对几个重要问题和关系的初步认识――广州白云国际机场股份有限公司成立后处境分析
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对几个重要问题和关系的初步认识――广州白云国际机场股份有限公司成立后处境分析
08-08-:04 白云机场 徐向东 阅读
　　第一部&必须解决好三个关键问题
　　组建股份公司后，有三个最重要的问题必须首先解决。一是股份上市，二是与集团公司、新机场公司的关系，三是机构改革、机制改变。
　　一、&股份上市过程中的问题
　　股份上市的问题可分为申报问题；价格问题；时机问题；上市后股票维护的问题等。
　　1、上市申报问题。由于白云机场是国有大中型企业，从1993年以来，经营状况良好，赢利水平不断上升；机场筹集资金建设新机场符合国家政策，理由充分；机场领导层、发行券商与证监会关系良好。因此，如果其他工作配合得力的话，申报工作在技术上和人际关系上问题都不大。
　　2、股票发行价格。股票发行价格直接影响筹集资金的总额（发行价×发行股数＝筹集资金总额）。如果申报问题能够解决，那么股票发行价格的确定将成为股份公司上市问题中最重要、最关键的问题。股票发行价格受每股收益和市场发行市盈率影响（发行价＝每股收益×市盈率）。而每股收益是衡量上市公司盈利能力最重要的财务指标（每股收益＝净利润÷普通股股数总额）；市盈率是指明普通股每股市价为每股收益的倍数，是市场对公司的期望指标，市盈率越高，表明市场对公司的未来越看好（市盈率＝普通股每股市价÷普通股每股收益）。
　　发行市盈率的调整将影响发行价格、筹集资金的总额。对包销的券商来说影响是双向的：一是包销的风险加大或减少，二是代理费收入增加或下降。因此，券商愿意寻找一个收益与风险最佳的结合点。在发行这件事上，券商的利益与股份公司的利益基本一致。但在具体的发行市盈率的确定上、在代销费的多少上，双方是需要谈判的。40,000万社会公众股属大盘，发行价格过高，对经营者可能的不利影响有三个：一是市场价格上扬的空间相对缩小可能会使投资者追捧的兴趣下降及引起波动，二是筹集资金多会使净资产报酬率降低，三是再次发行新股难度可能加大。但反过来看也有可能，一是市场价格空间大小是相对的，影响因素很多，且高低对企业直接影响不大，发行价格低股市也可能波动；二是众多事实表明净资产报酬率并非影响股票价格的决定因素，净资产报酬率低可能并不影响股价；三是一次发行成功并多筹集资金比一次筹集金少、再发新股筹集资金，对股份公司自身来讲利大于弊。
　　股份公司上市筹集资金额度究竟多少、能否成功？除了对每股收益和市盈率进行分析、与券商的谈判之外，还必须研究发行时股市大势，特别是大盘股走势，更为重要的发行券商的发行筹备、宣传造势、股票追捧、分销策略等，对发行筹资额度、上市能否成功极为关键。国外发行价格的确定往往是发行前一天晚上深夜由股份公司首脑与发行券商共同确定的。一来保密性强，二来最切合实际。我个人认为，股份公司上市发行价在8～10.5元，筹集资金额度在20～30亿之间是完全有可能的，只是压力和发行风险增加。总而言之，股份公司领导应当高度重视发行价格这一上市的根本性问题。
　　3、发行时机的问题。影响发行时机的因素有三个：一是发行时国家宏观的政治、经济形势；二是发行时股票市场形势；三是发行时企业自身经营管理情况，企业自身经营管理的影响又主要集中在营业业绩的公布和投资项目的获利能力上。
　　4、上市后股票维护的问题。影响股票价格的因素很多。从企业角度说，股票维护有概念支持、业绩支持、重大投资项目支持、宣传支持等等。市场股价的高低对经营者的影响有时比业绩来得更重要。股价有时候比业绩更能反映企业的综合能力（包括宣传能力、策划能力、操作能力、经营能力、管理能力、政策水平、人员素质等等）。
　　企业对股价的有效支持能使企业筹资渠道畅通、对外投资有利面增加，且无形资产扩张成为可能。上市后对股票相对有效的维护，应成为经营者们和有关部门重要工作之一。
