谈基于市场领导者定位的企业竞争战略
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摘要: 不同的企业在市场中所处的地位不同，也扮演着不同的角色，市场领导者无疑是行业中各个企业以及社会大众纷纷注目的焦点。到底什么样的企业才能称得上是市场领导者，定位于市场领导者的企业又有着怎样独特的行为特征， ...
&&&&不同的企业在市场中所处的地位不同，也扮演着不同的角色，市场领导者无疑是行业中各个企业以及社会大众纷纷注目的焦点。到底什么样的企业才能称得上是市场领导者，定位于市场领导者的企业又有着怎样独特的行为特征，要如何才能在市场中保持一直处于领导地位？在本文中，作为一名专注研究和服务企业的与网络专家及师，刘杰克老师将就市场领导者的企业竞争战略这一话题来与读者进行相关的探讨。 &&&&一，什么是市场领导者企业 &&&&根据《营销三维论——低成本打造强势品牌之路》中的战略定位论，刘杰克老师认为，所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业，在其所在的产品市场上拥有最大的市场份额，即最高的市场占有率，或是所拥品牌相较于其它品牌而言具有显著的优势地位的企业。市场领导者通常在品牌认知度、新产品开发、价格变动、分销等方面都领先于同行业的其他企业，成为其它众多企业跟随的标杆。 &&&&市场领导者的地位是在市场竞争中自然形成的，但却并不是一成不变的，随着市场环境和市场中竞争行为的不断变化，其地位随时可能发生改变。市场领导者的地位通常是为行业内其他同业者所公认的，其行为在行业市场中也有举足轻重的作用，同时也不可避免的成为其他企业挑战、效仿或躲避的对象。 &&&&二，有效防御和保护现有市场份额的战略是保持领导地位的基础 &&&&作为市场上其他企业纷纷想要抢其份额、夺其地位、取而代之的众矢之的，面对众多的竞争对手，保护好自己现有的市场份额不受侵占，做好防御工作成为了市场领导者的一项日常任务。领导者企业可以通过多种手段对其现有市场份额进行保护。 &&&&最常见的就是通过不断地创新来提高企业的防御能力，通过创新，给消费者带去更新，更好的产品，为消费者提供更多的产品价值，可以有效的提高消费者的忠诚度，从而稳定企业的市场份额。作为世界上最大的制造商，雀巢公司就是一位积极的产品创新的实践者。持续的改良创新是雀巢不断的生命源泉，对研发的重视让雀巢经过多年的积累和发展，建成了一个覆盖全球的庞大的研发体系，成为全球食品研发的领头羊，其在研发领域的投入的人力和财力无企业可与之比拟，正是如此，使得百年来，雀巢公司不断开发出各种独特的食品，牢牢的拉拢住了消费者，为自己始终居于行业领先的地位奠定了牢固的基础。 &&&&市场领导者还应特别注意其侧翼的薄弱环节，进行侧翼防御。防止竞争者针对企业的弱点发起进攻，乘虚而入。雀巢公司在全球市场采取了强硬的防御策略，防止任何竞争对手对其发起挑战，在马来西亚，一个当地新兴品牌在土豆片市场试图以低价策略抢占雀巢在马来西亚市场较为薄弱的土豆片产品的市场份额。为了抵御竞争，雀巢公司在马来西亚市场采取了削价20%的策略，成功打击了敌人。 &&&&先发制人的防御策略也是领导者企业保护市场份额的有效手段。领导者企业还可以通过抢先竞争者发布同类型新产品，或者一些虚张声势的市场动作适时地给竞争者一些下马威，让其不敢轻举妄动。北大及清华总裁班营销专家刘杰克老师指出，领导者企业在遭遇攻击时不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地，适时开启反击防御。上一页1
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出门在外也不愁　　新浪财经讯 11月6日消息，中科曙光7500万新股今日登录上交所[微博]，发行价为5.29元/股，开盘后无悬念秒停，暴涨44.05%，报7.62元，下方仅涨停价位置买单有108万手，成为A股中第一只HPC(高性能计算)股。
　　该股以国家“863”计划重大科研成果为基础，募资总额39675万元，募投项目为ParaStor300并行分布式云存储项目、CloudView2.0云计算管理系统项目等。
