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财务管理工作绩效评价程序
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3秒自动关闭窗口&&&&&& 2006年是**集团公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年，也是财务审计部创新思路，规范的一年。财务审计部坚持“以市场为导向，以效益为中心”的行业发展思路，紧紧围绕集团公司整体工作部署和财务审计工作重点，团结奋进，真抓实干，完成了部门职责和公司领导交办的任务，取得一定的成绩。为了总结经验教训，更好的完成2006年的各项工作任务，我部就财务、审计方面的工作作出总结如下：一、2006年财务审计工作的简要回顾（一）财务方面的工作1、切实加强财务&&& 根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。2、强力整顿财经秩序&&& 根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累更多的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。3、加强资金的作用&&& 为了规范**集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从2006年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运4、增强财务服务意识2006年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。&&& 为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局（公司）的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了**集团的财务制度。为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。5、预算得到稳步推进一是细化预算内容。根据各分、子公司2003年及2004年明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的2006年全面预算奠定基础；二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度；三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好2006年全面预算工作积累了经验。6、充分利用税收政策充分利用国家对企业的各项税收优惠政策，我部积极办理了**物流公司、**运输公司的税收减、免、缓工作，并由此取得了市国家税务局准予**物流公司、**运输公司减免2004年度企业所得税合计177.29万元、营业税29.48万元的税收优惠政策的批复以及2006年度**物流公司、**运输公司所得税减免的批复，为集团公司取得了实质性的经济收益。（二）审计方面的工作1、全面迎接国家审计为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对2000年至日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。2、财务的审计、监督岗位我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。3、制定并学习了《财务审计部岗位责任制考核办法》为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。4、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求（1）继续巩固推行财务管理模块，加强财务人员的管理意识和责任心，充分发挥财务管理的职能作用。在全面实施信息化管理的同时，要求我们财务人员要利用更多的时间和精力参与企业，每周必须下各核算的公司了解业务运行情况，发挥主观能动性，多为经营者提供有参考价值的信息和建议，这一要求作为2006年目标考核的主要指标来考核。