　　二、与集团、新机场的关系问题
　　股份公司成立后，与集团公司、新机场公司的关系从内部转变成外部。虽然股份公司与集团公司、新机场公司之间，集团公司与新机场公司之间存在着现实或未来的母子公司关系，但是三个独立法人的事实决定了他们在利益和价值取向上，会存在不一致、不协调的地方。
　　1、股份公司与集团公司的关系。它是以资产为纽带的母子公司关系。从理论上讲，集团公司通过拥有对股份公司绝对控股而具有表决权地位，从而对股份公司行使人事、财务、生产经营等各方面重大问题的决策权、控制权和管理权。但鉴于目前集团公司领导、股份公司领导以及进入股份公司股东会、董事会、监事会成员绝大多数由总局任命的事实。因此集团公司的决策、控制、管理权将不同程度地被弱化是不以人的意志为转移的。尽管如此，集团公司对股份公司的影响和控制仍然是不争的事实。研究集团公司与股份公司的关系的目的，是希望股份公司的决策层从一开始就能有意识地加强沟通、化解矛盾，尽可能地把一切不利因素化解为有利因素，从而加快自身的发展。
　　集团公司对股份公司的控制和影响主要有四个方面：
　　（1）通过业务归口管理实现影响和控制。像安全管理、公安管理、水电管理等。
　　（2）通过业务隶属权实现影响和控制。如：医院、学校、离退休人员等。
　　（3）通过股东大会、董事会来实现影响和控制。对股东会、董事会决定经营方针、投资方案、利润分配、机构设置发表意见和建议，并行使表决权。
　　（4）通过党群部门及决策层干部推荐来实现影响和控制。从总部的意见看，集团公司党委、工会与股份公司的党委、工会之间有隶属指导关系。
　　为了使集团公司与股份公司在今后运作中的关系正常，我们必须在股份公司成立后，迅速用制度或合同形式来明确相互关系，并在今后的工作中严格执行。制定股东会、董事会、监事会职责及工作程序，制定安全、公安、水电等业务归口管理的原则和办事程序，签定医疗、卫生、教育、离退休人员有偿管理协议等尤为重要。总之，与集团公司维系正常关系是股份公司健康发展的重要外部条件。
　　2、股份公司与新机场的关系的问题。有理、有利、有节地处理好与新机场的关系，是股份公司上市能否成功、转场能否顺利进行的关键。
　　到目前为止，阐明股份公司与新机场公司之间关系的文件只有三个：一是中央军委、国务院文件，指出“迁建的”事实（不是新建或另建）；二是集团与市交投在合同中对“迁建”事实的承诺；三是新机场公司对股份公司筹集资金投入新机场的承诺以及对股份公司在未来新机场的角色的规定――子公司。
　　由于股份公司与新机场公司领导层的相对独立，股份公司与新机场公司法人地位的相对独立，股份公司与新机场公司获取利益的市场和经营领域的完全相同。两个法人之间在企业目标和利益上出现的不单是不一致、不协调，而可能是矛盾和冲突。两者都必然地会追求自身价值和利益的最大化，这种矛盾和冲突激烈有时甚至是不可调和的。对这一点，我们必须有充分而清醒的认识，不凭自身实力和正当理由（上市筹资可以减轻企业贷款、我们是现机场的经营者、机场迁建的事实、相互之间的合同协议等）想获取新机场好处的任何幻想都必须抛弃。目前还处在新机场开工前期阶段，随处可见的事实是：（1）新机场与集团公司合并的高层意向；（2）新机场的建设公司和新成立的生活服务公司是为了获取自身在新机场利益而成立的；（3）绿化项目主要由其生活服务公司与集团有关部门合作；（4）仅次于起降服务、商业服务的最大盈利项目――30万平方米的停车场可能采取职工持股经营，管理权不出意外将归属新机场；（5）通迅工程交广州市电信局；（6）二座汽车加油站交省石化，每年获利100万；（7）施工期间现场商业经营竞争中，集团综合公司落败。
