设计中的运用；g、岗位说明书在培训中的运用；h、岗位说明书在招聘中的运用；i、岗位说明书在考核中的运用；3 、薪酬调查4 、薪酬定位5 、薪酬结构设计(1)、几种薪酬结构(2)、奖金设计奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；a、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；d、几种模式优缺点的对比；c、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？奖金设计与外部因素的影响a、老总的奖金究竟该不该发？b、采购经理的奖金究竟该不该发？c、如果过滤外部因素的影响；薪酬设计的公平问题a、业务部门与业务部门的平衡；b、业务部门与职能部门的平衡；c、能力差的人与能力强的人之间的平衡；业内各部门奖金设计的要点a、销售部门提成制，还是奖金制？b、项目类型工作奖金的设计；c、生产部门奖金的设计；d、年薪制奖金的设计；(3)、用人单位如何设计薪酬制度可以降低应当缴纳的社会保险费?(4)、 薪酬结构调整――固定与浮动比例6 、薪酬方案实施与修正（八） 、薪酬与所得税的关系企业可适度增加薪酬且使薪酬构成多样化（九） 、运用薪酬激励的技巧1 、短期激励2 、中期激励---年薪制3、长期激励设计(1)、员工持股计划(2)、继续教育计划(3)、购房购车贷款（赠款）计划4、 如何留住关键人才
六、企业的薪酬制度与劳动争议1、我们的薪酬管理现状2、关于工资说明的法律效力3、人力成本给付之道
七、高层管理人员薪酬方案 销售人员薪酬方案 生产人员薪酬方案 新进员工薪酬方案 特殊任职条件下的薪酬方案
八、企业留才与薪酬管理& 何为“不能胜任工作”& 如何设定“不能胜任工作”的标准& 调级、调薪与调岗的法律依据& 有关调级、调薪与调岗的准备工作& 调级、调薪与调岗的处理程序与方法& 如何在《劳动合同》中约定“调薪、调级、调岗”的制度& 如何建立“调薪、调级、调岗”相应规章& 调级、调薪与调岗中经常引发的劳动争议案例分析讨论典型劳动争议案件分析编：典型劳动争议案件分析1．工资争议案件2．工伤争议案件3．劳动合同订立争议案件4．劳动合同变更争议案件5．劳动合同终止和解除争议案件6．女工三期争议案件7．竞业禁止争议案件8．辞职争议案件劳动争议案件的一些应对技巧a)利用举证责任的技巧b)利用时效的技巧c)利用诉讼程序的技巧d)利用调解程序的技巧● 讲师介绍 梁伟权 &&& 国内知名劳资专家&&& 国家高级人力资源管理师& 中国人事法务协会高级顾问&&& 中国管理研究院劳资关系管理研究所首席研究员& &&& 国家人社部人力资源法务咨询师考证培训讲师&&&&& &&& 广州人事局国际人才交流协会常务理事&&& 广州市劳动保障法律监督员&&& 梁老师精通劳动法规，熟悉人力资源管理，梁老师在全国各地巡讲“劳动法相关课程”，受益企业达20000多家，真实案例教学，将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理当中；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，让学员迅速学以致用。深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。 &&& 梁老师长期担任企业的人力资源管理顾问和法律顾问，专门从事人力资源管理与劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解，处理各类劳动纠纷案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，接受过广东电视珠江台、广州电视台、珠江经济广播电台和《广州日报》等多家媒体的采访;最近《应对劳动争议爆发期》一文发表在《南风窗》杂志2009年第5期;较全面的总结了我国劳动管理方面存在的一些问题,特别对引入第三方独立机构参与协调的想法，具有较强的现实意义与指导作用,引起业界广泛关注.&&& 梁老师顾问或服务过的客户有：&&& 华北油田管理局、中国水利电力物资公司、东风日产、万宝冷机集团、金羚洗衣机集团、南方电网、长大公路集团、长宏公路、广铝集团、永红服装配件集团、、广州日用五金、联动科技、创颖实业、奥地利索恩照明、新加坡赫比电子、新加坡诺卫环保、美国溢隆实业、台湾崧尉股份、爱创域（香港）公司、上海正英、北京瑞升、信和光栅、台湾先力光电、美西乐士、卡尔诺网络、满堂红(中国)地产、中地行地产、广州邮政、全球通大酒店、家园连锁酒店、娇妍日用品、芙蓉坊连锁、二天堂连锁、广州酒类专卖连锁、大千钢琴、欢乐反斗城玩具、点石珠宝、年青人眼镜量贩连锁、国汇保险、大同搬屋、金达航运等。
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薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。薪酬模式是指薪酬的构成及其组合。薪酬模式的设计需要高度遵循，缺乏战略指引的薪酬模式就等于没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。要做到公平合理，不能做到公平合理的薪酬模式就犯了“赏罚不明，奖惩不公”的兵家大忌，势必影响士气，内乱军心。简&&&&介薪酬的构成及其组合优&&&&点真正实现了同岗同酬
概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成五种模式：基于的薪酬模式、基于的薪酬模式、基于的薪酬模式、基于的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。
1、基于岗位的薪酬模式