（2）全员树立财务管理是企业的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。（3）加强内部审计工作力度，发挥专项审计工作的作用，从而降低经营风险。随着集团公司快速发展，企业的资产越来越大，效益和权益的积累也越来越多，内控也越来越重要。作为会计不能只抓核算，更重要在管理，内部管理失控，就会造成企业资产浪费，严格遵守国家和集团的规章制度，确保国有资产的保值和不流失；通过加强内部，降低成本费用，提高资产运行质量，从资产监管中要效益，实现集团内涵式、集约化发展。二、存在的问题2006年，我部财会审计工作在许多方面均有了明显的进步，但仍然存在着较为突出的问题，主要表现在：一是需要加大制度建设的力度；二是加强对分、子公司的财务；三是财会人员的整体业务水平仍有待提高；四是财会人员政治素质和工作作风尚需改进。三、2007年财务审计部工作的初步思路2007年是我司的关键年，如何提高企业财务，提升经济运行质最好的原创免费公文站量，对我司的长远发展至关重要。从财务审计部角度，我们认为主要从以下几个方面开展工作：（一）增强服务。一是加强对各分、子公司的服务。我司下辖分、子公司行业跨度大，员工众多，对财务要求既有统一性，又有独特性，作为财务审计部，我们将针对不同需要，开展个性化服务，逐步实现财务管理个性化。二是加强对集团公司领导服务。**集团公司作为现代企业，财务审计部必然成为企业管理的核心部门，为集团公司领导服好务，发挥财务板块的重要作用，提供及时的、真实的财务审计信息，为领导决策作好保障。三是加强对上级主管部门的服务。按照上级主观部门的要求，及时准确提供财务信息，为上级部门掌握我司财务运行状况作好必要的服务。四是加强对相关职能部门的服务。收集真实信息，合理利用资源，在保护公司利益的前提下，对相关部门。特别是业务部门提供及时可靠的信息。（二）加强。一是加强制度建设、总公司制定基本制度、分子公司根据其特殊性制度相关制度，报总公司财务部审批，加强制度执行情况的检查。二是加强对资金管理。作为市场经济条件下的现代企业，必须保证对资金的有效管理，财务审计部首先就是要切实履行职责，好各个环节，并坚持灵活运用原则，确保在规范的前提下，充分发挥资金时间价值。三是加强财产管理。坚持每季度清查一次，清查结果报公司总经理审阅，对财产的购置、用途、维修和报废，统一由综合管理部门管理。实现财务审计部与综合部门各有一套完整的帐目，确保国有财产的不流失。四是加强对委派会计的管理。针对委派会计在实际工作中遇到的一些历史遗留下来的核算、等方面的问题，财务审计部应积极与受到委派会计分析解决存在的问题迷失委派会计能够抛开思想包袱、明确任务、全身心地投入到工作中去。（三）有效监督。加强制度执行的监督，加强对预算的执行的监督，加强资金使用的监督。随着各分子公司财务人员分散到相应的公司进行办公后，集团公司财务部应对其进行的经济业务活动进行监督，确保经济运行有效、安全。首先必须制定相关的财务制度。与其他规章制度一样，一旦指定，就要确保得到严格执行，确保各项制度落实到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人，实现财务制度化。二是通过外部审计，定期对各分子公司财务进行审核，保证财务数据的真实、合法。（四）加强控制。加强对费用的控制，控制重大生产经营方向的调整；控制对外投资和筹资；控制分配制度；加强税收筹划，利用集团优势减少税负。（五）开拓创新。2007年我司股本结构将发生较大的变化，公司财务管理制度也将随时作出相应的调整，在成本管理、资金预算、费用管理等也将遇见许多新的要求和新的矛盾，财务审计部将在公司领导的正确领导下，充分发挥全部员工的主观能动性，不断转变工作作风，调整工作思路，根据实际，开创工作，为公司财务服好务行。 在这即将过去的一年中，经过全部门同志的共同努力，虽然我们取得了一定经济效益和社会效益，财务审计部的工作也是受到领导的认可和支持，取得了单位同事的信任。但是随着改革的纵深推进，我们将面临许多问题：财务审计制度有待进一步完善，财务审计方法需要进一步改进，财务审计力度需要进一步加强。面对这些挑战，在以后的工作中，我们将在市局（公司）的指导下，按照公司领导的总体部署，结合公司实际，开创性工作，努力使财务审计工作再上新台阶。&&&& 《集团公司财务审计部年终总结及2007年工作思路》来源于免费公文之家。欢迎阅读集团公司财务审计部年终总结及2007年工作思路