　　股份公司成立后与新机场的谈判将比原先更加艰难。第一阶段的谈判主要将集中在：（1）股份公司筹集资金投资项目是什么，在上市前必须确定；（2）投资项目如何确定，投资项目由谁投标、由谁建设；（3）股份公司与新机场公司非竞争协议的确定，非竞争协议的谈判十分重要，它是划分双方势力范围或经营范围的协议。在这些问题的谈判中必须事前精心准备，坚持“有理、有利、有节”的原则，有进有退的策略，达到双赢的局面是最为理想的。这一局面的出现，需要双方领导人及集团、交投领导人本着实事求是的态度去谈判，不付出巨大的热情和诚意，没有高超的政治智慧是不能办好的。
　　三、机构改革、机制转变的问题
　　股份公司改造的现实目标是股票上市，并获得稳定的融资渠道，但根本目的是建立现代企业制度，实现现代企业机制的转变。现代企业制度的基本特征是“产权明晰、权责明确、政企分开和管理科学”。其核心内容包括：
　　（1）&规范和完善的企业法人制度；
　　（2）&严格而清晰的有限责任制度；
　　（3）&科学的企业组织制度；
　　（4）&科学的企业管理制度；
　　（5）&它的运作环境是市场经济体制；
　　（6）&它的生产技术条件是社会化大生产。
　　为了实现以上六个核心内容，股份制改造必须对机构进行改革、机制进行转变：
　　1、机构改革。相对于机制，机构是硬件、骨架部分。组织机构改革方案可以很多，组织机构的结构形式也多种多样，诸如：职能型、分部型、简单型、矩阵型、网络型或扁平型、锥型、榄球型等不胜枚举。但改革归根到底是要解决好管理幅度与管理层次、分工与协作、集权与分权这三大问题。在设计组织机构时要始终贯彻高效顺畅原则、命令统一原则、逐级管理原则、权责对等原则及党建原则等。
　　从绝对意义上说，任何组织机构改革方案都有优点和缺点，并不存在绝对优异或绝对差劲的方案。因此，反复权衡、多角度比较是十分必要的，但求全责备、要求方案十全十美是不现实的、不理性的。
　　2、机制改革。相对于机构，机制是软件、血肉部分。最重要的是企业经营管理制度应该有企业法人制度、有限责任制度、组织制度、管理制度等。所有这些制度的制定，都是为了解决企业的经营管理机制问题。经营管理机制问题是企业生存和发展的根本问题，必须花最大的力气解决好这些问题。
　　（1）建立适应市场变化的科学决策机制。
　　科学合理地界定不同部门、不同层次管理人员的决策范围和决策权限。目前白云机场集团与股份公司、新机场公司之间，股份公司机关职能部门与基层单位之间，基层单位与基层单位之间以及不同层次管理人员之间的决策范围和决策权限的界定是模糊不清的，急待研究解决。管理范围和权限模糊不清的结果是：在所有决策过程中都可能出现交叉、越权、替代、推诿、无人过问的现象及严重的人事矛盾冲突。决策范围、决策权限不明确是工作效率低下的一个根本原因。
　　除了决策范围、权限的划分，决策与执行的相对划分也是必要的。分工协作是产生效率的重要手段。分工协作不单指不同决策层次之间的分工协作问题，而且指明决策层与执行层之间的分工协作问题。
　　制定科学的决策工作程序、决策信息系统。除了决策组织结构的健全，决策范围、权限的确定，决策与执行的分工明确外，决策本身的工作程序、决策信息系统的建立也十分重要。没有精确、快捷的信息来源，科学决策无从谈起。
　　科学决策机构中还有一个十分重要的决策内容是投、融资决策。按国内外先进机场的经验，股东会、董事会、监事会、经营班子各司其职，在投资、融资申报制度、财务结算中心体系的保证下，给予经营班子、职能部门充分的自主权是投融资成功的关键所在。
　　（2）按现代航空运输管理的特点和要求，建立科学的安全生产运行机制。
　　科学合理地界定各部门和单位的职能，将职能交叉、业务类似的职能部门和单位按高效顺畅的原则调整、重组仍然是首先应该做的工作。
　　科学安全的生产运行机制重点要研究现场运营生产装备的布置与布局问题，服务与生产流程设计问题，综合生产进度安排的设计问题，作业计划问题及库房管理的问题等等。对这些问题的科学设计，将达到安全高效的运营目的。具体到白云机场，就是要研究停车场、候机楼、货场、停机坪及各机关单位如何实现客流、货流、飞机流、信息流的安全高效运转的问题。科学化、标准化、程序化是这个机制建立与否的标准。
