三个人合伙做生意后期追加股份怎么加？ - 相关问题 - 110网法律咨询
三个人合伙做生意后期追加股份内容怎么加？
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公司创办的时候负责日常运营的只有她们两个，面对的工作却有一大堆。比如说公司注册、委托制作网站、服务器的购买、财务记账等等，运营后还面临的网站的商品介绍的图片设计，寻找合作商家等等。面临的问题比她们想得多的多。林红是做销售出身，大学专科毕业，没有过领导经验，所以成立之初，经过董事会表决由孙芳担任董事长兼总经理。
孙芳以前职业使她养成了做事比较谨慎的习惯。很多事情由于对林红的工作质量不放心，喜欢亲力亲为，孙芳想，只有两个人的公司，再分出了经理和下属没有必要，有事情大家一起干了就好了，也没有时间来做那么多得布置和协调工作。而林红做销售，富于想象力，但缺乏实干精神，总是把一件事情想得很好，实际操作起来却没有什么具体想法，往往半途而废。
时间一久，孙芳看不上林红，觉得她干不了什么实际的工作，每天的想法都是废话一堆。而林红觉得孙芳什么都不做，她说什么都是错的。一来二去矛盾就产生了。
终于有一天矛盾爆发了，孙芳提出把属于林红的股份按照现有的资产，折合成现金退给林红。孙芳认为，创业伙伴的选择很重要，一定要选择与自己志同道合，不计得失的，而林红在和她一起工作的时间，总是说自己太累了，发的工资又很低，喜欢抱怨。而创业伙伴的这种情绪往往让孙芳一整天都不高兴，做事越来越没劲。所以，孙芳想，与其这样，还不如两人分手，重新雇用员工，没有创业伙伴加朋友这层关系，可能更好管理。林红得知孙芳要把股份退给她的消息后也很沮丧，因为当初也是抱着美好的愿望成立的这个公司，现在说要退出还真的舍不得。更重要的是林红退出后又面临失业的困境。
林红决定收拾东西搬走的那天孙芳提出请林红吃顿饭，毕竟两个人在一起半年多，经历了很多的事情，买卖不成仁义在。那天两个人在吃饭的过程中彼此交换了意见和看法。发现两个人之间竟然存在的主要问题是沟通。一个只有两个人的公司还沟通不畅是很让人吃惊的。
原来，孙芳认为林红对一些事情的看法和价值观应该和自己一样，所以有些事情就不跟林红商量，自己就做了决定，而林红有问题也不愿意提出。林红觉得孙芳不信任她，很多事情都不愿意跟她商量，自己就擅自做决定。两个人经过了深入细致的交谈，发现彼此有共同的目标，就是具体操作的手段和方法有分歧。还有继续合作的可能性，于是两个人决定，继续合作，有事一定要互相商量。
但是在以后的合作中还是经常出现看法不一致的情况，经常导致两个人短暂的冷战，有分歧的事情能搁置就搁置了，或者绕道而行。实在过不去的就采取折中的方法，往往最后的结果让两个人都不满意。
作为孙芳应该怎么做呢？作为林红应该怎么做呢？
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企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
<p class="sponsorforpost zth-post-detail-author"
name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
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这很正常，两人合伙做生意同两人结婚一样，不在一个屋檐下生活，不知道对方的细节；而恰恰是细节决定命运。
目标和志向一样，不代表能在一起共事。这同两个党都想把国家搞好，最后打的死去活来的道理一样！
性相近，习相远。道不同，不为谋。
建议孙芳问自己一个问题，如果林红是雇员，你用不用？如果结论是不用！
立马分手。效率是企业的生命，只有两个人的公司，配合还如此不默契，何来效率？
如果是用，马上让林红退股，当雇员。
建议林红问自己一个问题，愿意把自己的投资全权交给孙芳打理吗？如果是愿意，把钱留下到别的公司找工作。
如果不愿意，马上撤股，找别人合作或自己干！