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培训超市& (5000多套光盘)转一篇很好的集团财务管理的文章
前几天班长从上海给同学们发了邮件，其实还是蛮稀罕的，我们也理解他很忙，没有时间跟同学们联络。我一般情况下看邮件都是先看有pic的，老长老长的word我一般是很少有耐心看完的，所以收到以后点了一下便忙别的了。晚上继续加班，吃完饭回来习惯性清理邮箱，就打开看了看，是很好的文章，赶紧发帖，与朋友们共享。
国际化集团未来管理模式——共享服务
中国人民大学商学院博士生导师　张瑞君 教授
　　各位领导，各位同仁们，大家好，非常高兴有机会和我们在座的央企的同仁们和领导们一起来做一个交流，那么刚才国资委的领导以及中国航天科技的领导都在这里做了精彩的演讲，对我的启发也非常非常大，我想我今天跟大家讨论的一个主题，就是企业集团全球化战略的执行保证策略，共享服务模式，那么这个服务模式，我跟大家讨论这个主题，主要是做一下问题的提出。
　　首先我想讲这个主题之前，我们先做一个简单的回顾，刚才国资委的领导已经讲了，30年的改革开放以后，我们央企从一个小企业，单一企业逐渐发展成企业集团，而且成为了中国经济的顶梁柱了，那么中国经济发展的蓝天，跟我们央企的成长，和我们央企的贡献是分不开的，经过统计局统计，2006年我们中国的大型企业集团已经发展到2856家，2008年进入世界500强的企业集团，已经达到了25家。可以看出来，我们央企的贡献非常非常大，也引起了全世界的关注，所以我们最近还写了一篇文章，对于中国国有企业管理创新和利用信息技术这样两个重要因素，提升他们绩效的一篇文章，我们这篇文章在国际会议上发表，所以我11月份到法国参加这个国际会议，同时我们另外一篇文章也投到CAR，也是国际著名的管理论坛上去，也被录取了，那么讲到这儿的时候，当我们取得成绩的时候，我们又要去思考另外一个问题，刚才我们国资委的领导讲了，说今天中国石油，这样一个企业集团，到了国外去访问以后，发现我们的信息化管理的程度，和世界500强相比相差10年，因为中国石油去年在三峡的国资委的会议上，他们被评为气息管理信息化最优秀企业之一，我是做的点评，中国石油的资金管理集中的模式，引起了央企的强烈反响，但是在我们中国，就是做得这么好的一家企业，他们走出去以后，跟世界强手一比，还相差甚远，管理的缺失又给我们央企敲响了警钟。2004年伊利集团出问题了，我们看到健力宝集团出问题了，还有江西万年青也出问题了，最近我们还听到像中航油事件，中航油是央企，这个事件出来了以后，当时引起了人们强烈的反响，非常震惊，为什么，在我们国企的改革中间，有一个非常重要的内容，就是我们讲到了公司治理的改造，那么董事会架构的设计如此重要，中航油做到了吗，做到了，仍然出现了财务危机，原因何在，当时请普华做一个报告，当时说公司治理结构健全，公司的内部控制体系也非常健全，建立了三级控制体系，但是红头文件发下去了，内部控制制度发下去了，执行力及其弱，在第一层，就是业务前端，当业务前端违规的时候，这个信息从来没有被反馈到集团总部去。在第二层有一个风险控制员，风险控制员也把这样的信息隐瞒下来了，所以第三层，我们叫风险管理委员会，一年来对公司所有重大风险没有做任何的管理和控制，他们失职了，我就问一个问题，他们为什么失职，原因在于他们失职吗，不是，原因在于没有把管理制度，管理方法和信息技术有效融合起来，在业务前端，在新加坡这个子公司里面，一年来都在编织着假报告，没有人揭穿，当总部没有对分子公司掌控的前提下，他如何做风险控制呢，这就是我们企业集团在信息化管理上面一个非常非常经典的反面教案。