　　（3）建立劳动用工、分配的激励机制。
　　建立劳动用工、分配激励机制的基础是全员劳动合同制、员工上岗合同制、干部聘任制。但这些制度目前在白云机场这类国有企业并没有发挥巨大的激励作用，原因是配套的机制没有建立。
　　所谓配套的机制主要是指通过业绩考核、奖励惩罚、竞争上岗所建立起来的真正意义上的激励机制。用与不用、奖与罚、多与少是企业最基本的激励手段，是这些方面不能与企业经营目标、工作业绩、个人能力挂钩的话，那么真正意义上的激励机制的建立将是一句空话。
　　以上的激励机制能够实现的话，进一步推行新型的分配制度、激励机制将成为可能。对竞争上岗的人员特别是领导干部可以试行年薪制、期股、期权等分配激励措施。吸引人才、凝聚人才、为人才施展才华提供有效条件，企业在这种状态下，业绩与价值的提升、效益与利润的实现是不难想象的。
　　（4）建立强化管理的内部集约化发展机制。
　　优化服务结构，实现品牌战略。目前民用航空业机场对服务的开发和管理是十分滞后的。营销理论所说的服务差异管理、服务质量管理、服务生产力水平管理在机场普遍比较低下。白云机场应该试图通过增加品牌服务来建立差别形象，进而提高服务质量，提升经营效益。所有的市场经济都要经历商品竞争、资本竞争、品牌竞争这三个阶段。专家指出中国已经进入品牌制胜的时代。
　　推进技术进步、发展电子商务。生产工具改良是人类社会进步的阶梯。90年代由于计算机网络技术（信息技术、微电子技术、通信技术、计算机技术）的运用奠定了它作为新世纪人类生产活动、商务活动最基本工具和最重要生产力的地位。民航业所有资源的分布均是网络化的，作为生产工具，“计算机网络技术”全面介入机场生产运营是完全可能和必要的，这将大大提高机场运营的效率和效益以及安全和服务水平。
　　加强成本管理。能否降低成本是企业管理是否有效的标志之一。加强成本核算和分析，实行成本否决。有针对性地消除经营管理过程中的薄弱环节和不利因素，大力降低物质消耗和活劳力消耗。加快资金周转，提高资金的运营效率和获利水平。上市筹集的资金既要有效地组织市场开拓、开发工作，又要避免盲目投资。调整资产负债结构，流动、速动比率过高过低都不正常，应使资产负债率达到合理水平，保持生产经营的动态循环状态。
　　（5）建立企业监督约束机制。
　　继续强化经营责任制、资产经营责任制。首先应明确界定生产经营单位所拥有的资产总额；其次落实企业的一些重要的经营自主权，调动二级企业积极性、主动性；再次，合理确定各项指标，白云机场所属二级企业的性质和业务范围不同，应制定相对合理的资产保值增值率、利润指标、安全生产经营管理指标；最后，加强监督、完善各项考核制度，按照完成任务的程度，给予相应的奖励和处罚。
　　对企业经营决策、业务运营、财务管理、用人培训、收益分配等方面要建立配套的监督体系和制度。制定董事长、总经理等高层管理人员的自律制度，对二级企业领导进行年度业绩考核、离任审计，科学评价企业及领导者的经营效绩。
　　股份公司与二级公司之间的管理，由于经营自主权的落实，不宜过多的使用行政干涉。只有这样，企业的创造力和活力才会喷发和释放。但股份公司应运用政策手段、经济手段、制度手段去监督和约束二级、三级公司。做到事前、事中、事后的全过程监督。在股份公司机关职能部门设立结算中心、采购中心、培训中心，这样既能够起到及时反馈信息、间接监控的目的，又能够使资金高效运作、采购成本降低、培训内容明确。
　　（6）建立实用的培训机制。
　　员工的知识、技能和工作态度应当适应岗位的要求和不断变化的外部环境。
　　建立培训与使用、培训与考核相一致的培训机制。培训机制必须保证员工的知识、技能、态度与其相应的岗位要求是一致的。
　　股份公司应该有专门的培训部门，必须有明确的培训政策，制定切实可行的培训战略，设计好培训项目，并且使培训方法多样、培训技术先进。