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一、合伙的生意难做。
一山二虎，相争必有一伤。即使困难的创业期，为了共同的目标谁都能忍过，爆发也是早晚的事情。
二、共同的目标与价值观仅仅是一个方面。
交朋友，没有利益冲突的时候，还需要找性情相投。
合伙人，每天都是利益捆绑，再加上比朋友更长时间的面对与共事，因此，人品、性格上的投契会更重要。
孙芳看不上废话一堆、缺乏实干精神的林红，这是性情和品格——华而不实；
林红总是说自己太累、发工资低、喜欢抱怨，这是性情和品格——自私自利；
黄老师将合作伙伴比喻成找对象，很有道理。不是随便两个男大当婚、女大当嫁的男女一碰就适合结婚的；也不是两个有共同目标和价值观的人一碰就适合当合伙人的。为了短期利益明知不合适走到一起，那也是凑合。
三、沟通的问题是技巧和方法。
人与人之间，很多时侯会因沟通不好产生误解。沟通是一个不断学习的过程，沟通得好不好，是技巧和方法的问题，如同其它技能一样可以学习。
孙芳和林红，即使解决了沟通问题，那如何能解决孙芳看不上林红的废话多、抱怨等问题？
因此，谈恋爱不合适，越早断越好，都不耽误时间，也免得“相看两厌”。
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感谢作者：
本人没有很高的理论水平，在此写一下个人合伙创业的经历，希望能对孙女士以及正在准备合伙创业的人一点启示。
我自96毕业后，就一直在一家国营甲级建筑设计院做设计，经历了中国房地产市场的持续繁荣，后来公司从国营改制成为民营股份制企业，各种机缘成熟，坚定了我辞职创业的决心。
我现在的合伙人比我大8岁，老大哥，业务交往挺多经常兄弟相称的那种。因为他之前一直在这个行业做其它生意，人脉很好，类似于“官二代”吧，但绝不跋扈，我们相互认识也有七八年，期间也进行了多次单项工程的合作，彼此算是比较了解。正是基于上述几点，一次聊天，他半开玩笑谈了合作创业的想法，我认真考虑后决定开始，很快我们就达成了共同创业的一致意见。
出于对彼此的信任，创业之初我们简单口头约定股份比例五五开，就开始投入工作当中，他谈客户，我负责组织各专业的人才组织建筑设计，由于市场需求很大，加上我原来所在的企业进行改制，很多专业人才纷纷跳槽，很快我们就在市场和人才储备上取得了很大进展。
其实在做合伙创业的决定之前，也有很多同学和朋友给了我很多不同的意见。首先，一些我和合伙人共同的朋友都劝我谨慎合作，他们提醒我，合伙的生意难做，而且难做的程度必须要有足够的心理准备。
其次就是我一做律师的同学建议我要把公司章程做的非常严谨，字斟句酌，权利和义务要界定的非常清晰。
还有一个刚刚经历了合伙创业失败的朋友跟我推心置腹的谈了他的经历，他和别人合伙创业八年，在公司产值已经三五千万的情况下，他还是被迫退出。尽管当初他们的公司章程非常严谨，请的专业律师起草，最后退出的时候他还是只拿到了股本金。打了大半年官司，他没有通过法律拿到应该拿到的，关键是筋疲力尽的争斗后，他不愿意继续纠缠了。
我在听取同学和朋友的意见之后，做了长时间得思考。首先，我考虑市场前景非常好，这是共识，无需置疑；其次，我问自己，我自己做成功的概率和合伙做成功的概率有多大差别，答案是只有合伙做才有把握。第三，为什么很多合伙的生意难做？结论是很多人都非常强势，都想控制公司的核心资源，在合作之初就相互不信任，那后来的分手就是必然。第四，最终选择退出已经创业成功的企业的那个朋友的经历告诉我，再严谨的公司章程，都不是合伙创业是否成功的关键，过于计较章程里的权利，可能会一开始就埋下彼此不信任的隐患。
在我得出这些问题的答案之后，我感觉合伙创业，必须有一个人要低调一些，要有不敢为天下先的精神。因此在随后的公司注册当中，也考虑到合伙人有管理企业的经验和开拓市场的能力，我主动提出在我们出资金额相同的情况下，合伙人为法人，并拥有控股权。这样，到公司验资注册成功到投入正式运营，我们之间的合作还是很成功，很愉快。
在接下来的经营中，也出现了很多问题，这些问题要是处理不好，可能很快就会走到合作的边缘。