　　那么另外一个央企就是我们的华远集团，916事件出现以后，也引起人们强烈的反响，华远集团从短短的时间内，从一个资产规模不是很大的企业集团，一下发展成中国著名的企业集团，但是发展的速度非常快的同时，管理模式没有跟上，信息化管理的平台建设没有跟上，其结果是什么，几个分子公司一旦出了问题以后，把整个集团公司就拖入了破产的边缘，所以这个时候，国资委没有办法了，国资委整个介入，介入以后和银监会，上海市政府共同来协调，平息这个财务的危机。我在想，当我们企业集团在发展壮大到了一定阶段的时候，如果我们的管理跟不上，企业管理信息化不到位的话，这个集团是走不远的。那么带着这样一系列的问题，所以我在想，我需要充电了，因为我在这方面做了很长时间的研究，我给央企老总培训，我想培训了都有20多期了，也有很多非常好的集团企业，在企业管理信息化方面做出了很大的成绩，但是我们还有更多的企业集团出问题了，那么这些问题有大有小，那么如何来解决呢？
　　所以带着这些问题，我2007年到哈佛去了，大家知道哈佛商学院的教学模式就是案例教学，我们探讨了怎样理解中国企业，当时哈佛有一个案例就是中远集团的案例，那么讲的时候，我们下面有很多的学员说这个案例不过赢，哈佛的教授说我们写中国的案例也非常困惑，有很多的原因，谈及到国外企业的时候，我想有很多百年老店，我们可以看到今天的GE，我们可以看到今天的沃尔玛等等等等，都是把信息技术和管理有机融合起来，在信息技术推动管理进步，管理进步以后又推动信息化的发展，这样一个螺旋式上升的过程中，不断完善自身的管理模式。我们今天就对国外企业管理创新分析的基础之上，思考中国企业集团如何做好管理创新的问题。
　　第一个我们来讨论一下集团企业管理发展趋势与挑战。我参加了2007年在中国的世界500强企业的大会，在这个大会上，我看到了ABB、GE、HP，这些大的企业集团讨论一个话题，就是共享服务模式，可是我调查了很多很多的央企，几乎是没人知晓，那么在最近，我看到网通的老总到国外去取经了，学习了以后回来说，网通集团赶快给我做共享服务，网通的财务总监说我们很困惑，具体怎么做，我们感觉到很困惑，大家看到，这种企业集团进入中国以后，他们也有很多的困惑，比方说ABB，ABB在全中国开设了若干家分子公司，他自称，大家看到，ABB说2007年是我ABB公司在全球市场中，中国的市场是我的第一名，那么销售额在全球中是第一名，ABB在中国如此扩张，如何进行有效的管理和控制，如何使这个企业的品牌做大做强，这是他们需要思考的问题。我参观了ABB的共享服务中心，也让我大开眼界。那么大家知道，最近沃尔玛的进军速度非常快，2003年沃尔玛进驻中国，今天不知道大家知道他们有多少家分点，在中国，204家，昨天公布的数字，在中国已经有204家分店了，那么沃尔玛的全球扩张不仅仅在中国，它在全世界，仅仅在中国已经开设了204家分支机构了，那沃尔玛是怎么管理的？所以我们在美国也去学习，这样一些大的企业集团，这种快速扩张，在全球扩张过程中，它出现的问题，以及它需要不断的管理创新的问题。
　　那么跨国公司它在发展过程中，也遇到了很多的问题，首先是成本不断增加，大家看到，刚才讲ABB在中国建立这么多分支机构，是不是每建立一个分子公司，我就要成立一个财务部、人力资源管理部呢，如果是这样的话，这个公司的成本将会居高部下，我们知道人力成本非常贵，这样的话，公司主业怎么发展，这就是摆在跨国公司面前的大问题。第二个是对全球分子公司的管控力度，难度增加了。比方沃尔玛把一个店建在北京，又在上海建了一个店，或者江苏某个城市建了店，如果每一家公司都是各自为政，来进行财务管理、人力资源管理，资源配置的话，这个企业集团能做大做强吗，我怎么知道这家点是盈利还是亏损的呢，所以按照传统思维模式，这种企业没有办法扩张。第三个，经营风险和财务风险不断增加，像我们华远集团，一个分子公司出问题了，可能牵涉到两个、三个，当银行问这个公司追债的时候，某个分子公司出问题的时候，整个集团的资金被冻结了，集团的发展扩张就受到了制约，所以这种经营风险和财务风险也是不断增加的。那么作为世界级企业，它是如何来降低这种风险的呢，他们也在不断地思考。还有就是股东的知情权受到了挑战，如果说我们把一个公司开到了非洲，我们把一个公司开到了中国，在世界不发达地区的分支机构，它的财务，它的绩效，不能够正确反应的话，股东说我为什么要投资呢？你都不让我知道我投资的结果，我为什么要给你投资呢，这个问题出来了，所以股东的知情权受到了挑战，另外全球化扩张的过程中受阻了。