　　以上是对三个关键问题的粗略分析。鉴于股份公司成立后，既要维持正常的安全与生产，又要处理上市、改革、与集团、新机场的关系等重大问题，千头万绪、百业待兴。因此，有必要根据问题的重要程度、时间的紧迫程度以及人员的思想状况，将工作合理计划、有序安排。
　　第二部&必须处理好的三个重要关系
　　广州白云国际机场股份有限公司成立，建立现代企业制度及各种经营管理机制在法律上和国家政策上并不存在任何问题，改革的最大阻力来自于企业内部，来自于观念的陈旧和人情的束缚。因此决策者在思想观念上正确处理好政策实施过程中的各种关系，并大张旗鼓地宣传教育全体员工十分必要。
　　一、处理好政策的正面作用与负面作用的关系
　　1、不缺乏好的改革政策。我个人认为股份公司决策层领导不缺乏宏大的构思和深谋远虑的对策，对形势的判断和估计也非常准确，任何改革政策只要坚决执行其效果都将巨大，其影响都将深远。
　　2、如何改革政策都具有正负双重性，机场的改革也不例外。正像股份公司领导所说的“改革是一把双刃剑”，当短期利益或个人、小集体利益受到损害时，反对抵制的声音必然出现。让所有人都满意的政策只存在于观念形态中，现实是不存在的。符合中国人民总体利益的“改革、开放”在实施的过程中也不可避免地出现诸如：污染、社会治安、腐败、失业、通货膨胀、经济萎缩等问题。对待改革，特别是实施过程中的改革，必须用辩证唯物主义的观点去看待事物的主流和主要方面。不能让问题吓倒，让问题挡住我们实施改革的决定和意志。
　　3、改革政策的出发点和归宿。任何政策、措施的制定都是为了改变现实，而实现的改变，毫无疑问需要人的行动。在现实社会中人的行为归根结底总是受“利益”的驱使，“理想”的实质无非是人类整体或大多数人长远“利益”的体现。因此，或长期的、中期的、短期的，或人类的、国家的、民族的、集体的、个人的利益是我们制定任何政策的出发点和归宿。
　　4、必须照顾到大多数人的利益。当人们看不到一项改革所带来的利益的时候，人们必然反对、抵制、怠慢这项改革。这就要求决策者在制定改革政策的时候，必须首先考虑如何使政策的制定和实施能带来最大的利益，如何最大限度地避免不利因素，使大多数人得益，是我们要努力做到的。
　　5、必须认清改革的艰巨性和复杂性。股份公司的决策者还必须从一开始就清楚认识到一个问题：那就是改革政策的执行者――一些中层管理干部，可能会因为缺乏对决策层领导所制定政策的深刻理解、缺乏执行改革政策的知识和能力，致使政策执行起来缺乏力度和活力，甚至走样。这样，大量的困难和矛盾就会产生并上交，结果是使决策层领导左右为难，最后违心地降低了政策执行的标准。而标准的降低，又进一步造成改革政策的初衷与改革的实际在内容与形式上的分离，最后出现改革政策虽依然执行，但面貌全非，效力低下的结果。严重的甚至有形式主义的倾向，既浪费了人力、物力，又挫伤了改革者的积极性。
　　6、系统、配套的改革才会有效果。任何一个成熟的对策都应该是一个较完整的系统。某个、某些方面层次、结构的变化，将可能使整个系统的目标偏离。因此，我们强调改革政策、措施的科学性的同时，我们更强调政策、措施的系统性和操作的严肃性。实施操作的走样、变形，不但使改革政策、措施失效，而且更为严重的后果是管理者和被管理者同时失去了对政策和措施的敏感性，而且走样、变形的恶性循环将越来越严重。
　　二、处理好改革、稳定、发展的关系
　　1、重要性。在上半年工作会议上集团公司领导、股份公司领导都强调了处理这一关系的重要性。江泽民总书记在“十二大关系”中开宗明义地提出了改革、发展、稳定的关系，并指出：“三者关系处理得当，就能总揽全局，保证经济社会的顺利发展；处理不当，就会吃苦头，付出代价。”这段话高屋建瓴，直指问题的要害。