在这里简单举一个例子，公司的核心资源是技术骨干，由于公司的技术骨干都是我原来的同事，合伙人很担心我们形成帮派，使他失去控制。我在察觉到他的这种担心之后，在随后的工作中，我和原来的同事除了在工作中密切配合，生活中刻意保持一定的距离，尽量不和他们私下单独聚会，发现他们有什么思想动向及时和合伙人沟通交流。让他感觉我的核心目的是为公司负责，让他有我和他走的更近的感觉。这样慢慢就打消了他的这种顾虑。
其实日常这种小的问题还有很多，以我的经验来看，合作的基础，就是取得彼此的信任，这种信任是在日常的工作中日积月累的，而且与合作双方的性格和品质都有很大关系。我和我的合伙人到目前为止合作已经达到相对默契的状态。我既把他当大哥尊敬，也要求自己做出应有的大度和宽容，我认为只要有一方有做一个优秀员工的姿态，我想这种合作应该是会长久的。没有一个老板会拒绝优秀的员工。都想做老板，都想掌控企业的核心资源，那只能另起锅灶了。
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企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
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太感谢你的分享了！没有亲身经历，不可能有这样的心理路程；没有这样的心理路程，一个人理论再强，管理经验再丰富，也不可能把朋友合伙做生意这个问题说的这样透！同行的意见真是比大师更管用！再次谢你，你的回贴更坚定了我和同事把这个网站办好的决心！
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感谢作者：
谢谢黄老师和各位朋友的出谋划策。
孙芳第一次创业，我想她能通过这件事情收获很多。
创业是对于一个人性格的培养，心智的磨砺。任何没有创业过的人都无法体会其中的滋味。
创业是痛苦的，也是幸福的。痛苦的是各种选择需要自己去承担后果，幸福的是他们有选择的机会。
创业是一件既然下定决心就要走下去的路，没有回头，甚至不要有回头的念头，否则一定失败。
一点感悟，与各位老师分享。
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感谢作者：
曾任北京理正软件设计研究院（软件公司）副总经理，法国沛丰基金（中国）有限公司（扶贫机构）运营顾问；现为中国商业联合会中华商业信息中心商业指导处副处长，北京腾翼群力科技有限公司 （软件公司）董事长，找同行网发起人。">
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合伙做生意，就要看你当初因为什么走在一起的，是因为对方有自己不具备的能力还是不具备的资源？还是因为想在一起做点事？
一定要寻找自己最原始的动机，看看还是不是这样，如果还是原始动机，那就看对方满足你的原始动机没有。
合作做不好，往往是自己没管理好，而不是对方，要不是自己看错了，对方不具备你所需要的，要不就是你贪婪了，对方已经满足你的需要，你的欲望增加了，还希望他能带来别的，当然企业不断发展进步，你所需要的会不断改变，那就要具体分析，不断调整。
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我也分享下我的经历。我也是和一个朋友合伙做团购网站，他是全职做，主要收入都是从网站来的。我是兼职，主要提交流动资金。
和他从06年就认识了，之前也合作过别的项目，但我中途退出了。
这次合作是去年开始的，刚开始网站还不怎么盈利，我也从来不去过问账目，只是他需要用钱的时候他就来找我。
今年6月的时候我们又收购了一个网站，这个网站做的不错。收入也不错。
这时我开始关注网站的盈利了，不过之前一直没有查过账目，也不知道钱是怎么花出去了，毕竟用钱的地方比较多。
明明每天的营业额很大，但就是没有多少盈余。于是我感觉自己被欺骗了。于是和他提出分伙。