　　在这样一种背景之下，共享服务的模式就产生了，那么共享服务是什么呢？我们来看一下这张图，共享服务大家会发现，当我们这个集团公司在全球各地不断扩张的过程中，就会在全世界不同的国家和地区建立自己的分子公司，按照我们传统的思维模式，建立一个分子公司，我们就要建立自己的财务组织，人力资源组织，信息管理组织，这时候你会发现，这些部门在做重复的劳动，那么这样的话，股东的知情权不能得到保障，成本非常高，风险非常大，因此他们在想，我们能不能把一些重复的业务，全部从每一个分子公司剥离出来，成立一个共享中心，由它完成，这个想法从90年代末期的跨国企业集团就开始了。我们看到像今天的摩托罗拉，它整个全球的会计服务中心在天津，惠普公司全球的共享服务中心放在大连，也就是说我们通常脑海里的每一个分子公司的总帐、报表、应收应付，或者税务等等都不存在了，而是放在共享服务中心共同完成。
　　共享服务模式是支持全球化战略的利器，我们看当时在1962年的时候，IBM公司开始讨论，说我能不能思考这样一个共享服务的理念，其实那个想法，由于当时的技术不支撑，这个想法没有办法实现，到了1981年，这种共享服务理念的提出是福特公司，那么在1985开始实施了，那么大家可以看到，到了1995年的时候，我们说共享服务实际上从一种分散管理向集中化管理的过渡。那么到了1995年的时候，世界500强的40%的企业都开始考虑用共享服务模式，建立自己的财务共享服务中心，信息管理的共享服务中心等等。那么到了2005年的时候，我们说在欧洲的话，85%的企业都接受了共享服务模式，是这样的一个发展模式。
　　我们可以看到，这样一种财务共享服务模式，实际上是共享服务模式中一种典型的应用，那么我们看到，我们在讲公司治理的时候，我们常常在考虑董事会的结构是如何制定的，然后我们需要有多少外部董事，但是你会发现这种东西一旦确定下来之后，没有什么可以改变的，需要思考的是，需要从IT的角度，去保证你这样一个战略团体，这样一个战略最高层，它的政策、战略能够执行，所以大家可以看到，这种共享服务的建立，它实际上是从公司治理的视角去思考的，这是从国外大的企业集团，它是这么思考的。我们看到大的企业集团，有不同的，在不同的国家，不同的地区都开设了自己的分子公司，那么每一个分子公司，过去都会有自己不同的业务部、财务部、人力资源部、信息部等等，那么能不能把这样一些共同的东西给它集中起来，建立一个共享服务中心呢？我们看到资产管理共享服务中心，人力资源共享服务中心，IT共享服务中心，可不可行呢，这就是很多企业集团在思考的问题。刚才杨教授一直在讲，企业集团的管理，信息化应用实际上是跟管理创新结合在一起的，你企业碰到了问题，你需要思考这样一种创新模式。
　　因此在这种背景下开始讨论了，这也有优缺点，你把这个集中起来和不集中起来，各有利弊。我们会发现，经过世界500强企业很多实践表明，共享服务会带来很多的优势。比方说像公司很多的管理，风险管理，内部涉及，资金管理等等，都放在共享服务中心去，还有应收帐款，应付帐款，总帐，资金管理等等，全部从原来的分子公司的财务部门剥离出来，放在共享服务中心，从整个集团来看，这个共享服务中心，集团总部，以及每一个分子公司的财务，角色发生了很大的变化。对于每一个分子公司来讲，你是一个决策支持部门，你需要支持整个集团的战略实现，战略计划，预测等等，那么对于财务人员来讲，分成三个层面，一个层面我们把他分为财务人员，就是财务核算人员，这些人处理业务的，我们全部放在共享中心，第二个层面叫财务业务人员，这些业务人员干什么，他从总部或大区派到每一个分子公司，协助当地经理的业务拓展，他不做具体的财务工作，而是做业务的支持和业务的决策，比方说这个项目签下来以后，我这个非洲公司，我的总经理签了一个项目，这个项是盈还是亏的呢，我们说叫业务财务人员做这个分析，给出价值评估，来指导和帮助我的业务经理去完成这项重要的经济事件。第二个层面的财务人员会在全球飞来飞去，像我的研究生里面就有人充当这个角色，支持全球每一个分子公司的业务。那么第三个层面叫做战略财务管理人员，他要考虑整个行业价值链的构建，企业集团的价值链构建，以及内部资本市场的构建等等，以及战略决策支持，所以我们可以看到，财务的角色发生了很大的变化。
　　那么世界500强，很多企业开始实施了，所以Deloitte做了一个调查，对50家世界500强企业做了调查，用了共享服务中心，财务人员减少26%，另外一家咨询公司的调查，你的六项共享服务做了以后，管理成本可以降低83%，这也是当时我在学习的过程中，我觉得也是非常震撼的。我们说通过管理出效益，就是来自于此。
