新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧 - 管理技能 - 互联网思维_培训公司_咨询公司-杭州华略企业管理咨询有限公司
新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧
10:05:33― 10:06:00
广州(广东)
●开 课 地 点
--6日------东莞（B单元）
--12日----广州（B单元）
--19日----上海（B单元）
--26日----北京（B单元）
--2日------深圳（B单元）
--9日------广州（A单元）
--16日----上海（A单元）
--23日----北京（A单元）
--30日----深圳（A单元）
--14日----佛山（A单元）
--20日----广州（B单元）
--27日----上海（B单元）
●课 程 背 景：
2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施&社会保险法&若干规定》；2012年，国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》；2014年……
上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本；客观上要求用人单位做到“精细化”管理，否则难以证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规”，也难以进行合法有效的“调岗调薪、裁员解雇”。如果用人单位依然实施“传统式、粗放式、随便式”的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也将受到严峻的挑战！
为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！
●课 程 收 益：
1、全面了解劳动用工过程的法律风险；
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规；
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……
● 课 程 大 纲：
A单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：招聘入职
1.如何预防劳动者的“应聘欺诈”，如何证明劳动者的“欺诈”？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？
专题二：劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？
3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？
4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？
5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？
6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？
7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？
专题三：试用期
1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？
2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？
3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？
4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？
5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？
6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？
7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？
8.出现“经济性裁员”情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？
专题四：无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？
4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？
专题五：特殊用工协议
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？
2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避？
3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？
4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？
5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？
6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？
8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？
专题六：劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与“三期妇女、特殊保护期间的员工”协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