结果我只拿回了本金，去做一开始那个网站了，那个盈利好的网站他就继续做。
其实我也不太清楚问题出在哪里，平时我对他是挺信任的，我们也经常一起讨论一个新点子。可能就是我们没有管好我们的账务，也希望各位能给提些建议，谢谢！
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感谢作者：
我刚刚经历了类似的团队分离，我们的合作不算成功但也谈不上失败。总结后建议如下：
1、创业团队的目标和信念必须相同，至少阶段性的目标应该一致；
如果出现不一致且不能沟通的情况，尽早进行人员的调整。合作团队的人员调整其实是正常的，目标不同扭在一起也是枉然，调整后轻装上阵也不算失败。
2、团队的成员特点最好是互补，有牵头人、执行者、追随者、调解人；
一个创业的团队需要有一个甚至是唯一牵头人，不能大家都做带头人必然会引起内耗。各自的分工要明确，股东和管理者的责权利要分清。
3、彼此间的尊重和良好的沟通；
团队成员的良好沟通应建立在彼此尊重和了解的基础上的，不同的背景和生活习惯等细节必然导致做事方式的不同。彼此间的信息共享是重点。
4、良好的进入和退出机制是必须的；
对于创业团队而言这一点是必须的，所谓买卖不成仁义在。这些丑话说在前面有利于大家后面的工作，不会因调整创业成员的的组合而导致事业无法继续，也有利于后面的员工激励和管理层的持股。
5、满腔热情代替不了运营指标；
一个公司的各项运营指标必须保持在健康的状态，企业的现金流、库存、盈利能力等是稳定合作的基础。
先这些吧。祝福各位创业的同学们！
我个人也开始新的事业了，努力中.......
有4人觉得具有操作性。
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有6人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
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谢谢京华！真是经历使人成熟。
你说的真好，我再给你总结一边，给准备和正在同朋友一遍创业的人看：1）“丑话说在前面有利于大家后面的工作”2）“满腔热情代替不了运营指标。”3）“如果出现不一致且不能沟通的情况，尽早进行人员的调整”。
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北大光华2001级MBA。15年消费品行业经验，从家电、服装、眼镜，品牌公司、加盟代理，渠道连锁都有从业经历。擅长品牌营销和渠道运营。曾在多家中小企业实施全面预算和指标体系，用于企业经营分析和关键绩效管理，效果甚佳。">
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来自王志涛：
看到京华同学无私的分享，我非常认同，也和大家分享一些切身体会。
做朋友的时候，大家都会为对方考虑，站在对方立场思考，容易相处。
合伙做生意，则是要明确责任和权力分工，把投资者和经营者的身份独立思考。
我前年和朋友合伙做一个项目的时候，项目是他提出来的，后来我做了国内和国际市场的调研，觉得项目有前景，愿意加入。朋友是大股东，开公司的经验比我丰富，我投入了部分资金，占了10%左右的股份。
开始公司主要是市场开拓，我又长于市场和销售，所以进入后，在公司基本我就主要以市场开拓、运营管理为主，其他财务、人事、商品等事情只是参与意见（我有人事和商品管理经验，财务学过，没有具体负责过），一开始忙的都没有太多时间交流，我集中精力两个部门团队和运营架构建起来，同时开始考虑信息系统的建设。朋友，一直都是自己开公司，人员几十人，规模都不大，也没有企业管理体系的概念，而我在规范的公司做习惯了，关于流程和表单，商品编码，商品分析，客户分析都是做习惯了的，拉开架子就开始操作，因为是常规问题，也就没有和他沟通。第一季运作还算顺利，公司建立起来全国的大多数省市的销售渠道，而且都有了业务合作的启动，公司的物流、销售管理的体系也顺利建好，运作良性。