此种薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。通俗地讲就是：在什么岗，拿多少钱。
军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。
2、基于绩效的薪酬模式
基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。
因此，主要按绩效付酬就成必然选择，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。总起来说，要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新，“有效&是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上，绩效付酬降低了，提高了产出。
3、基于技能的薪酬模式
技能导向的工资制的依据很明确，就是员工所具备的技能水平。这种工资制度假设：技能高的员工的贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平，在制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。
4、基于市场的薪酬模式
基于市场的薪酬模式是指参照同等岗位的价格来确定薪酬待遇。该模式立足于的供需平衡原理，具有较强的市场竞争力和性。可以将企业内部同外部劳动力市场进行及时的有机互联，防止因为人才外流而削弱企业的竞争力。
不过，能够完全进行市场对标的企业多发生在充分竞争的企业或者行业之间，这种模式受到前提假设的严重限定，再则，过分同外部市场挂钩将加重企业自身的支付压力，不利于，其不足之处也显而易见。
5、基于年功的薪酬模式
在基于年功的薪酬模式下，员工的工资和职位主要是随年龄和的增长而提高。中国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有的色彩，虽然强调技能的作用，但在评定技能等级时，实际上也是论资排辈。
年功工资的假设是服务年限长导致工作经验多，工作经验多，业绩自然会高；老员工对企业有贡献，应予以补偿。其目的在于鼓励员工对企业，强化员工对企业的归属感，导向员工终生服务于企业。在低、环境下，如果员工确实忠诚于企业并不断进行创新，企业也可以实施年功工资制。其关键在于外部人才比较稳定，否则很难成功地实施年功工资。优点：①和传统按资历和的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，性比较强。②职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
缺点：①如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的职业发展就缺乏前景和希望。②由于岗位导向的薪酬制度更看重内部的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业人才和管理人才。优点：①员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。②员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。再次，企业不用事先支付过高的，在整体绩效不好时能够节省人工成本。
缺点：①员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。因此，在需要制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。②绩效评估往往很难做到客观准确。对大多数中国企业来说，少有企业的系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然。③绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关”，而可能会选择离职或消极工作。优点：①员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力；②不愿意在岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才；③员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。
缺点：①做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；②高技能的员工未必有高的产出，即的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作；③界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；④员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；⑤对已达技能顶端的人才如何进一步的激励?这也是其弱点之一。优点：①企业可以通过吸引和留住关键人才；②企业也可以通过调整那些替代性强的人才的，从而节省，提高；③参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。
缺点：①的工资制度要求企业良好的和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的；②员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；③完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。是按照根据岗位的工作内容和的不同，将不同的岗位进行划分、归类管理的方法。企业所有的岗位均可划分为5大序列：