　　“上市无非就是给我们插上一双翅膀让它飞得更快一点、更高一点。我们会一直按照市场规则制定的战略持续地走下去，不会由于上市手里有俩钱就东张西望。”曙光信息产业股份有限公司总裁历军表示，除日常运营支出之外，其余大部分上市募集资金都将用于研发。
　　据曙光提供的数据显示，公司2011年、2012年、2013年和月，公司研发费用支出分别为8571 .02万元、11695 .17万元、16540.46万元和7599.07万元，与当期销售收入的占比分别为6 .02%、7 .05%、8.27%和7.27%。
　　高性能计算机也是云计算技术提供计算服务、数据服务所需的核心设备，目前，曙光公司已经在全国自建并独立运营了7个城市云计算中心(无锡、成都、新疆天山、包头、宜昌三峡、南京、哈尔滨)，与中国人民银行[微博]、中国银联、中国银监会、上海证券交易所[微博]、四大国有银行、各主要证券公司均有业务合作。
　　另外，曙光现在已经完成了一百多项政务系统支撑，其向云服务的转型，打破了由国外和一些封闭系统构建的IOE循环。历军认为，曙光在信息技术改朝换代的时候具有弯道超车的可能性，在中国科学院土壤里成长为另一个“联想式”企业。
　　他希望公司能在硬件层面稳固自身地位，“市场不会像以前那样一万家在里面竞争，可能就是有限的几家在里面竞争，我们是小火慢炖，希望在未来有限的几家里面有曙光，还活着没死。”
　　不过对自己期望颇高的曙光，上市前的利润表现却出现了下滑。2011年至月，公司实现净利润分别为11481.38万元、15691.65万元、9379.98万元和2354.47万元；其中，2013年利润下滑40.22%、月净利润同比下降18.18%。
　　历军对此解释，这是市场销售暂时性无序竞争造成的，综合毛利率有所下降，但2014年破除价格战之后，全年经营业绩仍有望实现增长。
　　华泰证券对曙光评估称，公司自2011年起连续三年在中国高性能计算机TOP100中市场总份额居第一位，2013年公司在榜单中上榜数量35套，与IBM[微博]持平，认为合理估值水平2014&年20-30&倍PE。而申万、安信则分别看高股价到25.5元、27元。(新浪财经 许F 发自上海)
<meta name="Keywords" content="HPC首股中科曙光上市秒停 总裁称不会有钱就东张西望
　　新浪财经讯 11月6日消息，中科曙光7500万新股今日登录上交所[微博]，发行价为5.29元/股，开盘后无悬念秒停，暴涨44.05%，报7.62元，下方仅涨停价位置买单有108万手，成为A股中第一只HPC(高性能计算)股。
　　该股以国家“863”计划重大科研成果为基础，募资总额39675万元，募投项目为ParaStor300并行分布式云存储项目、CloudView2.0云计算管理系统项目等。
　　“上市无非就是给我们插上一双翅膀让它飞得更快一点、更高一点。我们会一直按照市场规则制定的战略持续地走下去，不会由于上市手里有俩钱就东张西望。”曙光信息产业股份有限公司总裁历军表示，除日常运营支出之外，其余大部分上市募集资金都将用于研发。
　　据曙光提供的数据显示，公司2011年、2012年、2013年和月，公司研发费用支出分别为8571 .02万元、11695 .17万元、16540.46万元和7599.07万元，与当期销售收入的占比分别为6 .02%、7 .05%、8.27%和7.27%。
　　高性能计算机也是云计算技术提供计算服务、数据服务所需的核心设备，目前，曙光公司已经在全国自建并独立运营了7个城市云计算中心(无锡、成都、新疆天山、包头、宜昌三峡、南京、哈尔滨)，与中国人民银行[微博]、中国银联、中国银监会、上海证券交易所[微博]、四大国有银行、各主要证券公司均有业务合作。
　　另外，曙光现在已经完成了一百多项政务系统支撑，其向云服务的转型，打破了由国外和一些封闭系统构建的IOE循环。历军认为，曙光在信息技术改朝换代的时候具有弯道超车的可能性，在中国科学院土壤里成长为另一个“联想式”企业。
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　　历军对此解释，这是市场销售暂时性无序竞争造成的，综合毛利率有所下降，但2014年破除价格战之后，全年经营业绩仍有望实现增长。