8.以“组织架构调整，无合适岗位安排”为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？
9.以“经济性裁员”名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？
专题七：社会保险法
1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？
5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？
8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？
专题八：劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些？
2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？
3.如何判定政策法律法规的效力等级？
4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？
5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解“劳动争议发生之日”？
6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？
7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？
8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？
==============================================================================================================================
B单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？
2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？
3.可否对“三期内”女职工进行调岗、调薪？
4.员工认同绩效结果，为什么在“不胜任工作”引发的争议中还是败诉？
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？
6.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”？
7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？
专题二：劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细？
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧；
3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？
5.值班算不算加班？
6.加班加点工资支付常见误区？
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？
8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？
9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？
10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？
12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？
专题三：违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”?
5.如何在《惩罚条例》中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”？
6.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”？
7.如何界定“重大损害”，“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？
8.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任？
9.能否直接规定“禁止兼职，否则视为严重违纪违规”？
10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？
12.“录音录象”证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？
专题四：经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？
7.如何理解“六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿”？
8.劳动合同法环境下“50%额外经济补偿金”是否继续适用？
专题五：规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？
4.非国有用人单位如何组建“职工代表大会”？
5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？
6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？
专题六：工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些？
2.不得认定为工伤的情形有哪些？
3.怎样理解“上下班途中”，怎样控制期间的风险？
