隆迹公司是2002年年底成立的，主要是做SP业务。创业以来一直都保持着20-30人的规模，业绩一直不错，每个月大概有100多万的利润。但面对着无线增值业务领域大环境的飘红，其创始人之一卢总不甘心抱守着目前的规模，做大的欲望无时无刻不在刺激着他。
　　2004年5月，他拿到了某风险投资的200万美金投资，公司有了更为充足的发展动力，按照他的规划开始全面扩张。在一个季度的时间内公司达到180人的规模，那个时候每天都在进人，每天都在添置设备，业务线不断地在增加，会议室永远都是满的，真真是一派火红的景象。
　　这个时候卢总却高兴不起来，因为他发现自己的公司出大问题了！
　　首先，效率降低了。随着人员增加到了180人，但现在的效率却比30人的时候还要低，以前1个人就能解决的事，现在一组人也做不好。工作内容及工作关系变得越来越复杂。有些人不知该干什么，有些事没人管，有些事不知道如何管，有些事被推来推去，所有人都看到了这种情况并热衷于评论它，但却没有人去解决。
　　其次，收入也减少了。在30个人的时候，公司每个月的收入是300多万，利润是100多万，但现在人员增加了6倍，收入却没有按比例增加，反而因为成本增加了，每个月还要亏损近100万。
　　第三、公司的凝聚力下降了。来了150个新员工，可是一起打天下的老员工却纷纷提出离职的要求。原因是当初创业时期，所有人工资都不高，但现在为了尽快找到合适的人做合适的事，高薪挖了一批空降兵来，这一下子与老员工的薪金标准拉开了非常大的档次，让老员工忿忿不平。而且随着大量新员工的涌入，卢总不可能再像过去那样言传身教，新提拔的中层人员又不会主动地去传递公司的价值观，这导致新员工的价值观与企业原有的价值观产生冲突，企业好的优良传统被严重稀释和忽略。
　　第四、中层管理团队集体缺位。卢总非常清醒地认识到，一个公司虽然有100多人，但实际上真正发挥重要作用的就是那20几个人的中层团队。但由于公司之前的规模以及他的一些主观原因，过去一直没有培养中层干部，在公司扩张中突击提拔的中层干部缺乏必要的训练和学习，由此，公司不仅少了一个好员工还令一个部门的效率受到负面影响。从外面引进的“空降部队”由于对公司目前的业务和实际缺乏理解，也一时半会儿进入不了状态，却不断提各种各样在他看来是无理的要求。
　　第五、疑难杂症的习惯。对于一些工作，他客观上想授权放手，但主观上却不想或者不敢放手，总是担心下面的人没有他这样的用心，干不好或者干不快。他的中层团队希望得到更多的，卢总还没有从工兵进化到司令。卢总本人还保持着过去的胡子眉毛一把抓，亲历亲为处理权力和尊重，但因为上述原因以及公司没有理顺组织结构，所以他们的这种愿望总是落空。从另一个角度来说，中层干部也就缺少了一些被培养的机会。
　　这一切的出现，导致投资商不满意，股东之间不满意，员工不满意，客户服务也不到位。眼看着公司经营状况一天天下滑却无计可施。
　　卢总开始怀念最初没有扩张的时候了。
　　怎么建立有效率的中层
　　对于隆迹公司的状况，和君创业执行总经理王王月认为，“这是一个从创业初期进入发展期的企业遭遇困境的典型案例。一个企业从最初的阶段性创业成功准备扩大规模进入发展期的时候，特别是从30人这样一个2层组织结构扩大到100人以上的3层甚至更多层级组织结构时，整个情况将变得更为复杂，各式各样的管理问题层出不穷。当然这里面最大的核心问题是能不能打造一个有效率、能战斗的中层体系，一定要解决这个问题以后才能扩张。如果这些问题不能妥善解决，企业不仅会出现隆迹目前的效率变缓、利润变亏损、凝聚力低、中层缺位、创始人角色转换不当等问题，甚至有可能死亡。”
　　国内著名视频会议服务商V2公司也曾遇到隆迹这样的成长困境。其CEO叶滨对《中国企业家》说，“在2003年非典前，V2一直保持30多人的规模。之后由于非典带火了视频会议，公司开始不断地扩张，每天都在进人。那个时候我最后悔的是没有培养出来一个中层的团队。研发团队只能打一场战争，一个时间点只能做一个项目，不能同时做多个项目，即便我多招了几个人，也没有足够的中层干部去带。想在全国各地，包括在东南亚建一些办事处，但是因为没有合适的人而只能延后。”
　　在V2还是30人规模的时候，公司并没有中层，就叶滨和他的COO具体管理。当然这个时候他们两个更多的是项目经理的角色，各挑一摊事然后把事做起来。等到了2004年底公司达到100人规模的时候，他和COO两个人的工作重点已经不是具体的搞某个大单子，而是转向怎么去带人、去培养中层干部。只有中层体系健全，公司才会越做越大，这实际上对企业负责人提出了更大的挑战。
