销售人员薪酬设计原则
&　　有9个原则：目标清晰;目标等级;收入明确;多设单项奖;中长期激励结合;高贡献=高收入;做好预算;善用工具;善待员工。
　　1.目标等级
　　不要只设定一个目标。目标最好分三级：B级目标(必保目标)、A级目标(优秀目标)、S级目标(卓越目标)。B级目标原则要高于上一年度的实际销售额，是80%的业务人员通过努力可以实现的目标。A级目标间隔要具有一定的挑战性(小间隔就失去了三级目标的意义)，至少30%以上的业务人员通过努力可以实现。S级目标通常只有10%的业务人员(高能力高贡献者)能够完成，一般发现空白区域或高成长区域，玩转渠道列表和善于开拓新渠道的销售神兵通常是S级目标的缔造者。
　　2.收入明确
　　目标分解和目标等级制定的目的就是要让业务人员的收入明确化。更多招就在，与你共同进步
　　简单有效：业务人员最关心的抽成和奖金的计算方式一定要简单明确，业务人员自己可以很容易地计算出来，千万不要用只有财务部或人事部才能看得懂的薪酬体系。
　　契约化：所有达成共识的薪酬制度最好在财年开始前或开始初期，就以&金钱榜&的方式，由营销负责人代表公司与所有业务人员正式签订，如果能由老板亲自签字并盖章，再搞定&金钱榜&签约仪式，越隆重效果会越佳。刘邦筑台拜将，才得无敌之师的统帅韩信。
　　信守契约(承诺)：业务人员最怕的就是老板年初承诺得好好的，到年底一算&哇，要给这么多奖金&，遂反悔奖金打折，打折了几万元，你失去的不只是人才，还有人心，圈子这么小，你懂得的，以后你再想招到优秀的业务人员，难喽!
　　3.目标清晰
　　目标清晰需要考虑以下几个模块：
　　可实现：目标通过努力可实现。
　　目标分解：目标要分解到品牌、品项、品类、区域、客户、年、月(目标分解：业务人员由下而上的分解方案与老板或营销负责人由上而下的分解方案进行对接，会有意想不到的效果)。
　　策略计划：目标分解切忌平均分配或拍脑袋，每一处分解都有对应的策略与计划去支撑目标的实现。
　　达成进度追踪：目标达成进度，要以周为单位追踪，一旦发现目标达成与计划有偏差，是某个细分目标不合理?是对应的策略与计划有误?还是执行力出现打折?找出问题，及时纠偏。
　　4.多设单项奖
　　竞争出奇效：品项销售状元、增长率状元、利润贡献状元、销售冠军、月状元、季状元、年度状元等，如果你销售团队人数够多，还可以将名次扩大为前三名。
　　奖项有新意，好玩。比如：收获失地奖;卖豆腐最厉害的女将，可以颁个豆腐西施奖;卖烤串最牛的男生，可以颁个包公奖(包黑炭呀);卖面点最强的女兵，来个&米面十二钗&如何?奖项奖的是成就感，玩的是开心。精神奖励与物质奖励，两手都要抓，两手都要硬。单项奖的重点不是奖金有多少(当然给点小钱他们会更开心)，而在于老板(领导)有多重视，获奖者在同事面前有多威风多风光多牛气多唯一。月度冠军奖500元现金外加一个月的每天&冠军专享水果餐&如何?年度状元奖励其父母或老婆(老公)香港玩3天怎么样?惊喜吧，爽吧!
　　5.高贡献=高收入
　　注意，是高贡献，而不是老资格，光摆资格而不能持续贡献的人，在队伍里待越久越不妙，越容易成为团队氛围的搅局者。
　　按工龄加基薪还是按贡献加基薪?哪种更好?不言而喻。
　　高贡献=高收入表示，只要预算可控，费率合理，高贡献者就必须报以高收入。如果你公司的业务精英都是年入6位数甚至7位数，那是什么样的马太效应?