4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？
5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？
6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿？
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？
8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？
专题七：劳务派遣
1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
4.派遣工“第三签”时，能否要求签订无固定期限劳动合同？
5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？
7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？
13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？
● 讲 师 介 绍：
华略管理学院专家顾问
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家
劳动仲裁员、劳动争议案件调解指导专家
国家人力资源管理师资格认证培训导师
国家劳动关系协调师资格认证培训导师
国内第一位倡导、传播、实施“国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合”的先行者
国内原创型、实战型、顾问型的培训
● 实战经历：
曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号，审判劳动争议案件400多宗；代理劳动争议500多宗，审查完善300多家企业的劳动用工管理规章制度；
深谙企业管理之道，并长期致力于劳动法律法规与薪酬绩效管理有机、完美整合的研究与实践，曾参与或主持中小企业薪酬绩效咨询项目20多个；
主讲劳动法、劳动关系公开课、内训课近500 场次，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人；
培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市；
个人长期担任30多家（累计200多家）企业的劳动法律顾问
以钟老师领衔的专家队伍，长期为企业提供劳动法律常年顾问及各种劳动关系管理专项咨询服务，客户满意度高达95%。
● 实战技能：
精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的系统预防与劳动争议案件的有效化解，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善；
经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；
独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！
● 王牌课程：
（可根据客户实际需求订制相关课程）
《新劳动合同法下的劳动争议热点、难点、疑点问题全解与应对》
《企业HR如何全方位有效预防和化解劳动用工风险》
《部门直线经理如何协助HR部门预防和化解劳动用工风险》
《劳动合同订立、变更、解除、终止、续订实操技巧》
《劳动合同、用工协议、规章制度、员工手册撰写技巧》
《最新用工方案――行之有效的“员工奖惩解决方案” 》
《如何界定与处理不合格、不胜任工作、严重失职、违纪违规的员工》
《&社会保险法&、&工伤保险条例&精准解读与工伤争议、调解、赔偿》
《企业薪酬与绩效管理体系的法律风险防范策略》
《有效运用绩效考核进行裁员解雇、调岗/调薪/调级》
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大超市卖场关店裁员 便利店能否售业？
时间: 05:20
来源:未知&
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中研网讯：售业变局正风起云涌。边，大超市、大卖
　　中研网讯：售业变局正风起云涌。边，大超市、大卖场“关店潮”、“裁员潮”波接波，被业界视为“的大衰退”的信;而另外边，以小而精而著称的便利店业态则成为实体售业中唯的“增长极”，引得群雄逐鹿，不仅大型卖场和电商竞相进入，就连传统百货也忍不住开始试水。小小便利店真的能够担当得起实体售业转型“救赎”的重任吗?它的确可以让人看到希望，理论上也能说得通，但真正要从竞争中胜出却绝非易事。　　背景大超市、大卖场关店裁员　　在过去的里，售行业大超市、大卖场关店裁员的消息几乎可以用“不绝于耳”来形容。　　超市巨头沃尔玛，尚未从“关店潮”中完全，近又传出裁员消息，宣布将对总部以及区域办公室架构进行调整，整部分区域和部分岗位的管理职能，大约个岗位受到影响，占总员工数的.%。另外还将取消大连区域办公室，进行架构和人员调整。　　线城市的售业继续衰微，成都的人人乐、好又多关闭家大型门店，百佳超市退出昆明市场。在广东省的惠州市，内就出现百佳、海雅百货、麦德龙、广百几大售巨头相继撤场，本土的大型购物中心意生广场运营不到也歇业调整的境况。王府井百货继关闭湛江店后，又在不到半内转让株洲店。　　在广州，天河商圈地标正佳广场也连续调整并缩减售面积，最大化地突出体验消费。不仅将百佳超市升级为精品超市TASTE，面积由原来的平方米缩减为平方米，广州友谊商店的面积也由原来的万平方米缩减至半。　　还不断继续，，易买得超市宣布天津店将全部撤场清货。对此，售专家刘晖评论认为，“预示着大卖场的大衰退。”　　据统计，，主要外资售关店总数达家，关店数同比增长了.%。而同期的大卖场营业面积仅有%左右的增长。