　　ECN企业成长网络负责人田子睿认为，“高速成长型公司的一大特征就是企业内部人员的发展速度快。今天10个人，明天可能就200人了。这中间出现问题最多的就是30人到100人这个关键的坎。要顺利越过这个坎儿在于中层体系的出现。如果整个的中层决策体系没有做好，企业就会面对高速增长然后失控的局面。”
　　如何寻找和发掘中层团队，对于从创业初期进入快速成长期的企业来讲，存在着一些困境。一方面，这类公司在各个方面都属于资源匮乏，很需要高素质的人才来整合和创造，但同时正因为这些资源的匮乏，使得企业无法在招聘优秀人才上取得大的突破。
　　另一方面，从内部发掘提拔中层干部往往需要等待被提拔者的成长，但是也不可能永远等待下去。新的中层干部之前可能是一个技术高手或者销售高手，现在则是带一个部门的经理。对于他们来说，这是职场生涯的第一个台阶，而且这个台阶是最难过的。有的人的意识心态、能力上恐怕就过不了这一关。在这个过程中老板会发现有的好技术人员不是一个好的技术经理，有些好的销售人员不是一个好的销售经理。
　　这个时候培养和使用中层干部就显得尤为重要。K68公司董事长康录发认为：“在培养中层干部的过程中，我们会主动放手让他去做决定，而且也允许他犯错出毛病，但是这个时候我们绝不是说当甩手掌柜，他做什么我们根本不了解，而是要了解他的每一个大的决定，每周的工作，甚至每天的工作，然后看看他有问题吗，有问题及时跟他讲，这对帮助他的成长是非常重要。当然等到他们成熟了，我的企业也就能做更多的事。”
　　V2公司CEO叶滨根据他的经验介绍说，“像V2这样从30人到100人扩张的这类公司虽然招聘途径很多（网络招聘，猎头等），但朋友推荐还是最为有效和可靠的方式。”
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培训超市& (5000多套光盘)最近忙的不亦乐乎。不过相对来说，忙就代表有事做，有事做才有利润，很多人都会抱怨：今天累死了，天天好忙。..可他却没有仔细想过：忙，有的时候，也是一种幸福。
&&& 昨晚急着赶写一个周四要去培训的ppt，半个月前就定下的时间。一家服装公司要求给他的导购做一个。可因为时间紧急，只有在晚上才能抽出时间。正在赶写时候，qq好友中的一个头像跳了起来。我一看，是以前认识的一个朋友。他也是做易发电子传真的（e8fax)。这个女孩一个人走南闯北，经历了很多风雨。他一个人做个人代理，业绩甚至都要比公司的银牌还要高。几个月前，一起参加一个产品的推广会。会上见到她，她跟我提起想要招聘员工组建一个团队来做。征求我的意见如何。我跟她分析了下公司的现状，讲了一些细节的问题。只记得最后叮嘱的一句话是：如果你决定组建团队之前一定要想清楚为什么要组团队，但是当你决定之后，千万不要为自己的选择而后悔，不要再想当初组建团队的原因，而是想怎样才能把团队业绩做到最好。朋友点了点头。
&&& qq一阵寒暄之后，朋友便说起来组建团队后的“苦水”，刚开始请了6、7个人，全部是没有底薪，靠业绩提成。所以负担还不算太重，而工作一段时间后，因为压力过大，没底薪的员工只剩下一个还在继续做，其他都离职了。业绩比较好的要给出基本工资1000元/月，加上房租、水电、电话费等等支出，现在每个月都在亏损。真的不如当初一个人做的轻松。现在是肠子都悔青了，烦！我问起他是否还记得当初我的话，可我更知道现在说什么都是迟的。不过问题却并没有朋友想的哪么复杂。诚然，一个人做事，支出自然少，而招聘了业务员进来，不仅要及照顾他们的日常工作，连自己都没时间去开发客户。这样自然是负担重。可创业之路是与风雨通行的，没有一个创业者是轻松就成功的。遇到问题，抱怨可以，但不能过量。如果觉得委屈，可是换位思考，逆向思维：你现在的难题不是已经发现了吗？发现问题才能解决问题。毕竟现在发现就是提前给给自己打的“预防针”，总比到事态发展到无法挽回的地步才发现的好吧？
&&& 我（道衍商务）跟朋友说，我的意见是如果能坚持，不要轻易放弃。如果感觉财务支出压力过大，可以适当的调低底薪，而实行绩效考核。完成一个公司指定的用量后发放提成。也可以在团队中实行销售冠军额外奖金，销售业绩最低扣发一定底薪的政策。这样可以让公司内部有一个良好的竞争，而且还可以使优秀者感到自我价值，使业绩差者自动淘汰。当然如果自己觉得实在太累的话，可以考虑放弃，不过这次放弃之后，我建议你不要再创业了。这条路或许并不适合你，创业之路，风雨同行。不经历风雨，是不能见到美丽的彩虹。所以我希望你仅仅是抱怨，抱怨过后可以给自己一个微笑，重新开始，继续前进！