　　华泰证券对曙光评估称，公司自2011年起连续三年在中国高性能计算机TOP100中市场总份额居第一位，2013年公司在榜单中上榜数量35套，与IBM[微博]持平，认为合理估值水平2014&年20-30&倍PE。而申万、安信则分别看高股价到25.5元、27元。(新浪财经 许F 发自上海)
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强烈建议使用 IE5.0 以上浏览器 分辨率GCT(语文)模拟试题题库
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GCT(语文)模拟试题热门试卷企业咨询：
　　我在一家大型的集团型企业工作，一直负责人力资源方面的工作，虽然很繁忙，但是我却得不到老板的认可，老板经常说“我看每个人的考核分数都不低，但就是没看到公司绩效的提升”。而部门经理则抱怨说：“这些指标是怎么制定的，有些指标睡觉都可以达到，有些指标无论如何都达不到，盲目打分也就在所难免了”。请问这种情况下，我应该怎样做才能让绩效落到实处，发挥应有的效果呢？
　　专家解析：
　　出现这种老板茫然、部门经理盲目、人力资源经理忙碌的情况并非特殊现象，很多企业对如何正确地做事非常重视，但对于如何做正确的事则考虑不周。我曾经给深圳一家制造企业做咨询，这家企业从事包装机械设备的生产和销售，由于包装机械制造业的门槛并不高，行业的集中度非常低，很多企业出于对利润的追求而忽视了产品的质量，结果业务量不断萎缩，这家公司的老板认为应该加强产品质量，提出了产品领先战略，当时我在检查这家企业的考核指标时，发现采购部仍然将“原材料采购成本最小化”作为权重最高的一项关键绩效指标，而对于原材料质量和交货时间等重要指标都没有提出明确的要求。这样的产品领先战略缺乏采购部门的有效支撑，可想而知战略执行的结果。
　　如果我们把公司战略、部门目标和个人目标视为一条纵线，那么这家企业就是纵向不一致的典型案例。其实企业也有很多横向失衡的现象。什么叫横向失衡？它是指各个部门之间的协同性失衡，要实现公司战略，要求各部门目标和方向一致，而实际上在开展业务时，有的部门往东，有的部门往西，结果造成资源浪费甚至互相冲突。比如，销售部为了满足客户送货时间要求时，希望库存越多越好，品种越齐越好，而生产部则希望库存量越少越好，这样才能提高库存周转速度。还有，财务部在实施紧缩预算时，可能会削弱对新产品研发的力度，企业在追求现金流时，可能会阻碍市场份额的提高。
　　在很多企业中，这种纵向不一致和横向失衡并非独立存在，往往同时存在。为什么会出现这种情况呢？追根究底，是绩效与战略脱节所致。那么，有没有一种有效的工具和方法将这两者紧密结合起来呢？平衡计分卡就是一种能把战略与绩效紧密结合起来的有效工具，我更愿意将平衡计分卡视为战略绩效工具，因为，它能够有效医治纵向不一致和横向失衡这两大通病。当然，在具体的实施中，战略绩效还应与薪酬激励、能力素质模型结合起来。这样，战略绩效才能真正在企业开花结果，从而提升每个人的绩效能力，达到提升企业整体绩效的目的。
　　华恒智信点评：
　　战略绩效管理的理念是，绩效计划、绩效考核等一些列绩效过程，以企业的总体战略发展目标为出发点，并为总体战略的实现提供帮助。当公司制定出一套科学的战略时，如果绩效考核、薪酬体系设计和员工胜任素质模型没有进行战略调整，势必会造成各个部门对公司战略的实施出现冲突与难落实的现象。例如，对采购部门的绩效考核指标过去是“原料采购成本最小化”，而当公司总体战略向“保证产品质量”转变时，采购部门一味追求成本最低的绩效考核将无法改善产品质量差的问题，如此一来，公司的总体战略目标就无法落地。
　　所以，绩效与战略脱节的现象将严重影响公司总体战略的实施，最终造成员工对绩效考核不信任，企业家对绩效考核的价值表示怀疑等问题的出现。因此，当企业的总体战略目标发生变化时，人力资源部门应该及时的调整绩效考核的指标设置、与绩效挂钩的薪酬体系和员工能力素质模型指标选择等，才能够真正发挥绩效考核、薪酬激励和员工胜任素质评价的作用。
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