持续上涨的地价、租金、人力成本，以及部分中国顾客消费习惯的改变，互联网、小业态的冲击，已经让大卖场模式在线城市的发展步履维艰，向线城市渠道下沉的尝试也同样为数不易。　　全球大会计师事务所之的德勤和中国连锁经营协会今联进行的调研显示，“中国售百强”中的家大型超市门店，对比与的数字后发现，这些大型超市平均单店销售额同比增加近%，员工工资增长约%。考虑到物价上涨因素，实际上这些大卖场的销售额几乎没有大的增长，但是成本却上涨了。　　这种背景下，实体售业中唯呈现出蓬勃生命力的便利店业态自然被看成了“救命稻草”。　　现象便利店成为售业必争之地　　大型售业态逼近“寒冬”，而便利店业态却开始大放异，几乎可以说是成为售行业的“兵家必争之地”。　　，国内商超巨头大润发宣布将涉足便利店，首店于中旬在江苏南通市通州湾开出。据大润发高层透露，大润发便利店暂定名“喜士多云超市”，将采用实物+图片扫码，联通大润发实体店与网上商城，开拓新的便利店经营模式。　　华润万家旗下VanGo便利店，今首次进驻杭州地铁，并同期首批开业店。据透露，VanGo计划明在广东开家新店，其中深圳家、广州家、珠海家，未来还会逐步扩展至更多的北方城市。　　区域售龙头企业步步高则布局“汇米巴”便利店，计划到在长沙各县市区开设“汇米巴”便利店家，实现对长沙各县市区主要居民生活、出行区域的全面覆盖。　　法国售大鳄家乐福在进入中国后，即将在上海开出了首家“easy家乐福”便利店，近已经发布招聘启事，据称easy家乐福将支持微信支付。另家售企业麦德龙旗下便利店品牌“麦家”近期也在上海开业。　　当这些大型超市纷纷瞄准便利店的同时，些非超市类的商家开始涉足这领域。最典型的如顺丰快递推出的“嘿客”便利店，称内要开家，除可以提供快递物流业务、虚拟购物外，还具备ATM、冷链物流、团购预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。天虹商场首家“微喔”便利店也于今开业，截至底已有家店面，提供免费WIFI、冲印照片、鲜花预订、电器清洗等服务项目。此外，“微喔”便利店更还结OO，作为天虹线上业务的订货、取货点和退换货点。　　介于大超市和便利店之间的“精品超市”业态也在兴起。比如卜蜂和百佳超市开出了至平方米的中型精品超市，华联的BHG超市，华润万佳的BLT超市以及家乐福在上海开出的闵行便利店和面积约平方米的精品便利店，大都走的是以食、饮料、用品、酒类、新鲜果蔬为主的“小型精品超市”线。　　分析承租能力强且有优势　　作为当前售行业中最为炙手可热的业态，小而精的便利店的确值得期待。　　中国连锁经营协会与野村综研咨询有限在“第届中国连锁业会议”上发布双方共同调研的《中国便利店发展报告》，报告显示，中国售业百强企业中百货业态的销售额整体增长.%，大型综超和超市仅为.%;而便利店逆势增长，主要代表企业的销售额增长比率为.%，增幅在整个售业中位居榜首。　　“中国城市便利店指数”也显示，在，广州、深圳、、温州、徐州、呼和浩特等城市的便利店增速均达到两位数，全国便利店市场除了上海几乎片飘红，在实体售业片愁云惨雾的当下，便利店成为唯没有出现下滑的售业态。　　便利店竟然这样“红”?在业内人士看来，其实这并不令人意外。　　全家中国公关组副理庄伟棠认为，相较于其他售业态，便利店的优势主要在于门店的广泛分布所带来的超强的便利性。“随着中国内地居民收入水平、城镇化水平不断提升，人们将不再以价格作为最主要的购物导向，取而代之的导向将是便利性最大化，而这正是便利店所做的。”　　广东流通商业协会执行会长黄文杰认为，其主要原因在于个方面。首先，大型商场、大型超市在线市场的选址空间已经接近饱和，而便利店的选址空间仍然存在并且还在不断扩充的过程中。其次，同样的商品，人们可以出于对便利性的考量而接受它们在便利店中以更高的价格卖，因此便利店的利润空间更大，承租能力更强。再次，在的发展趋势之下，便利店强大的终端网络和消费者贴近性可以完美解决电商存在的“最后公里”问题，相关的包裹代收、配送等增值空间很大，其附加值甚至超出普通商品售本身。　　而从经验来看，便利店业态在中国市场的潜力可以更大。在市场，约每人就有家便利店，而上海的万人口目前所拥有的便利店数量是家，相当于每人拥有家便利店，因此从市场需求的角度来预测，这个数量至少还可以翻番。“中国城市便利店指数”也显示，广州平均人拥有家便利店，这与的现状还相差甚远。市场需求空间决定了便利店业态的潜力也不言而喻。　　如何快速“粘”住消费者是关键　　小小便利店，真的能成为实体售业的“救赎”之道吗?事实上，在业界专家看来，虽然大家都知道便利店有潜力，但要真正挖掘出它的潜力却绝非易事。从中国城市便利店指数可以看出，线城市的便利店增长率相对已经不是很高，上海地区甚至出现了个百分点的负增长，上海、深圳、南京、等城市的便利店品牌均超过了个，竞争激烈，企业的盈利空间相对较小。而特别是对于转型做便利店的商家来说，选址、业态、人才等方面的短板，都是不可忽视的弱点。　　在黄文杰看来，便利店的核心优势在于网点价值，这是为消费者提供便利性的基础，而网点价值只有通过规模才能体现出来。按照目前业内的标准，全国门店数量达到家以上，或者地区门店数量达到到家，才算是具备规模效应。按照每开家便利店的成本为万元到万元来计算，全国家店所需要的资金量就是个绝非寻常商家可承担的天文数字。而在这基础上，做便利店还要求以“快”制胜，必须在短内做出规模，否则就很容易被竞争对手赶超。　　本文分享地址