&&& 祝福我的朋友，祝他度过难关。也希望其他的创业者谨记：创业之路，风雨同行！要有不怕摔跤，不怕困难的心理准备！
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培训超市& (5000多套光盘)　　事业部制，是企业将所经营的事业，按产品、地区、顾客或市场、区域等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是公司控制利润中心，具有利润生产和经营的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对各自产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能．
　　作为一种组织形式，这几年事业部制越来越受到众多中小型民营企业家的青睐，很多企业甚至把事业部制当做救命稻草，认为只要实施事业部制，就是管理创新，就能实施管理提升，很多问题就会迎刃而解了。可是，这些企业却忽略了一个前提：任何企业，要实施事业部制必须满足如下三个条件：一是公司内部管理高度规范化、流程化、数据化，体系已经建成并运作成熟，总部有足够的能力运筹帷幄；二是内部团队的职业化素养较高，各事业部经理人具有独立完善的职业人格和全盘操作能力；三是内部分工明确，企业文化健康并具有相当的影响力。三者缺一不可！
　　去年遭遇“紫砂煲事件” 的美的，其实是中国最早实施事业部制的民营企业，也是民营企业中实施事业部制取得成功的唯一典范。自1997年建立事业部以来，事业部制给美的也带来了持续多年的高速增长，但是，这种事业部制也为去年的“紫砂煲事件”埋下了伏笔。只不过在高发展、高利润的掩盖下，延迟了爆发时间而已。可以说，要不是美的的家底足够厚，政府支持足够多，内部人才优势明显、脸皮也足够厚的话，今天的辉煌可能无以为继。试问一声，目前的中国又有几家企业能有美的影响和实力？
　　几年前，我有一个的培训客户，当时请我们去做管理培训的时候，已经实施了多年事业部制，在进行基本的诊断之后，我就告诉其董事长：你的企业模式存在严重隐患！可是当时，不知什么原因，老板不是听的进去。但是，在两个月后，老板却主动找到我说，感谢我的提醒，他也早已觉得事业部制不适宜自己的企业，只是木已成舟，现在单靠企业自身已经无力去改变，希望我能帮他设计一种新的组织管理模式，并借助我的手来帮他进行变革。原来，他的一个事业部已经全线崩溃，亏损已达数千万，市场份额也越来越小，团队更是分崩离析，内部团伙势力已经远远超过团队的影响，总部已然无法控制了。
　　其实，这家企业跟目前珠三角地区很多企业一样，都属于典型的中小企业，在工艺技术上有一定优势，也有足够的政府背景，在公司拥有两处经营场地之后，就罔顾内部基础管理薄弱，管理混乱不看的事实，迫不及待地实施了事业部制，其实，当时，这家企业的业绩并不大，才几千万而已，所有的人才资源优势也都集中在技术和营销层面，观念落后、基础之差、流程之混乱不亚于任何一个成长型的中小企业，根本就不具备实施事业部制的任何一个条件。
　　在我的咨询辅导下，这家企业突破了重重助力和障碍，收回了各事业部原来的管理权限，取消了事业部制，实施典型的“中央集权式”管理，对内部进行了全面的人事调整，顺利实施了组织变革与流程再造，开展了“提升年”活动，建立了学习型的企业文化，半年后，业绩持续上升，今年，该企业已经顺利上市，并成为全国首家发行绩优股的民营企业。
　　管理创新往往决定着一个企业是否具有核心竞争力，创新能力甚至可以决定一个企业能否在当下市场竞争中继续生存下去。但对于中小型的民营企业来说，在各种成本都没有达到规模经营中的最小化阶段，在管理者还不具备目标能力、企业还没有建立成本流程的情况下，盲目地实施事业部制，带来的可能是组织内部交易成本上升和成本的成倍增加，或是因产品分工不够清晰导致开发重复，又或者事业部各自为政而脱离公司总部理念、文化宗旨等等严重隐患。甚至这种隐患还有可能演变成一种灾难！
　　事业部制的实施，实际上就是一个企业将从创业型走向管理型，从人治走向法制的标志，这时，制度化的管理就不可或缺，而规范化、标准化、流程化、数据化更是一定要成为企业的必须。否则，盲目实施事业部制就会导致企业的灾难！ &
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培训超市& (5000多套光盘)企业为什么要做增加利润却违法的事_百度知道
企业为什么要做增加利润却违法的事
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企业增加利润是为了融资。