　　共享服务业务的开展，也越来越受到全球的关注，目的就是创造成本。共享服务的范围，我们刚才讲到了，是随着企业前端的管理需求，在不断地延伸，那么从现在来看，共享服务的内容有财务会计，人力资源，信息技术，供应和后勤，都是一种共享，都可以做成共享服务中心。那么比方说我们很多的，像摩托罗拉，惠普这样的公司，比如说应收应付业务，每个分子公司没有财务做，这个业务都会在天津做，或者在大连做，大家可以看到在天津的用人成本，大连的用人成本，比很多欧洲国家和美国低得多，而且人员还极其少，业务的标准一致性、准确性和有效能能够得到保证，同时给股东真真切切地提供信息，所以不会产生不一致的问题，大家知道前段时间，台湾大地震了，所以海底的电缆线断了，我的一个学生在摩托罗拉，就没有办法处理业务了，因为全球要通过信息系统传到天津，由于电缆断了，他们关注这个电缆的接起，这就是跨国公司目前来讲一个很大的变化。
　　对于中国的企业来讲，如何构建共享服务模式呢，我想这也是我们和世界500还强所处的环境，我们很多方面不一样的地方，大家会发现，我们现在在中国谈及这个问题的时候，确实有很多的难度，首先比方说我们的法律环境不健全，所以说在这样一种环境下，我们是不是可以做呢，我们如果要做的话，我们到底如何做呢？因为我们的法律环境不一样。第二个我们的制度，大家发现中国的制度在不断地变化。比如有人说中国的制度变化快，导致了我们财务管理的难度增加了，我说如果说中国的这种管理还不够成熟，尤其像我们2007年实行新的会计准则，我相信如果我们采用共享服务，能够大大提高你会计服务的真实性、有效性，因为我就几个人，按照统一的标准处理业务，比全国几百人、上千人处理业务一致性要高得多。我们有一家公司，中国铁道建设集团，他们老总自豪地说，我们现在有1万多位财务人员，我一听吓了一跳，我想同一项业务处理，我们这1万多人的理解是一致的吗，所以到了集团以后，你的报表的真实性、有效性如何保证。第三是我们的财权结构，刚才国资委的领导也讲了，我们正我再生做财权结构的调整和改革，建立共享模式的时候，我们要思考适应中国的国企，大国企的产权结构的变化，以及我们文化的不同。大家看到西方的文化和中国的文化有多的差异，文化上的差异也给我们做共享服务带来了一定的难度。我在美国的时候，就是这样一种感觉，我住的公寓，当时签订协议的时候，他说不允许配钥匙，我就签字了，我家的人看我的时候，我只有一把钥匙，我说配一把钥匙，我的美国同事说你不是签字说不配，为什么敢配呢，我以为配钥匙是我自己的事情，但是在他的脑海里必须要这么做，这就是文化的差异，所以我们在事实过程中也需要思考。再一个就是流程，刚才杨总讲到流程的优化问题，包括从集团公司，总部和分子公司的流程，以及我们集团公司和我们的上游、下游，以及银行之间的流程，那么还有我们一个集团成员单位内部的，从采购到付款的流程，从销售到收款的流程，等等等等，都是需要优化，来结合中国人的思维方式，我们的环境特征，来做一个很好的设计。
　　因此说建立适合中国企业的财务共享服务，我觉得需要做这样一个定义，这也是讨论的过程，财务共享服务中心是企业集团财务共享服务的平台，是各个单位财务管理中心和服务中心，这个中心是在信息技术和系统之上的，有效支撑集团制度的标准化、流程科学化和精简化，实现降低成本，提高效率，强强化集团内部风险控制目标的这样一种模式。
　　我们看一下国外的企业集团财务发展的趋势，我们可以看到，首先在做标准化，刚才我们国资委的领导说了，我们中国的企业集团在标准化方面有了很大的进步，那么像我们中字头的中国电子信息集团，他们的案例是我做的，他们的标准化就花了很长很长时间，因为他下面有400多家分子公司，包括长城集团，夏新集团，还有很多的集团公司并进来了，对他们来讲非常艰难，行业也是多元化的，有金融，有制造，有IC，有出口贸易，所以对他们来讲，标准化的工作很难，但是这个集团公司花了大量的时间做这个标准化的工作。
　　第二个阶段是集中管理，刚才我们国资委领导也说了，我们央企很多集团公司做到了集中管理，下一阶段要走向共享服务。我们为什么说要做集团管理和共享服务，我们大家可以看一下，在集团公司的发展历程中，我觉得我们在构建整个财务体系上出了问题，我们在构建集团财务管理框架，或者管理框架的时候，仍然按照单一企业来构建的，假如说我们在这里成立一个分子公司，我们就会在这儿成立一个财务部，我在这儿成立子公司，我又成立一个财务部，大家会发现，这样一个企业集团，就如同一个个信息孤岛，那么集团怎么掌控每一个分子公司的信息，我们现在采用的方面就是层层汇总，报表汇总。我们讲公司治理的问题，我们可以认为现在企业集团有一个信息治理缺失的问题，并没有引起强烈的关注，这就给我们带来了巨大的财务风险，刚才我们讲华远集团，中航油集团等等，都是类似的问题。