　　持续贡献：优秀员工的贡献是持续发光发热的，而不是一朝贡献，就坐吃老本，等拿高薪。
　　能当状元的要奖励，能带出状元的更要重奖。如果你公司内部能有一套健全的梯队人才培养体系，你的企业要宏图大展就有了人才保障。要知道，现在有多少公司不缺资金，不缺项目，就缺将才帅才。
　　6.做好预算
　　做好财务预算是制定薪酬制度的前提：你的年度和中长期的薪酬预算是多少?3%还是5%?先把预算做清楚。
　　人才成本取之于市场，而不是老板腰包。人才、将才、帅才在提高品牌形象、产品附加值、企业经营利润方面的贡献最大，他们所获取的报酬是来自市场的增值和收益，而不是来自老板口袋里的钱包。如果你的人力成本是取自老板的腰包，要么是你养了一些没有贡献的闲人，要么你是福利机构，要么就是你的薪酬机制设置得不合理。
　　浪费企业人力资源成本的，不是那些高贡献高薪者，而是那些低贡献低薪者。
　　7.中长期激励结合
　　如果你的薪酬体系只是以年度、季度甚至月度为单位，那么你的业务骨干流失是必然的，因为你都没有考虑到他的明年甚至未来，你又从何指望他跟你共同发展呢?
　　中期目标：以3至5年为宜。连续3年或5年，销售增长都达到50%(实际增长看企业情况)以上，或连续5年，达成率都在前三名，奖励一辆小轿车(价值多少根据业绩体量来定，3年从5000万元做到1亿元，奖一辆宝马有何不可)。
　　长期目标：以5至10年为佳，对核心骨干及卓越员工，车、房、股权激励，你觉得怎么来更能激励他们，你就怎么玩。有了中长期激励机制，业务骨干的积极性至少提高30%，销售团队的稳定性会提高至90%以上。
　　8.善待员工
　　以下是业务人员心目中企业不善待员工的表现：
　　(1)承诺不兑现。
　　(2)卸磨杀驴，市场开发好了，立马换上&亲信&守成。
　　(3)收入增长与贡献增长严重不成正比。如大部分企业执行的是单一底薪+增量抽成薪资模式，而不是更合理的&谁种树谁收益+持续贡献奖&的综合薪酬计算模式。这使得员工年收入高低起伏大，安全感缺失。
　　(4)成为公司政治斗争的牺牲品。
　　(5)没成长。
　　(6)老板(领导)苛刻，有事没事找理由扣钱。
　　(7)上级与下级争名争利，把下级的功劳据为己有。
　　善待员工是一个很有效的激励方式。员工因亏待而离职，其他在职员工就会有唇亡齿寒之感，军心受挫，必出乱子;因善待而必被圈内广为流传，良禽择木而栖，人才必蜂拥而来。
　　善待原则：唯顾客和员工不可辜负。
　　9.善用工具
　　如果你将想让员工达成的目标，以及达成目标员工能得到的奖励与回报都清楚地写在一张表格里，员工手持目标与收入明细表，会不会更受激励呢?答案是肯定的。薪酬机制的原则是：你能创造奇迹，我必给你惊喜。
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【薪酬设计类】销售人员薪酬体系设计方案
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销售人员的薪酬制度
来源：时代光华&&& 14:33:02&&&您是第824位阅读者
传统设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售工作人员的薪酬制度时，要分情况决定：
1、基本工资的设计
业务型销售工作采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。项目型销售工作采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。
2、奖金的设计
奖金的设计可以通过以下步骤来完成：
（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。
（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。
（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。
（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。
（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。
3、可变薪酬设计
可变薪酬设计非常适合销售工作团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售工作人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：