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出门在外也不愁企业的存在的目标主要就是为了追求利润、追求成长，进而达到永续经营的目的。但在经营过程中的原料、资金与设备都是需要通过“人”方能运作。因此，如何让有限的原料、设备、与资金创造出无穷的利润，人力资源就扮演了非常重要的角色。在企业的诸多人力资源中，“经理人”的良莠更是攸关企业的成败。由于经理人在管理中必须时常做出许多决策，虽然正确的决策可以将企业推向另一高峰，但错误的决策却可能将公司多年积累的基础毁于一旦。因此，如何以适当的方式了解经理人的管理才能，并确认其发展要求，就成为企业人力资源中一项非常重要的任务。
　　全方位评估：最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。我个人认为：评估经理人管理才能的方式很多，但“全方位才能评鉴”可能是最好的。
　　所谓的自我评价，是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
　　一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。
　　同事的评价：是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
　　如某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。
　　下属的评价：由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其才能的发展有很大的裨益。
　　客户的评价：对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。
　　事实上，目前国内一些服务业（例如：金融业、餐饮业等）就常常使用这种绩效评估方式（如评选最佳服务人员）。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。据我所知，国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。
　　主管的评价：是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。
　　多主管、矩阵式的评价：随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。
　　即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地（或多地点）同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。
　　通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价
　　“全方位评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。“全方位评估”就像一面明镜，或许我们可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当我们从镜中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提升自己的才能。
　　而对企业其他员工的评估，也可根据这种方式，适当培养评估内容，作准确评估，从而调动他们的积极性。
　　以普渡公司为例。美国普渡资源公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在１９９４年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。
　　为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但３６０度的绩效考核对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。
　　许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。--
4:51 By David Chen 复制给好友 --
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