我们在定第二年的经营计划的时候，有了第一次分歧，第二年我提出的是增长3倍的销售计划（50万件到150件），而且做了区域和产品的分解，他却提出至少4倍增长（200万件），否则生意发展战略和市场分析就不成立，我和他分析这样分解的原因，说明这样对公司的人力和资源已经是非常大的挑战了，他没有认可。因为是大股东，我就按照他的意思重新做了调整，而且强压给了各区域经理，鼓励他们公司会加大市场投入，来实现经营目标。
第二件事情，是我们开展和一个美国品牌的国内代理合作，我在网上找到了这家公司，然后联系上了他们亚太区的销售经理，还有亚太区的总经理，接触几次后，就安排合伙人和对方对接上了，在一次合作洽谈中，我直接和该公司的销售经理提出了先合作、再磨合，从小到大操作的合作方法（没有事先和合伙人沟通），然后告知了合伙人，他没有表示反对。但在对方找我们提出初步合作和进货方案的时候，他对我提出了质疑，关于现金流和风险提出了很多，我的反应时可以谈，不适合可以停止合作。也感觉他反应有些过度了，让我不太舒服。
之后，进入淡季，公司业务处于准备期，关于公司的人员、绩效、流程等等问题，我提出了一揽子解决方案，他反应───很完整，但不合适公司，后来就和我谈让我退出，说公司会很辛苦，我离开家也不合适，谈了他想让自己的弟弟来接管市场和销售工作，等等。
他很直接，我们也认识有十年时间了，我理解他的想法，想按照自己的思路做事情，而我经过这半年，也感觉自己是一个比较坚持的人，再合作下去可能，连朋友都做不成的结果。就同意他提出的方案，拿回投资，选择了退出。
后来反思这个项目，我认为自己没有做好的是一开始能确认，或者合作过程中能够沟通确认，我在公司的责任和权力，我的定位；而且我的合伙人他22岁开始自己做生意，也做到了很成功，他做事的风格，是自己做老大，自己控制公司的运作流程和进度，我突然融进来，他需要我的经验和能力，但他也没有准备好，要有一个人和他一起来共同承担公司，这个教育（管理老板加合伙人）的过程是要走的。
第二年他做了100万件，而且公司的商品管理和现金流出了问题，他和我联系，希望我重新加入，股份和期权，定位和条件，包括日常的待遇都做了大幅提高，我告诉他，他需要的是销售经理，商品经理，我可以帮他理公司的管理体系、经营政策和绩效政策，这样他也能正常发展，也能实现自己的管理目的。后来给他也推荐了招聘渠道。
我也明确的告诉他，我们两个人的个性都很强，做朋友很好。
——如果有能够充分信任，并且分工明确，最好个性互补的情况下，合作会更加融洽。
一个适合开拓，一个适合管理，或者一个很强，能让另外的合伙人信服也可以。
——企业不赚钱、或者很赚钱的时候都可能产生矛盾，这时候要充分沟通，保证通畅的信息交流，如果矛盾不可调和，也及时了解，及时刹车，对双方都有好处。
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谢谢匿名的楼上，为我们分享这样翔实的案例；也谢谢所有参与讨论这个案例的人。
与朋友合伙做生意太常见了，最后不仅生意没做好，朋友也做不成的太多了！
然后，这个现实而又普遍的商业问题，却很少有人研究和讨论。为什么？
难道这个问题太不像正经的企业管理问题？还是人亏了钱丢了朋友不好意思讲？
我不太清楚。
然而，我清楚的是：我们在此对这个问题的讨论必然会帮到很多很多正在和想要同朋友作生意的人。
另外有两个问题要请教：
1) 现在有杂志要刊登找同行的案例和讨论，有稿费也要刊登作者名，可是，你们几个是匿名的，怎么办？&
2 ）找同行怎么才能更好的鼓励项你们这样有实战经验的会员在此给大家分享？
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人不同意。
感谢作者：
这个平台，有了您的积极推动，他将会是MBA同学积极交流、互相参照、共同发展的平台，今天的很多案例可能很简单，大家的评论可还比较肤浅（大家原谅我这样评价，确实是自己的真实感受），但是有了黄老师的评价和点播，简单的道理，却能指点迷津，这就是大家最大的收益。
您能坚持和我们的沟通，就是我们最好的稿费。