　　那么在这样一种背景下，你会发现，当公司的政策和制度，发下去的时候，是一种层层下发的，是文字的形式下发的，下属公司执不执行呢，没人知晓，当下属单位把信息层层汇总的时候，层级越多，失真就可能越大，所以我们说公司的政策、战略是没有办法有效地落实和执行的。因此我们现在企业集团出现很大的问题就是，如何打破我们经营单位这样一个独立的财务主题，建立全集团统一的财务制度，促进总部和分子公司的战略目标保持一致的问题。第二个，如何加强公司内部控制制度，有效降低成本，控制风险，提高我们会计信息质量的问题，这也是大问题，大家看到前面几个案例都是对分子公司控制力度非常弱。第三个如何有效地配置资源，正确评价绩效，支持决策。我们说中国企业集团，当你的信息没有被共享的时候，决策难上加难，你的资源配置更加难。这就是我们的问题，资源在某些企业，某些分子公司被大大地浪费了，所以我想，这就是我们目前在信息治理缺失方面所造成的问题。
　　因此，我觉得信息化一个很重要的就是要改变观念，我们需要做这种集成，集中管理，无论集团是几级，无论你的投资关系，法人投资关系是多少层，有的公司已经达到了十级，我都不管你，我只给你做两级，就是集团总部和分子公司，无论你是几级公司，都要把信息传到我总部，我总部把政策和制度放在这样一个共享平台上去，每一个分子公司，无论你是几级，只要是我的成员，我控股范围内的成员，你都要按照公司统一的制度，统一的政策来运行，那么我们看到分子公司把信息直接传到集团总部，总部可以根据我的管理要求，来生成我企业的多元化分析报告和战略报告，这样对企业进行有效的管理和控制。我们对CEC无的案例做了总结，还做了策划，他们这个案例也在国家得了一等奖，CEC这个案例我没有更多的时间讨论，CEC有一个很大的特点，过去CEC做的工作，像长城集团、熊猫集团都是它下面的子公司，都是各自为政的，对集团来讲，我需要管什么，我需要按照板块来管理，比方说我的金融板块是挣钱的还是亏损的，我的工业板块是盈利还是亏损的，我的IC板块，我的进出口板块是如何的。我今天就一份资源，我投资在哪个板块，所以站在战略的角度理解整个集团的竞争力问题，而不是局限于某一个分子公司理解你是不是挣钱。
　　那么共享服务里边，需要考虑这样几个关键问题，第一个就是管理变革。刚才我讲到了，当我们企业集团像一个一个信息孤岛，你的企业集团做大做强是不可能的，那么这时候，要有事件来出发，让我们的董事会成员理解，而且有这种迫切的心情变革，最近我得到航空科技集团邀请，说给他们所有的集团培训，我觉得他们可能最近受到刺激了，否则的话没有这种想法，要进行这样一个财务管理信息化的培训。什么事件呢，大家可以看到，我们航天是中国非常非常优秀的企业，很高傲的，我们航天人都是不得了的人，为什么说这些局长们，他们都叫局长，因为他们在改制，为什么这些局长有这个动因，其中一个局长告诉我，他们现在，虽然中国能把火箭发射到宇宙中去，他们现在不仅仅跟中国做生意，还要跟国外做生意，当国外的老板谈到你们的成本问题，你们的绩效是否真实的时候，问的问题他们答不上来，企业集团之间的内部交易问题，你是如何处理的，你是如何来进行正确反应的，领导回答不上来，他说我怎么相信你的实力，怎么相信你给我提供的成本是真实的呢，出问题了，所以领导说我需要去学习了，我需要理解，集团的管理，怎么样把这个管理提到一个新的高度。
　　我们再看一个案例就是国泰君安，国泰君安也出了很多问题，这是这个行业的大问题，是分散管理，完全分散管理，我们知道由于这个行业的管理不善的话，2006年、2005年都出大事了，在2005年的时候，十几家证券公司全部被停牌，关闭掉了，不让做了，为什么不让做，大家知道，由于这种分散的管理，前端的营业部的总经理们出了很多事情，比方说中关村大街的证券部营业经理贪污资金近亿元，另外一个营业部的总经理挪用资金2000万元。这些事件时有发生，这样一来，大家想想看这个问题大了，从法律结构讲，我们经常关心法人组织架构，是你的对外管理，可是我们作为企业集团，我们要做管理组织架构，法人组织架构和管理组织架构不是相等的，从一个法律角度来讲，你的一个分子公司是需要对当地的税务局提供财务报告的，但是对集团来讲是没有意义的。比方说张瑞敏，他不关心内蒙古的一个企业盈利还是亏损，他关心的是我整个集团公司彩电是不是盈利，冰箱是不是盈利，洗衣机是不是盈利，这样一来的话，我们作为财务管理团队，就需要支持企业战略实现，建立合理的法人组织架构，来支撑企业战略的实现。