（1）使薪酬体系与企业经营战略、战略相一致。
（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。
但是随着时代的发展，现代销售工作团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。我国销售工作团队一般销售工作人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。
4、按实际表现来支付薪酬
按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因。如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性。不少企业采用了360度绩效考核办法，上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。
一个工作团队的组织结构的设计，往往与员工薪酬结构、绩效目标的变化相一致。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务，尤其对销售工作团队的一线战斗力而言，他们的薪酬直接关系到他们为团队工作的信心和成效。
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浅议销售人员的薪酬设计
来源：倪 犇 林尚武
　　摘要：销售人员的薪酬设计在企业的管理中占据非常重要的位置，也一直是企业管理者所普遍关切但又十分困惑的问题。文章通过分析销售人员的基本薪酬模式、薪酬设计中存在的基本问题、薪酬设计原则、薪酬设计考虑因素及薪酬与绩效考核的联系等方面，探讨了企业销售人员薪酬设计中的重点注意事项，探讨销售人员薪酬设计的关键要点。 　　关键词：销售人员；薪酬设计；薪酬模式 　　随着市场经济的日趋发展与完善，企业管理者们越来越清醒地意识到，企业的市场竞争优势不在于企业掌握多少物资资本，而在于企业能够获得多少人力资源，企业必须采取一切科学、合理的手段去获得人才，尤其是企业的销售人才。作为市场的积极参与者，销售人员的价值越来越受到企业管理者的重视。如何最大限度地激励销售人员发挥主观能动性，创造优秀的销售业绩，是目前摆在企业管理者面前的一个难题。 　　一套行之有效的销售人员薪酬制度，由很多因素构成。总的来说，销售人员的薪酬制度设计需要系统把握、专业构建，首先需要明确应对销售人员实行什么样的薪酬模式。 　　一、销售人员基本薪酬模式 　　在现代的市场中，企业对销售人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下五种： 　　（一）&纯工资制& 　　&纯工资制&指的是销售人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资，不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。该薪酬模式设计的依据是平衡企业内部岗位之间存在的相对价值关系。 　　&纯工资制&能够比较好地体现企业内部的相对公平性，在保障销售人员的收入水平和企业控制自身的销售成本与费用方面具有良好的效果。但&纯工资制&与销售人员的销售业绩不存在联系，不能够有效调动销售人员主观能动性，且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为，不利于企业销售目标的顺利达成。 　　（二）&底薪+奖金& 　　&底薪+奖金&指的是销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成一定销售目标的奖金两部分构成。基本工资的获得是稳定的，奖金是指在销售人员完成期初制定的销售目标之后给予的激励奖赏。 　　这种薪酬模式的优点是在确保销售人员有保障收入基础上，通过奖金激励为销售人员设定的一系列与企业发展相关的指标，引导其合理的销售行为，促进企业的和谐、持续发展。但由于该薪酬模式下销售人员的当期销售额与薪酬并不直接关联，会使销售人员对销售额的获得缺乏必要的动力。 　　（三）&底薪+业务提成& 　　&底薪+业务提成&是指销售人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下，销售越是困难，销售业绩对销售人员的主观能动性依赖越大，则相应的销售业务提成比例就会相对高。 　　