当然如果您希望我们能够署名，和直接沟通的话，可以提出，或通过后台了解。
有些文章采用匿名，一个是论坛风气的问题，（版主们挨打）；一个正如您所说，我们有些案例是失败的案例，不好意思把自己剥净了示人。
另外，很多MBA来开学校时总是抱着很高的期望值奔向社会，大多数都摔得灰头灰脸，和理想相去甚远，我觉得这个平台里，能够给这些人很多的教育。
还有，我有一个想法，能否创造更多MBA和企业主（没有成为企业家的企业老板）的交流机会。
您推荐的宋老师的两本书，让管理和经营回归简单，我都已经拜读了，很实用，他的老板学的vidio我也看过了。我几年在民营企业的体会，民营企业在管理方面需要的东西很多，而民营企业老板对管理都很渴望，但他们对企业管理的价值认识和判断能力又很弱。相信宋老师和您一样都是胸怀着知识强国的梦想，希望通过努力提高中国企业的整体管理能力。
MBA教育对中国管理经理人的提升是有价值的，不断的延续和坚持，一定会有结果；管理学院同时也要加强发展对中国企业老板的教育，其实他们学会怎么用人，是对中国企业最好的提升。
啰啰嗦嗦。
希望自己表述是清楚的。
有4人觉得具有操作性。
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感谢作者：
看了4#的回帖，觉得真是个睿智的人，同样的出资金额却甘愿做副手，而且时时顾忌合伙人的心态，真不是一般人能所为，碰到你真是他的福气！
我也是跟朋友合伙开间公司，准确的说是亲戚，我们是技术型公司，产品是自己开发的，我是做销售出身，在公司负责产品的生产，销售，售后服务，合伙人负责技术开发，他跟公司不在一个城市。
创业开始时想的很简单，你开发出产品我销售就是了，但现实没这么简单，开发出的产品是实验室阶段，成型成能在市场上销售的产品还有很长的路要走，合伙人是一个纯技术开发型的人才，对新东西有兴趣，一旦做出来对完善的事情就兴趣缺缺，他的兴趣点不在这里谁也勉强不了他，他做所有的事情都是从兴趣出发！
我们的分歧不是谁想当老大，是大家想的根本不一样，他的想法就是自由自在的生活，什么事也不想勉强自己，我总是想尽快把公司做大做强，我总觉得没一点苦行僧精神怎么能把事情做好，这样随之而来的就是公司发展缓慢！
这个公司离开他是没法生存，他毕竟是产品的开发者，我们国家做这行的人才本来就不是很多，单靠他这公司也早倒闭了，本来我们的合作应该是不错的，但人与人性格差异竟然导致做事方式的如此不同，不共同做事情真不足了解一个人！我该怎么办？
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1985年生于山东滨州。首都师范汉语言文学专业。2008年加入北京易中公司，先后担任《易友》、《老板顾问》责任编辑。2011年出任《易友》执行主编兼研发经理、同年推出解决企业员工培训难题的——《易友员工版》。2012年出任《易友》《易友员工版》运营总监兼执行主编。 ">
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黄老师及各位前辈：您好。
浏览你们的经历和黄老师的点评，深刻体会黄老师的宗旨：内行人才能领导内行，一切经历过才有发言权。
做企业也许没有一定定规可言，但是尝试和尽快地做决策是规避最终失败的有效方式。
看到上文中有些前辈提到，案例的分享因为是失败之经验，所以觉得不太好说。但从我做管理杂志编辑三年的经历而言，编辑和读者真正喜欢看到的是失败中的经验，丝毫不会觉得因此看待作者怎样。一个行业成功的路可能有千万条，但是如果触犯了几条大忌，那便岌岌可危。而这些大忌一些前辈可能已经经历并总结出经验；或者会告诉后来人如果你在遇到这些大忌时如何面对，哪怕是帮助我们知道，这些事儿，我们不是第一个遇到，肯定也不是最后一个遇到，等等这样心态上的客观认知。
另外提到我现在供职公司的老板——宋新宇博士。在此谢谢黄老师对宋博士新书的推荐与分享。
非常喜欢这个网站的案例，它真实，鲜活，又启发人。