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- 河南信息港版权所有&第二十七条规定：“用人单位濒临进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向报告后，可以裁减人员。用人单位依据本条规定裁减人员，在六个月内录用人员的，应当优先录用被裁减的人员。”这里的“报告‘仅指说明，无批准的含义。”优先录用“指同等条件下优先录用。用人单位进行经济性裁员的法定条件有两个，只要满足其中一个条件即可以实行经济性裁员：一是因生产经营状况发生严重困难，濒临破产，被人民法院宣告进入法定整顿期间。“”指的是企业为了恢复清偿债务的能力，依照和的破产程序进行债务调整和企业整理的一种再建型破产制度。如企业经营不善，难以清偿到期债务，就可能被申请破产。如企业只是遇到暂时的困难，经过一段时间的运作就可以恢复清偿能力，则企业可以和债权人达成和解协议，并由法院宣布进入整顿期。在我国整顿由被申请破产企业的上级主管部门提出并负责主持。如整顿期限结束，企业仍不能清偿债务，则由法院宣告企业破产。“进入法定整顿期间”说明企业经营十分困难。裁员二是生产经营发生严重困难，达到规定的严重困难企业标准，确需裁减人员的，可以裁员。裁员是集中的辞退员工，所以某些与个别员工解除劳动合同的条件不在适用。同时由于裁员往往牵涉面较大，因此在程序上受到法律的严格限制。由于裁员是用人单位的原因造成的，劳动者没有过错，因此如果劳动者符合以下四个条件之一的，就不得被裁减：（一）患或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；（二）患病或者负伤，在规定的医疗期内的；（三）女职工在孕期、产期、哺乳期内的；（四）法律、行政法规规定的其他情形。
裁员公司亏损的背后是团队，团队的背后是文化与心态，而改变文化与心态最好的办法就是换帅与裁员。裁员的好处是大家都很在意投诉之类的反馈，团队的更强，执行力得到提高。裁员是公司利润要求与文化要求。公司亏损的背后是团队，团队的背后是文化与心态，而改变文化与心态最好的办法就是换帅与裁员。裁员的表面是成本缩减，但背后却是业绩文化的强硬逻辑公司裁员有两个层面：社会层面，裁员就意味员工的失业，这不仅对员工本人，家庭，甚至对社会的和谐与稳定都会造成重大影响。在中国这样一个强调家庭温情与社会和谐的环境下，多数公司不会采取大规模裁员的方式，来完成其业务调整！商业层面，就是这个层面商业逻辑的代表。华尔街在面对业绩下滑的时候，首先提出的就是裁员或换！因为华尔街代表着赤裸裸的商业文化：任何一家业绩有问题的公司，首先是公司的业绩文化出了问题，而业绩文化出问题，那一定是那出在那些业绩差的部门或员工上。CEO要么裁掉这些部门或员工，要么自己被裁，然后让新来的CEO继续完成裁员。所以，裁员的表面是成本缩减，但背后却是业绩文化的强硬。资本市场的反映也证明了这一点，假如大规模裁员作为广泛计划的措施之一，而且制定出完善的战略规划，公司的股价在消息公布之后的数天内平均上涨4%左右。裁员是在向客户、竞争对手、供应商和华尔街发出重要的信号。
裁员一提到裁员，人们最容易联想到的就是：这个公司完蛋了。然而近期，包括、等在内的许多大型跨国公司的裁员行动，让人们发现，业绩很好的公司也会大规模裁人。专家表示，除业绩不佳外，业务调整、公司并购也是公司裁员的原因之一。
近日伊士曼柯达公司发布了2003年第四季度财务业绩，同一天，柯达还宣布，未来3年内全球裁员1.5万人。一面是以数码为主导发展战略已经取得阶段性进展的喜人业绩，另一面却是减员20%的计划，这让很多将“裁员”视为“大厦将倾”信号的中国人百思不得其解。对此，柯达公司给记者的解释是，正因为以数码为主导的新业务已见成效，公司才决定，缩减传统胶片的生产厂和员工，投入更多力量到数码领域。课程之一裁员≠经营惨淡浩竹猎头中心的先生告诉记者，尽管大部分公司裁员的主要原因是业绩衰败，但并购和局部业务调整也是造成公司裁员的因素。即便企业因为业绩不好裁员，也并非象多数人想象的那样，企业快要完蛋了，多半是企业为挽救下滑而采取的节省成本的正常措施。因此，裁员并非是洪水猛兽，对于裁员，尤其是大公司裁员，国人应该有一个平和、理智的心态。我们之所以以为“裁员＝经营惨淡”是因为还在用传统的劳动人事观念看待跨国公司的现代人力资源管理，而没有认识到引起裁员的其他原因。这些原因包括：经济景气与否；业务经营好坏；公司战略的调整和变化；跨国集团全球事业方向和规模的变化（这主要指的是地域之间的变化，比如加强中国业务而削减业务就会导致欧洲裁员）；组织结构变化导致内部调整；生产力提高，科技进步带来人力资本的节省等等。课程之二公司并购导致裁员裁员去年9月，两家美国IT公司——与合并后所做的第一件事就是裁员。据的一篇报道称，仁科CFO凯文。帕克（KevinParker）表示，在以18亿美元价格收购J.D.Edwards之后，这家企业软件生产商打算解雇800-1300名员工，目的是为了解决两个公司重复设置业务的问题。
而专家认为，因并购而裁员的最典型的例子是与的合并，这两家以强强联合为目的公司合并，面临着大量人员和机构的重叠，裁员也就成为其必然的选择。最近的一项报告显示，美国公司宣布的1月计划裁员人数超过10万人，主要原因是并购活动造成部分多余职位，负责此项调查的公司指出，今年以来并购活动上升，一桩并购案将导致“裁员最多1万人，因多余的职位要被削减。”课程之三业务调整引发裁员由于营销方式的调整，美国IBM公司日前宣布将裁减300名软件员工，旨在减少使用面对面销售方式的员工，而要增加通过电话或因特网进行的员工数量，IBM称，这一转变是必须的，因为电话和因特网促销对象更多的是中小企业，而这一领域是IBM软件公司增长最快的市场。IBM此举与柯达为从传统胶片转向数码而裁员殊途同归。虽然很多公司裁员与经营业绩下滑有很大的关系，但是一个跨国集团，某一项业务的下滑并不等于集团整体经营的下滑，相反，很多公司在整体业绩还没有下降的时候就敏锐的感觉到市场的变化而采取裁员等等手段加以控制，使得整体财务状况保持良好。专家表示，除了因业务调整而裁人外，市场或业务的区域性调整也会导致公司局部的裁员。工业巨擘上周表示，它在德国的电信设备部门ICN将裁员500-600人，并将生产业务移往成本较低的地区，可能是中国。无独有偶，总部位于的英国宣布，在未来的3年内，将实施一项全球性的“职位移民”计划，在英国裁减4000个职位，并将这部分职位转向地区。有的公司为了将非主营业务剥离，也会实施裁员。几年前，郭士纳接手IBM时，为给IBM减负，想把一些非主营业务卖出去，但业绩不好很难卖，郭士纳就先在这些业务部门裁员，降低成本，使业绩上升，再伺机出售。课程之四裁员——人力退出机制“企业以追求利益的最大化为己任。一个企业最初就应考虑到有一个退出机制，人力资源管理也是一样。近几年来炒得很热的末位淘汰制就是人力退出机制的手段之一，裁员也是。”