　　2、辨证关系。稳定是前提、改革是手段、发展才是硬道理。我们不需要不发展、不进步、固守陈规的稳定。改革就是要打破旧有的平衡，对现有的体制，机制作较大的调整，这本身就意味着企业经营管理的常态的中断。新的进步因素的导入必然会激起新旧之间的冲突及其某种激烈的动荡，这种动荡的确对已有的稳定局面的维持不利。所以辩证法告诉我们绝对的稳定是不存在的，重要的是善于驾驭。既然整个国家、整个民族以及我们企业在过去的二十多年中已经选择了改革作为发展的手段和途径，那么就必须树立起全新的稳定观。所谓全新的稳定观，就是在发展中求稳定。“骑自行车”理论告诉我们：自行车在静止中会倾倒，只有在运动中才能平稳前行。
　　3、强调“度”的把握。虽然改革促进发展、发展带来稳定，但把握改革、发展的“速度”“力量”很重要。冒进与固守都会带来企业内部的不稳定。领导者的领导艺术、领导能力恰恰就在“度”的把握中得到充分体现。
　　4、处理的标准。改革、发展、稳定的关系处理得好的标准应该是：（1）企业安全是否实现，生产发展、效益是否提高；（2）新的体制、机制是否真正得到落实；（3）新的领导权威是否已经树立；（4）以上三点讲的是内部关系的改善，此外外部环境的改善也是标准，外部环境的改善指的是与各级政府部门，与公众、股民，与集团、新机场的关系是否得到有效改善。
　　三、处理好专业化与多元化发展的关系
　　1、走专业化与多元化发展道路的原因。新机场的经营要求股份公司向专业化方向发展，因此“分工明确、主业突出、技术领先、市场占优、管理科学”的专业化优势是保证股份公司以优胜者的姿态进入新机场的前提条件。但是，股份公司自身多元化发展也将不可避免。理由是：
　　（1）新机场的发展空间可能受到限制，股份公司必须尽早做好准备，两条腿走路才能避免风险。
　　（2）股份公司资金来源的社会化，决定了其项目来源的多元化，成功的上市公司绝大多数都走多元化经营的道路。另外，不断引进创新概念、高科技概念，对股价的筹募资金十分有利。
　　（3）股份公司可以收购兼并优质的中、小机场，投资高科技公司，投资各种赢利项目。
　　总之，为适应形势需要，股份公司的发展方向应该是以专业化发展为主，专业化与多元化兼顾的发展模式。
　　2、谨慎积极的原则。在多元化的发展过程中一定要重视防止盲目扩张。联想的柳传志是这样看待多元化投资的：“有利可图，但无钱可投的事不干；有利可图，有钱投资，但无可靠人才去做的事不干。”股份公司的投资也应该遵守这样一种谨慎但又积极的原则。
　　以上是我们对股份公司成立后处境的分析，未来的事实将会证明“解决好三个问题、处理好三种关系”的重要性。
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经国务院批准，中国光大集团股份公司于12月8日在北京正式成立，中国光大（集团）总公司由“国有独资企业”改制为“股份制公司”,并更名为“中国光大集团股份公司”。这标志着历时十一年的光大集团改革重组顺利完成，也标志着本轮十年大型金融机构改革划上圆满句号。
经国务院批准，中国光大集团股份公司于12月8日在北京正式成立，中国光大（集团）总公司由“国有独资企业”改制为“股份制公司”,并更名为“中国光大集团股份公司”。这标志着历时十一年的光大集团改革重组顺利完成，也标志着本轮十年大型机构改革划上圆满句号。中国光大集团股份公司董事长唐双宁表示，光大集团改革重组任务艰巨，经过不懈努力，终告成功，这将为公司发展注入新的动力，掀开光大集团改革发展新的篇章。光大集团将以打造“重点突出、资本充足、内控严密、管理科学，既与国际接轨，又具中国特色的一流金融控股集团”为目标，适时引进战略投资者，并择机整体上市。中组部、财政部、一行三会、中投汇金公司的领导对建立现代化公司治理结构提出要求，寄予厚望。光大改革重组的任务艰巨而复杂，历经曲折与波澜，被外界称为“天书式的改革”，方案几经调整，最终细化方案于日正式获批。