1、管理序列：从事管理工作并拥有一定职务的职位。通俗的理解是“手下有兵”的人，企业因其承担的计划、组织、领导、控制职责作为主要的付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。
2、职能序列：从事某个方面的工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。如：会计、、等。
3、技术序列：从事技术研发、设计等工作的岗位。
4、营销序列：从事销售工作的岗位。
5、操作序列：从事生产作业的岗位。1、
（1）适用对象：核心，包括和核心管理中层的管理序列岗位。
（2）：年收入=+年度+效益奖金
（3）模式优点：其一，薪酬与公司的整体效益直接挂钩，将公司的发展与个人的回报进行捆绑，充分激励核心管理人员对公司的发展负责。其二，将掌握公司最多信息和资源的岗位与公司的荣辱兴衰紧密相连，促进了资源、权利等的效用最大化，有利于公司年度绩效的提升。
（4）模式缺点：与年度公司业绩密切相关，容易导致高管的短期行为，缺乏对企业长期受益的。
（1）适用对象：，财务管理、品质、采购、生产等序列岗位。
（2）：收入=+
（3）模式优点：其一，薪酬的发放兼顾岗位对企业的贡献价值和员工的具体工作业绩表现，岗位工资较为固定，其体现了工作岗位对技能、知识、经验等的要求，而且有很好的保健功效，增加了员工的稳定感和安全感。其二，绩效工资能激励员工对工作目标的达成，在稳定团队的同时最大限度的追求了企业整体绩效提升的平衡。
（4）模式缺点：其一，需要有一套科学的评估体系对不同类型的岗位进行。其二，相对较为稳定的部分，会削弱的激励效果，对于能力、绩效特别突出的优秀员工的激励不足，对于绩效平庸的员工压力也相对较弱，需要通过其它方式进行调和。
3、项目工资制
（1）适用对象：按照项目制方式工作的岗位。
（2）：收入=+项目奖金 或 收入=技能工资+项目奖金+绩效工资
（3）模式优点：其一，技能工资的设定突出了技术能力水平等个人要素，有利于吸引该领域的优秀的人才。其二，按照项目制运作和考核发放的项目奖金对于提升的整体合作和工作效率，促使的达成具有较好的激励效果。
（4）模式缺点：不同类型或者性质的项目奖金的确定会有较大的差异性和难度，需要建立完善和科学的和管理体系，才能保证项目奖金分配公平、公正、合理。
（5）的运用：绩效工资在这里作为备选结构，主要是用来针对不同行业、不同类型项目所带来的性进行灵活处理运用的方式。由于项目这个大概念包含的范围很广，概括的来讲具有复杂度、周期、规模和间歇周期1四个主要评价维度的差异。对于那些公司的项目大都是属于复杂度较大，较长，规模较大和间歇周期较短项目的公司，其从事这类项目工作的岗位，可以不设置绩效工资；反之，从事周期短，项目小和间歇周期长项目的岗位，常出现一人需要参与多个项目或者需要从事一定量的非项目性工作，为了充分利用人力资源，提高组织的人均生产效率，是需要考虑设计的。
4、计件（时）工资制
（1）适用对象：生产操作序列岗位。
（2）：收入=计件（时）工资+加班工资
（3）模式优点：与工作业绩密切挂钩，易于量化，对于生产操作岗位有较好的激励效果。
（4）模式缺点：对企业的生产管理水平有一定的要求，生产基础资料要完善，能够进行企业所有工序的生产工时定额。
5、业绩提成制
高底薪，低提成
以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励。该制度容易留住具有忠诚度的老，也容易稳定一些能力相当的人才。
低底薪，高提成
以低于同行的平均底薪甚至以当地的为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励。 多数贸易类企业对营销人员采取“底薪+提成+奖金”的。
（1）适用对象：销售序列岗位。
（2）：收入=底薪+销售提成奖金
销售提成奖金=销售提成基数×比例
（3）模式优点：其一，很低，起到保障作用，最小化了。其二，销售提成奖金力度很大，工资弹性很大，对业绩激励效果十分显著。
（4）模式缺点：其一，这种模式针对性很强，具有浓烈的企业的特性，普遍性较差，在销售提成基数和提成比例的设计过程中需要对行业、企业产品、地区差异性状况有较深入的了解。其二，因为弹性很大，员工的业绩压力较大。
总的来说，每种薪酬模式和其适用对象基本都遵循以上设计的原则。但是薪酬不是万能的，它不可能完全实现激励的作用，还要辅助其它的管理手段。比如说：经邦提及，高管可以配合适用等长期激励方式；核心骨干人员可以设计职业发展通道进行激励；基层员工可以采用轮岗等方式不断提高其技能，促进个人发展以实现激励效果等等，而这些又和企业的实际状况和市场环境有密切的关系。因此，在薪酬模式的设计中，一定要结合实际状况，进行灵活的运用，才能达到科学构建的目标。能力中心的薪酬模式和业绩中心的薪酬模式可以一并称之为以人为中心的薪酬模式。它们都是以人的行为、表现为基础的。
没有一种薪酬模式是完美无缺的，同样，也没有一个薪酬模式是毫无价值的。不同的组织、不同的人员、不同的工作，应适用不同的薪酬模式。组织的将更加灵活以适应新的经营环境的要求。在90年代，尽管70%主要采用职位中心的薪酬模式，但也有50%的企业至少在部分人员中实行了能力中心的，还有14．6%的企业实行了业绩中心的制。
薪酬模式的未来将是以人为中心的薪酬模式与以职位为中心的薪酬模式相互补充、共同发展的时代。单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。[1]
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