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咨询与培训行业专家。1976年出生于内蒙，北京大学管理学博士。从事咨询行业十多年，为二十多家民营企业提供过组织、人力资源与企业文化的咨询服务服务，为上百家企业及高校等提供过管理培训。现任和君咨询合伙人。译著有《管人的真理》（第二版），主讲的课程《企业文化与基业长青》入选清华出版社的《在清华听演讲》。">
咨询与培训行业专家
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name="咨询与培训行业专家。1976年出生于内蒙，北京大学管理学博士。从事咨询行业十多年，为二十多家民营企业提供过组织、人力资源与企业文化的咨询服务服务，为上百家企业及高校等提供过管理培训。现任和君咨询合伙人。译著有《管人的真理》（第二版），主讲的课程《企业文化与基业长青》入选清华出版社的《在清华听演讲》。">
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“大染房”里有句台词，叫“相互信任、相互理解、相互欣赏”，不妨借题发挥一下，也许可以供咱们这些合伙做事的人一起共勉。
1、相互信任。这一点说实话不难，能决定一起合伙做事，信任是基本的前提，要么认识了十多年了，一直以朋友身份相处不错，要么虽然认识不久，但彼此意气相投一见如故，处处觉得共鸣合拍。但这个地方容易出现的问题恰恰是信任的提前透支——因为义气用事，而没有“亲兄弟明算帐”，丑话不在前头说，为事后的纷争留下隐患；
2、相互理解。如果两个人是同质的，就不需要合作，因为能够互补，才有合作的需要。但互补背后就意味着不同，这种不同在天长日久、鸡毛蒜皮的磨合中就容易渐生罅隙。于是我们经常看到，开拓型的人会觉得务实型的人太保守、死板，只会节流不会开源；务实的人觉得开拓型的人好高骛远，不会走就想跑，赌性太强；性格柔和的人会看不惯自己的合伙人太过强势和挑剔，而反过来另一边的人又看不惯这边的优柔寡断和没有原则……合适的度在什么地方？就在于双方互相制衡和妥协所形成的中点那里。所以在互补的结构效率作用下，业务和管理上的结果通常还可以——既平衡了积极与稳健，又平衡了原则性与人情味。只是局中的两个人容易不舒服：明明应该这样，为什么他非要那样？要不是我撑着或拦着……两个人为了解决自己的认知失调，都开始下意识地做出“以已之长比人之短”的事情。我们往往把自己认为合理的东西当成唯一正确的真理，并用这把尺子去度量他人，不符合的，就觉得奇怪和别扭，甚至心生怨气。我们发现往往自负的人容易这样，但其实很多谦虚的人也是如此，表面客客气气，但内心的格局还是一元而不是多元的，这样的格局就不容易真正理解和自己不同的人。
“理解”是要站在别人的角度去思考，需要开放心态和同理心，是需要通过学习、训练和磨合来获得的，学心理测量也罢（比如知道NT和SJ人的区别），修阴阳五行也罢（比如知道金性人和土性人的区别），或者就用传统的阅人无数的方式去悟也罢，总之要多去占有和你不一样的人格样本，了解人性的多样性和规律性。有了规律，首先可以用来解释很多现象，比如用这些规律来观照自己以及我们的伙伴。慢慢我们就会知道，什么样的经历会成就什么样的性格，什么样的性格必然会有哪些优势和专长，同时必然有哪些弱点和软肋。在正确解释的基础上就可以预测，而预测又是管理和控制的基础。这样什么样的人会出现什么的事情就会在你预期之内，而不会事到临头才很错愕、很受伤。如果组织中的其他人发生的事情都在你预期之内，这就在一定程度上说明你可以理解人性甚至驾驭人性了。修炼了一段以后，最终我们得出的结论应该不再是非黑即白的对错之争，而是懂得了灰度的智慧。比如说，认为“生意中（或者说组织管理中）的很多矛盾，其实是对与对之间的冲突，而不是对与错之间的冲突造成的”，能认同这句话，就说明我们在很大程度上可以“理解”别人与我们的不同了。反过来，在理解基础上的信任，才是更加有效的信任。