劳动人事学院副教授林新奇认为，人力资源管理上保留一个退出机制才可以保证企业人力资源的活力，没有退出机制的人力资源管理是一个不完善的管理体系，没有退出会影响公司在考核、薪酬、培训等各各方面的管理。保留人力资源的退出机制还对贯彻企业的战略有重大意义。比如，几年前的一项大规模裁员计划，裁员对象重点为以下几种：一是拒绝变革者，拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉；二是重叠的人员，结构的调整造成部门重叠，精简成为必然；三是无法胜任或不愿意调整到新岗位的人；四是能够精简的人员，像外包业务的员工，职能部门和行政部门的岗位。与国外这种通过正常渠道把人请走的方式不同，目前国内很多企业对员工，尤其是中层员工还在采用偷偷摸摸的方式，我不明着说，但我挤兑你，挑剔你的工作，把你放到最不重要的部门，最终达到让你走人的目的。我们的很多国有企业就是因为在劳动人事管理上没有退出机制，结果在实行战略性业务转型的时候没有办法将不愿变革者或原有富余人员进行安置。裁员在人力资源的教科书里，裁员是人力资源管理的五项基本职能之一。但是人们通常只注意人力资源管理的选、育、用、留四个方面，而忽略最后一项职能——裁。
课程之五裁员——让员工开心离开一个好的公司和一个不好的公司的根本区别在于，即使你被裁掉，你还是很热爱那个公司。“裁员也没事，从柯达出去再找工作并不难，而且如果我们是自己要求辞职，公司什么都不会给，但如果是公司让你走，会给你非常优厚的福利，有的公司裁员，补偿金可以让员工一年不用工作。”对于有可能到来的裁员，柯达中国公司的一名员工态度乐观。国外企业的裁员都是有高昂成本的，2000年到2003年，朗讯裁员8万人共花了80亿美元来处理善后，员工离开朗讯除了获得了一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在3个月没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训。因此对于跨国公司来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍。曾经听说，有一家美国公司要大幅裁员，就把员工拉到球场看了一场球赛，看完后当场宣布裁员名单，员工们唱着歌就回家了。这个传闻的真实性无从查证，但是它却从一个侧面反衬出国内企业在裁员时为员工考虑得过少。此外，跨国公司高昂的裁员成本在保障员工的同时也是对公司的制约，使其在做出裁员计划时非常慎重，不会轻易裁员。目前国内企业的裁员几乎看不到成本。事实上，随着越来越多的跨国公司进入中国，裁员也会和产品降价一样成为一件非常普通和正常的事情，裁员是一种基于市场的理性行为，不应该总是从感性角度看问题，员工不要惊慌失措，媒体不要大呼小叫。专家分析，裁员越频繁的地方，就业也会越容易
1.把握好原则。有员工讲：我知道，早就内定好了，所谓的考试和测评这些花架子，只不过是掩人耳目、走走形式罢了。很多员工对裁员方法不放心，怕被关系网给挤掉了。管理者必须制定公开、公平、公正和透明的裁人原则和做法，指导公司整个裁员活动。2.方法要合理。一位中层干部说：忍了好久了，有些人员的表现一直很糟糕，早就想将其辞退，但碍于关系情面还是能忍则忍了，今天，借公司出台的裁员政策，一裁一身轻，何乐而不为。&一般情况下，当组织关系复杂、冗员严重、推诿扯皮、效率极低、员工水平层次明显时，为了避免裁员节外生枝，必须快刀斩乱麻，短、平、快。另外，应将裁员看作是一个长期连续行为，尽量不急于求成，采用循序渐进的方法可能更为稳妥。比如，将裁员融入日常管理活动中，形成规范的淘汰机制，根据日常评价，根据态度、技能四象限分析法，将员工分为四类，裁员的首选对象当然就是那些工作态度和技能均差的第四象限者，尤其当明确无法通过培训改善时，裁员自然就会发生。可以采取两步裁员法：
第一阶段：只裁不增：
根据员工工作业绩情况，明确在某一季度、半年或者一年内将人员裁到某个定员人数，在这一阶段，为了不使自己掉队，很有可能原来计划裁员的对象由于强大的激励功能，使其业绩飞跃提升，变成了模范员工；
第二阶段：裁进平衡：
裁到定员目标后，采取裁-进动态结合原则，即裁多少增多少。这样做会让每个员工始终保持如履薄冰的工作状态。3.后续沟通。在裁员中，企业需要进行大量的沟通来消除产生的误解和矛盾。其中一对多和一对一的沟通很重要。尽管裁员声明入情入理，裁员方案科学严谨，落实裁员也天衣无缝，但身处其中的员工不可避免地会出现消极情绪。员工本人需要承受一定的压力，但公司也需要给予必要的疏导，为此，管理者必须时刻保证沟通渠道畅通，主动和他们进行深入细致的思想沟通、交流，打开他们的心锁，那种无视员工消极情绪或采取躲起来的做法，只会强化员工的不满，甚至会激化矛盾。4.程序要恰当。裁员不仅要有合理的规划和具体的落实保障措施，同时还要有规范的程序，确保裁员活动稳步推进、卓有成效。
企业为什么裁员
裁员的动因一般可分为三种，即裁员、裁员和裁员。其中，经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。三种裁员中，又可根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。由这三种裁员的定义我们可以看出，结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，经济性裁员属于被动裁员行为。在人们的观念中，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式。在评论这次联想裁员时，也有很多人认为是联想遇到经营危机，不得已实行裁员。事实却并非如此，我们必须看到：裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业一种正常的人力资源管理行为。 员工的噩梦第一，企业的是一种常态。市场是不断变化的，企业也要在变化中寻求获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展。