该薪酬模式在为销售人员生活提供基本保障的同时，对销售业绩良好的销售人员具有很大的激励性，是目前许多企业广泛采用的一种销售人员的薪酬模式。但是，该薪酬模式会引致销售人员时刻关注自身利益，而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益。 　　&底薪+业务提成&的薪酬模式又可区分为&高底薪+低提成&与&低底薪+高提成&两种薪酬模式。前者更注重的是销售人员的稳定性，用较高的稳定工资收入稳定销售人员与企业之间的工作关系；后者则以销售人员的工作业绩为导向，以销售人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。 　　（四）&底薪+业务提成+奖金& 　　&底薪+业务提成+奖金&是指销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的奖金三部分构成。 　　该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和奖金三种报酬的优势，能充分发挥薪酬在调动销售人员主观能动性方面的激励性。其中，业务提成能激励销售人员追求优秀的业绩，而奖金则会促使销售人员更加关注其销售行为。但是该薪酬模式在无形中增加了企业的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的专业性，并且销售额的核定、业务提成率、奖金发放率等方面的核定也存在较大的困难。 　　（五）&纯业务提成制& 　　&纯业务提成制&也叫佣金制，指的是销售人员的工资收入没有固定的部分，全部由浮动工资部分组成，即由销售人员一定比例的业务提成构成。 　　该薪酬模式的优点显著，激励性很强、操作简便，维护成本低。但是在该薪酬模式下，销售人员面临着全部的销售风险，一旦受经济和市场因素影响，其收入会非常不稳定，并且此种情况下销售人员会受经济利益驱使，热衷于进行有利可图的交易，为了其个人的短期收益甚至会出现损害企业形象及长远利益的情况。同时，该薪酬模式还会导致销售人员之间的恶性竞争，削弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。 　　以上五种薪酬模式都各有其优劣势，在什么情况下采用何种薪酬模式，一般要考虑销售人员的素质和企业销售的产品。一般情况下，稳定收入较低而浮动收入较高的薪酬模式，比较适合具有丰富的销售经验、个人能力较强的销售人员；稳定收入较高而浮动收入较低的薪酬模式比较适合暂时经验不够，但有销售潜力的销售人员，并且对销售队伍的建设比较有利。 　　二、销售人员薪酬设计中存在的问题 　　要设计好薪酬制度，除确定薪酬模式外，还必须对销售人员薪酬设计中存在的问题有较为清晰的判断，避免出现问题的积累。从销售人员薪酬制度设计的实践来看，目前销售人员薪酬设计中主要存在以下三个方面的问题： 　　第一，薪酬设计的理论依据不充分。企业由于未进行有效的市场薪酬调查，不能够了解类似销售人员的薪酬模式及水平，其设计的薪酬方案缺乏实践依据；同时，企业管理者对销售人员的薪酬管理未能随业务及销售人员的变化进行适时的修订，脱离了企业的发展和销售人员成长的现实情况，不能适应快速变化的市场环境。 　　第二，薪酬设计的目标不明确。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅凭经验或照搬同行业其他企业的薪酬模式，没有结合本企业的营销目标及策略，也没有将销售目标与销售人员的工作绩效直接挂钩起来，虽然其薪酬水平支付可能较高，但依然不能实现销售目标。 　　第三，薪酬设计未与企业的成本与费用管理相结合。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅关注销售人员的销售量，对销售支出、货款回收等销售指标关注不够，导致销售人员的费用支出过大，企业欠款又难以回收，侵蚀着企业的销售资本；也有一些企业，照搬行业标杆企业的薪酬方案，未考虑薪酬方案的维护运行成本，直接影响企业的销售利润。 　　三、如何设计销售人员的薪酬 　　在明确了销售人员的基本薪酬模式和薪酬设计中存在的基本问题，企业在设计科学合理的薪酬制度时，还需遵循以下的薪酬设计原则和考虑以下的薪酬设计因素： 　　（一）销售人员薪酬设计的原则 　　1.