3、相互欣赏。这个境界最难，欣赏什么，不仅仅是欣赏彼此的相同和共鸣之处，更是要欣赏彼此的不同之处，这才是真的欣赏。因为他身上有我不具备的优点，我才要以积极的心态去借助他的这种力量来影响和提升我，这种心态是两个人形成深度沟通的基础。有了相互欣赏，彼此间的互补效应才能发挥到最佳境界，该发散的时候谁来主导，该收敛的时候又该谁来主导，该唱红脸时谁上，该唱黑脸时又该谁上……每个人都拥有了两个人的智慧与能力，这就是协同效应，就是1+1＞2。当然了，这个境界说着容易，做起来难，理性表态时，谁都起心发愿，希望相互信任、相互理解、相互欣赏，但在现实中，我看到最多走到第二阶段的就不错了。因为人都有自己的思维与行为惯性，都本能地守在自己的心理舒适区里不愿意走出来。谈用人之道时，我们都会强调用人所长，但做的时候却不容易宽容，特别是对自己的合作伙伴，总是自觉不自觉地容易走向天天挑人家的短处，结局往往是双方都费了很大的劲，最终去证明自己错了——是我当初看错了人。
如何走向这条通路？非常关键的手段是沟通。沟通的原则是什么，借用联想的一句话：有话直说，有话好好说。直说是指摆在明处，不打哑谜，不积攒问题，不回避矛盾，否则误解、猜忌、隔阂很容易就滋生出来了；有话好好说是指沟通的方式方法，要有理性和建设性，要尊重人格。
以上是一条说得有点玄的修炼之道，要想一步步达成，需要双方共同的意愿、能力与智慧，也需要足够长的时间。而且这是从合伙人之间良性互动的微观视角出发的，如果从更宏观的组织有效性的视角来看，在合伙人互相修炼磨合的过程中，为了保障更大范围内的组织效率，我赞同楼上的观点:
至少要分出主辅，建立秩序；实在不行就早离早散，争取买卖不成仁义还在。总之一个组织不能长期两个权威并立（特别是在创业阶段），否则两个声音，两种风格，下属一仆二主无所适从，长久以往就是我们经常在一些企业里看到的，表态站队、派系山头、勾心斗角、冷漠荒寒、人心浮动、资源耗散。
当然凡事不绝对，你可以看到我们身边就有这样的企业，我们往往惊讶于：企业没我们想象得那么脆弱，两个合作伙伴打得水火不容，甚至从不见面，但因为有共同的利益，有股权纽带绑在一起，似乎也还能过活，而且在看得见的未来也还会不错。但借用一句我老板常说的煽情话：如果没有了人情温暖和人性光辉，那种所谓成功又有什么意义？
最后想说，关键的关键还是挑头者和一把手，这就是“企业家封顶”，创业企业的兴衰成败最关键还是要看一把手的德行与修为。你是主事者，也是最终的责任主体，可以“听大数人意见，和少数人商量，但最终还是要一个人拍板”，不管是你选择和你的合伙人继续磨合修炼，还是你选择早离早散，都未尝不可，关键在于你能不能不断地突破和超越自己，你所引领的事业就是你人生修为进阶的成绩单。因此说回来，我信奉冯仑那几句“伟大是熬出来的，成功是价值观堆出来的，伟大不在于如何去领导别人，而在于如何先管理好自己”。想解决好和别人合作的难题，还是要向内求，在自己身上下功夫。
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良好的退出机制是必须的！我们现在也认识到了这点，但不知如何制定“退出机制”。顺便说下，我现在也是与几个之前的同事一起，成立了一家服务于企业、学校及广大求职者的人力资源公司，我们股份比例是这样安排的：老大30%，我和另外一个同事分别25%，还有另外20%想后期再引进一个人。现在我们就想制定个&合理的退出机制及合作协议，一方面相互约束，共同进步，把公司做好。另一方面万一以后出现有人退出或被迫退出，大家把丑话说在前面，有没有这方面经验的朋友及老师，恳请赐教！谢谢
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Guest from 111.196.69.x
其实不用苦恼，觉得合适，就合作，如果真的不行，就分开。合作创业最大的问题是都想管，都有我是老板的老板心态。
但从案例描述来看，孙芳要学会用林红的长处，或许是公司的一个好的代言人。董事长又是个小公司，要学会宽容，林红的思想或许是你启发的根源。团队的合作很重要。
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