经营战略的转型、组织结构的变革和生产流程的重组是企业变革的重要组成部分，反映到人力资源方面，都会导致人力资源结构的变化，从而引起裁员。第二，中国企业所面临的一个基本问题是人均效率低下，这与企业的粗放式经营与管理，靠和的大量投入来获取成长的增长模式是相适应的。未来中国企业要致力于提高人均效率，要从资源消耗型走向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。第三，人力资源区别于其他资源，它既有创造价值的一面，又有其独特的一面。首先，人力资源有自我就业选择权，自我就业选择权会导致人才选择有利于其个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，就会退化。再次，人力资源会沉淀，如果员工进入企业后缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从变成。因此，通过裁员，可以铲除沉淀层，使组织的效率提高，这也是一个必然趋势。第四，裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。通过裁员，使员工感受到市场竞争压力，从而激发起内在动力，使整个组织充满活力。
40岁以上人员受影响较大
据《中国经营报》报道，在中国银行界，一场裁员风暴已经来临。日前从中国银行传来的消息是，预计该行将在今年9月份中会有一场大的裁员行动，资产保全部将是机构整合中被撤并的对象，估计将遣散70%-80%的人员。　　届时40—45岁以上人员受影响较大。大学毕业做了几年的人可能流向其他部门。 裁员流水线　　除外，、、也在推进人事改革。从中国建设银行得到的消息是，到目前为止，该行已经将24万人裁到了17万人；而工行在全国已经撤掉了近2万个网点，以后亏损的网点还要继续撤。据笔者了解，工行在2000年一年多的时间内全国减员人数就达到7万多。　　一家银行人事部门的人士透露，银行精简人员的地区多是一些效益较低、网点过密的外地机构；从人员构成来看，主要是学历低、年龄大的职工。而减员多采用一次性买断工龄，或者提前退休的方式。另外，部分银行还开始大胆尝试网点柜面人员多为聘用的机制，一年一聘，不合格立即辞退。可以肯定，银行业不再是摔不烂的“金饭碗”。　　作为银行而言，改革不仅仅裁员那么简单，首当其冲的是必须考虑员工的出路。对于员工安置的问题，首先要做结构调整，削减中线和后线的员工，把他们移到前线为客户服务。因为银行业的发展日新月异，现在的产品还非常有限，大量的银行新产品等待着去开发和处理。与此同时，现在银行可以代理、、，这些都需要更多的人员去做。因此，做人事改革方案中，无论是留岗的，还是被裁的，针对不同的员工，进行相关的培训是必要的；对于内退、病退、闲置和待业人员退出、违章违纪违法人员退出必须区别对待。　　值得注意的是，在改革的同时，还要注重抓好员工新观念和新文化的培育，使其思想观念跟进，尽快转变角色，适应新机制。在改革中要大胆启用新人，让新事业由新人来干，必要时果断撤换思想观念顽固不化、屡教不改的员工，尤其是中层干部，这样就会减少改革的阻力，增强改革的活力和动力。　　当然，银行裁员肯定有其自身的理由。分析起来，不外乎两点。其一是外部环境使然，随着2006年大限迫近，中国政府及银行业监管机构将严格履行银行业的市场开放义务。与此同时，加入世贸组织对我国银行业的竞争压力和激励效应也逐步显现出来。“而中资银行与外资银行相比，仍存在”公司治理结构、资产质量、资本金与盈利能力、创新能力“方面的差距。显然，随着我国加入世界贸易组织金融业5年过渡期的临近，外资银行届时将享受国民待遇，留给国有银行改革的时间已经不多。加上外资银行诱人的待遇，用人的机制，爱人的氛围，让各路见异思迁者想入非非，如果国内金融界对此熟视无睹，无动于衷。还有，虽然四大银行对人事改革已经下了大力气，但是与汇丰全球3万左右的员工相比，动辄三四十万员工的国有四大银行机构还是”相当庞大“。其二是国内金融机构竞争的需要。据了解，目前四大银行全都提出了上市计划，其中”走在前列“的建行要”力争在年内上市“。根据”成熟一家批准一家“的原则，国务院的批示是对上市方案要”继续研究“。此间，专家认为银行改革应当在法人治理结构、运行机制等核心层面上加大改革力度，而人事改革显然是整体改革中的关键一环而已。
1.勇于承担责任。裁员这一决策归根结底是要由CEO做出的，因此不要委责于董事会、市场环境、竞争或者其它一些原因，你只需要说：“这是我的决策，我们要这样做。”如果你没有这样做的勇气，那就别做CEO了。你的公司现在比任何时候都更需要一个领袖，一个勇于承担责任的领袖。2.大幅度和一次性裁员。管理层通常都持乐观态度并认为转机将很快出现，因此他们往往尽可能少裁员，期待奇迹的出现。但大多数情况下奇迹并不会出现，公司不得不再次裁员，而屡次裁员会对在职员工的士气造成极大的负面影响。3.迅速裁员。在管理层讨论裁员事宜一个小时后，整个公司都会知道接下来要发生些什么。如果你认为确实需要裁员，那就迅速地去执行。一旦员工预感到裁员将临的话，其生产效率将会直线下降。4.借机清理冗员。裁员虽然是痛苦的，但也是一个清理边缘雇员的好时机。这对公司来说未尝不是一件好事，因为借此可以迅速解决许多人事问题。这对边缘雇员来说同样也是好事，因为他不会因为被公司的解雇而从此背上污点记录；当然，对留下来的员工也有好处，因为他们看到了你对员工是否能胜任其职位这一问题了然于心。5.不徇私情。很多创业者都会雇佣自己的朋友、朋友的朋友或者是亲戚。当要裁员时，所有的员工都会关注这些“裙带”们会怎样。好奇与猜测随之而来：“他留下来了，或者是他被解雇了？公司更看重的是裙带关系还是业务能力？”6.不要乞求同情。有时经理们想极力显示裁员对其来说多么艰难。这使我想到了过去对“厚颜无耻”一词的定义：一个男孩谋杀了其父母，随后向法庭请求宽恕，因为他已成为孤儿！真正感到痛苦的是被解雇者，而不是执行者。7.提供帮助。有时员工被解雇不是因为其自身的过错，而更可能是其上级主管的过错所致。所以，从道义上讲，你应该给他们提供一些帮助，比如求职咨询、撰写简历和寻找新工作。