方案的落实，标志着光大成立30多年来的历史遗留问题、影响集团生存发展的所有关键问题，特别是体制不顺、债务包袱、发展后劲三大问题，都将得到彻底解决；也标志着2007年8月以来光大确定的“四抓一带”、“五项工程”取得最终成功，“三大战役”、“四大战场”取得最后全胜。从此，光大集团将实现对所有下属企业的并表管理，资产、净资产、融资能力将得到全面优化，光大集团的发展将迈上新台阶。新成立的中国光大集团股份公司由国家财政部和中央汇金投资有限责任公司共同发起，财政部持股比例44.33%，汇金公司持股比例55.67%。重组改制后, 中国光大集团股份公司将承继中国光大（集团）总公司（包括境外分支机构）全部资产、负债、机构和人员。成立大会前，中国光大集团股份公司按有关法律法规的规定召开了创立大会，审议并通过了《中国光大集团股份公司章程（草案）》及选举董事会、监事会组成人员等有关议案。随即召开的中国光大集团股份公司第一届董事会第一次会议，选举了中国光大集团股份公司董事长、副董事长，聘任了中国光大集团股份公司总经理、副总经理。唐双宁任中国光大集团股份公司董事长、党委书记，高云龙任中国光大集团股份公司副董事长、总经理。光大集团成立于1983年，是国家改革开放初期的重要对外窗口之一。30多年来，光大集团不负使命，努力探索，从成立早期的发展对外贸易，引进技术设备，积极践行改革开放破冰之旅，到上世纪90年代起，全力推动经营转型，业务向金融领域和内地倾斜，走过一段波澜壮阔的发展历程。目前，光大集团管理资产总额达3万亿元，年利润420亿元，已经发展成为横跨境内外机构近千家，员工5万余人，业务涵盖银行、证券、保险、资产管理、信托、投行、基金、期货、金融租赁、环保新兴产业及其他实业领域的特大型企业集团。据悉，改革重组后光大集团将充分发挥金控集团牌照齐全、横跨内地与香港等优势，着力推进联动由行政推动型向内生机制型转变，整合业务资源，提升服务效能和服务水平，为客户提供“一站式”综合金融服务。中国光大集团股份公司在境内的主要企业有中国股份有限公司（股票代码：601818， 06818.HK）、股份有限公司（股票代码：601788）、光大永明人寿保险有限公司、光大金控资产管理公司、光大兴陇信托有限责任公司等金融机构以及中国光大实业（集团）公司、中国光大投资管理公司、上海光大会展中心、光大置业公司等实业企业；在香港经营的企业有有限公司（股票代码：0165.HK）和有限公司（股票代码：0257.HK）等20多家公司。中国光大银行是国内第一家有国际金融组织参股的商业银行，在国内第一家推出本外币理财业务，“阳光理财”已成为国内最具竞争优势的理财品牌之一，在投资银行、电子银行、工程机械、信用卡等领域处行业领先地位。光大证券是全国三家首批创新试点类券商之一。公司综合实力位居业内前十位，拥有齐备的证券业务牌照和资质，并参股光大幸福国际租赁有限公司，其金融综合经营、境内外一体化的证券控股集团公司雏形初显。光大永明人寿拥有最高外部信用评级AAA级。公司外方股东加拿大永明金融是世界最大的保险集团之一，拥有150年经营历史；战略股东中国兵器工业集团、鞍山集团均为特大型国有企业。光大金控资产管理公司成立5年来，先后在一级市场投资沈鼓集团、迎驾贡酒等20多个项目，二级市场泰石、泰润等系列产品投资业绩名列市场前10位。光大兴陇信托公司发挥集团协同效应，推动自身受托资产规模快速增长和转型升级，实现新的发展。光大在港企业中，光大控股打造跨境大资产管理平台，管理总资产超过450亿港元，旗下中国飞机租赁是亚洲首家上市的飞机租赁公司。光大国际荣获国家环保部等八部门联合授予的“中国环保产业领军企业”称号。光大实业企业旗下光大投资管理公司在军工、节能环保、大健康、高科技产业等领域形成特色。光大会展中心在会议和展览行业确立了独特的地位。光大置业公司跨入全国物业管理百强企业。
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