目标一致原则。在销售人员的薪酬设计中，必须统筹考虑企业的整体销售目标，通过合理的薪酬导向，引导销售人员的销售行为始终沿着企业的既定销售目标和销售策略前行，在促进销售人员的健康成长同时，有效实现企业的整体销售目标。 　　2.有效激励原则。企业需保证销售人员得到有效的薪酬激励，同时，销售人员有效激励的薪酬水平必须参考市场销售人员的收入水平，薪酬水平的高低选择，以有效激励销售人员的主观能动性，并不侵蚀企业利润为基本要征。 　　3.成本与费用控制原则。企业销售人员的工资支出和薪酬制度维护成本必须控制在一定的限度内，要在企业年度的成本与费用预算之内。 　　（二）销售人员薪酬设计考虑的因素 　　1.企业或产品的生命周期阶段。一个企业和它的产品都有其生命周期，从创立期、快速发展期、步入成熟期、再到衰退期，企业应根据每个生命周期阶段制订不同的销售目标，并实行不同的薪酬模式。如新产品上市时，因为存在产品销售的不可预期性，销售人员面临的销售风险会很大，在这种情况下，宜采用&纯工资制&或是&底薪+奖金&的薪酬模式；当产品获得市场的认可后，销售人员面临的销售风险降低了，而企业更关注提高产品的市场份额，此时宜采用&底薪+业务提成&；在产品获得足够的市场份额后，品牌将会发挥巨大的销售效应，此时拟采用&底薪+业务提成+奖金&的薪酬模式。 　　2.企业或产品的目标市场。针对产品不同的目标市场，应根据目标市场的特点，对销售人员选择不同的薪酬模式。一般情况下，如企业将目标市场锁定在高端客户群，那么企业就应需要获得具备优良素质与形象的销售人员，而此类销售人员的薪酬宜采用&高底薪+低提成&的薪酬模式；如企业将目标市场锁定在一般大众，这种情况下将会更加注重销售人员的销售技巧，因而宜采用&低底薪+高提成&的薪酬模式。 　　3.销售人员的现实需求。针对不同类型的销售人员的现实需求，采用不同的薪酬模式。如是新进的销售人员，不熟悉市场业务，为提高其安全感和归属感，可采用&纯工资制&；当销售人员逐步熟悉销售工作后，为提高其工作主观能动性，可采用&底薪+业务提成&；对销售业绩优秀，开发和维护市场能力较强的销售人员，给与工作的稳定性和激励性能够有效发挥其主观能动性，可采用&高底薪+低提成&的薪酬模式；而对保障性要求较低，对激励性需求很高的销售人员，拟采用&低底薪+高提成&的薪酬模式。 　　此外，进行销售人员薪酬设计时还需考虑企业所处行业及竞争状况、企业的发展战略、企业的实力、企业文化等因素，在综合考虑各方面因素后，选择适合的薪酬模式。 　　（三）销售人员薪酬设计与绩效考核的结合 　　在销售人员的薪酬方案设计中，绩效考核与薪酬的关系是重点，绩效考核指标及相应权重的确定非常重要。若企业未选择合适的业绩指标，而仅以销售额作为考核销售人员业绩的惟一指标，将会导致销售人员的短期化行为，给企业造成重大损失。若企业想使销售人员的注意力关注到销售额和到款率方面，则可以选择销售额、到款率作为考核销售人员业绩的指标，但也会导致销售人员仅重视现有客户，忽视对潜在客户群的培养的缺陷。为了避免上述情况的发生，企业应采用较为全面的考核指标，如销售额、销售利润、销售回款率、客户满意度等，并采用科学有效的方法确定指标相应权重。 　　同时，企业进行绩效考核制度设计时，应从企业的实际出发，协调企业与部门及员工之间的利益关系。并在绩效与薪酬的执行过程中，做好对销售人员工作过程的事实情况记录和保证过程的透明、公正。 　　在市场经济中，不存在任何一种薪酬模式是绝对可行的，只有企业在适合的时候采用了合适的薪酬制度，并通过这样的一种薪酬机制实现销售人员和企业的和谐可持续发展，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。销售人员薪酬制度的设计也是这个道理，销售人员认可并接受该种薪酬制度，则表明此制度就是可行的，适宜采用。 　　参考文献： 　　1.钱华锋.销售人员激励性薪酬的设计[J].消费导刊,2009(2). 　　2.王伟琴.中小企业销售人员薪酬设计[J].中国人力资源开发,2004(5). 　　3.杨睿娟.销售人员的薪酬设计方案探讨[J].商场现代化,2006(17). 　　4.刘树奎.我国企业销售人员薪酬模式分析[J].山东工商学院学报,2005(4). 　　5.韩广华.企业销售人员的薪酬设计与制度选择[J].商场现代化,2008(29). 【】 责任编辑：zoe
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