有些公司专门处理有关员工解雇及过渡期问题，可以试试他们的服务。8.不要让员工自己选择。如果让员工自己选择是被解雇还是退休，你可能会失去最好的员工。做出解雇决策时应该有前瞻性：挑选出开拓性的团队，以确保你不用再次裁员。9.下逐客令。除了一些例外情况，你最好在一天或一周结束前下逐客令（我认为星期五是公布裁员的最佳时间，因为可以让被解雇者在周末缓解压力）。下逐客令似乎很残忍，但实际上这样做无论对离职者还是留任者来说都更好。10.继续前进。让员工们互相道别，然后还要继续前进，这是一个领袖所必须具备的素质。犹豫不决或许在经济景气时并无大碍，但在经济不景气时必须淘汰那些经验不足者而留用真正有实力的成熟人才。11.激励与动力。说完该说的、做完该做的之后，你可能想退回自己的办公室，关上手机，不再回复电子邮件，避免见任何人。千万别做这么糟糕的事。这时你更应该到员工中巡视以激励士气。员工们希望看到你，和你谈谈心，征求一下你的意见。他们不想看到自己的领袖躲在角落里暗自神伤。你应该表现出勇敢，这非常重要。
让幸存者受伤更深
4成出现紧张压力 裁员医学院曾经针对141名女性员工，进行裁员后的身心研究。其中有73名员工遭到裁员，一年后与另一群（68名）未遭裁员的员工相比，发现遭裁员者普遍出现忧郁症的相关症状，如失眠、对事物丧失兴趣、情绪低落…等。如果他们的伴侣无法提供有效的情绪支持，患者的忧郁症程度会更加严重与持久。葛罗西（Grossi）教授等人在2001年针对一群平均年龄42岁被裁员的男女研究其皮质醇（压力贺尔蒙）的分泌状况，发现这群人中有许多人的压力贺尔蒙浓度在晚间明显升高（健康的成人则是降低），因此引起焦虑、易怒、心悸、失眠等症状。企业发生经营不善倒闭，或是大量裁员，社会和媒体关注的焦点通常是「失去工作」的那群人，但鲜有人了解，在一波波裁员潮中幸存下来的员工，身心健康的状况也很容易受到影响。这些外人眼中看来幸运逃过一劫的工作者，有许多人一点都不觉得自己幸运，甚至心理压力比被裁掉的员工还大，经常担心自己可能是下一个受害者、丧失人际信任感，还有奉命实施裁员的高阶主管，内心可能会累积沉重的。(L.Grunberg)教授于2001年，研究西雅图一家企业大量裁员后留下来的2,000多名员工的身心健康状态后，发现普遍存在忧郁、失眠、饮食习惯改变等明显徵兆。其中女性员工的体重增加更达到统计学上的差异。由此可见，受到裁员影响的绝对不只是失业者而已。针对这群经历过裁员风暴仍然生存下来的人，所产生的身心健康变化，有一种新名词来形容：「裁员幸存者症候群」。根据1997年「」的调查显示，在公司大量裁员之后，有70%的公司表示留下来的员工生病的情形明显增加，包括心理疾病、药物或酒精依赖、高血压、心脏血管疾病等。 经济性裁员顾朗伯格教授的研究中也发现「裁员幸存者」中，43%的人有人际关系方面的困扰，38%的人表示自己的家庭生活变得更为紧张。其他「裁员幸存者症候群」还包括脾气变得暴躁、沟通能力变差、无法准时完成工作、请病假时间增加、失眠、专注力变差等。更惊人的事实是，光是裁员的「谣言」，就足以导致员工产生上述的症状了。重建对组织的信任最近发表的一份「全球就业展望市场调查报告」，台湾雇主的聘雇需求连续两季在亚太八地区中垫底。可以预期的是职场工作者一生中遭遇裁员的机率必定大为增加。、以及相关机构应及时整合资源，提供这群受影响的工作者专业之心理谘商与转职辅导，协助他们努力对抗非理性想法、保护自尊心及工作权不受伤害，这才真正是重视人权的作为。在此同时，企业内部应表现出耐心与被裁撤的员工沟通，提供交流的管道让所有人讲出他们的痛苦。针对被留下来员工，应该重建他们对的，并提出明确的指导方针，让员工能尽快把注意力放到建设性的行动上。
“不裁员承诺”让网络传言无地自容2008年，全球来势汹汹，对企业带来了不利影响，正当人们齐心协力、共同应对挑战、转“危”为“机”的关键时刻，在互联网上传出了一些毫无根据裁员信息，有所谓150多家裁员企业名单等帖子肆虐网上，造成网民的无端恐慌。对此现象，笔者曾经在东方评论上发表一篇快评，呼吁网民在创造网上内容的同时，必须牢记自己的社会责任，传播真实可靠的信息，共同维护和建设网络诚信体系。 裁员上海这些企业带了一个好头，他们通过网络等各种媒体，响亮地宣布在目前金融危机的困难下，承诺不裁员，以此来回击网上出现的一些不负责任的裁员传言，起到了非常好的社会响应和反响。如宝钢集团在成本高企与价格“跳水”两面夹击的严峻形势下，没有裁员、减薪和生产岗位缩减，职工们面对危机，人心齐，泰山移，大家表示开动脑筋把活儿干得更好。盛大网络董事长陈天桥近日在一次内部会议上表态，面对金融危机之下的经济低潮，盛大不减少战略投资、不裁员、不降薪资三大承诺。对近日网上流传所谓裁员，和施乐公司均予以否认。闵行区已有239家企业和工会响应区总工会号召，承诺“不作经济性裁员”，以此齐心协力共渡难关。谣言止于事实的公开，谣言还止于智者。在金融危机的冬天中，“不裁员承诺”就像一股正气、一股暖流，既回击了谣言，也温暖了人心，更让智者把握住了难得的发展机遇。事实上，顶不住寒冷的企业，会被无情的寒流冻结，适者生存，优胜劣汰，行业有了一次重新洗牌的机会，抓住机遇，转危为机，乘势而为，是这些智者的成功法宝。机遇还留给那些善待它的人们，好多著名的中国本土企业就是把握住这次全球金融危机下行业人才流动的机会，引进稀缺人才，抓住机遇提高企业科技研发和科技含量，就是十分成功的做法。当然，面对金融危机，我们在作出承诺的同时，也一定要合理控制企业运行成本，减少不必要的开支，杜绝奢侈和浪费现象。相比华尔街那些金融危机肇事祸首在获得政府注资抢救后，依然花天酒地、度假潇洒的没心肝做法，相比那些抛下数千工人玩起“失踪”把戏的无良企业主，我们这些企业的确有道德、有良心，而且还站得高、看得远，对他们在金融危机严冬中的不裁员承诺，表示，表示，表示赞同。当然，对那些在金融危机发生前肆意制造经济泡沫、扰乱金融秩序、给企业和社会带来重大损失的“高管”，似乎应不在“不裁员承诺”保护的范围内，可参照国际大企业的裁员规则，裁员先从这些拿高薪不干好事的“”开刀。
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