　　所以大家可以看到，在这样的背景下，国泰君安重新思考了，过去营业部的总经理权力太大了，他可以不管总部如何制定战略，如何给政策，贪污的事件时有发生，他们改革了，改革的时候说我的一个营业部的总经理，没有这么大权力了，我要设计两条垂直线，一个叫营销线，一个叫营运线，所以总经理是一个服务角色，大家想想看，这样一来对财务提出了新的要求，你不能按照法人组织架构提供分析报告，按照这个垂直的纵向的业务线提供分析报告，那么这样一来，大家可以看到，在这样一个变革之下，财务就得跟着变，组织变革，我们讲共享服务一个很重要的特点就是我把每一个分子公司共同的财务业务，全部剥离出来，成立一个新的组织架构，叫共享服务中心，这时候他们就变革了，把共享服务中心的思想纳入进去。过去有110个营业部，就是有110个财务部，而且还有五个大区，集团总部再有财务，公司100多个财务部，那么现在全部取消，只放在大区，每个分子公司，我们刚才讲核算，一些共同的部分全部取消了。
　　我们可以看到，今天有人说，张老师，我们公司的业务跟他们不一样，我说其实我们中国有很多的企业，在共享服务方面都已经创新了，只是没有去思考，比方说我们很多公司今天建立了报帐中心，报帐中心就是一个共享服务中心，在一个中心地带对每个分子公司的报销业务进行统一服务，这就是共享服务中心很重要的业务。现在我们还有资金管理中心，在集团成立资金管理中心，这个中心管理整个集团的资金运作，控制资金的流向、流速和存量，决定贷款、筹资、投资等事项，我们说这就是共享服务中心很重要的内容。我们看到中国的企业，其实共享服务中心的概念，虽然没有很好地运用，我们早已经开始做了。
　　第三点就要进行流程的优化，大家可以看到，过去我们各种各样的流程，我刚才讲太多太多了，你的流程是建立在法人组织架构上的，今天需要从共享服务中心重新思考你的流程设计，比方说你的审批流，你的控制流，你的各种各样的流程，都需要重新思考。这是我们一家公司业务开展，放到大区经理，到总部财务总经理，整个的审批流程，无论你在全国什么地方，当你的业务结点没有完成的，业务是不能完成的，我们称为跨越法人组织架构的审批，从管理的角度去理解公司的资源配置，我的资金流，我的资金资源，不是按照一个一个公司配置的，而是按照整个集团来配置的。大家知道，如果我们这样做的话，我去过中国电信，他们采用的资金管理模式，光是广东公司一家，贷款费用就降低了69%，我们可想而知，中国电信的资金流量是非常非常大的，如果他们的贷款降低了69%的话，就为公司带来很高额的利润，同时就不用跟银行不断地打工了，所以财务部为公司创造了价值。
　　这里的流程太多，就不一一讲解，当你的流程理顺了以后，你需要做内部控制和职能的变革。过去我们在每一个分支机构，财务部都有审核、记帐、支付、监督、报表等等，现在他们首先放在区域了，每一个营业部大家看到，那些工作，财务都不做了，财务人员都减掉了，调整工作岗位，这个职能放在哪儿，审核记帐放在区域中心了，那么在集团总部做到制度控制，规模控制，规则控制，预算控制，抽样审批控制等等。
　　我讲一个例子，这是国泰君安的，我给它算了一笔帐，我刚才讲到113个营业部在全国，113个营业部，每一个营业部有1个营业员，有1个财务人员，专门做一项工作，就是清算工作，大家知道每个企业清算没有那么及时，对于证券这个行业，清算要特别的及时，今天挣了多少钱，就一定要搞清楚，因为明天和今天不一样，股票不停地涨和跌，3点钟下班以后，有一个人要花两小时清算，然后传到总部去，总部再和上交所和深交所做清算，我们想这个岗位就设一个人，一个人一天工作两小时，一共有22个交易日，做一个清算工作需要6万个小时，当我们把113个人全部取消，就在共享服务中心放一个人，这时候呢，我们让前端的证券交易业务做好以后，按照集团总部的凭证模板，自动生成每个营业部的收入成本、费用，那么这个时候一分钟完成了，所以我们说光这一项下来，节约的成本，如果我们说这种人员，财务人员，他一个小时的工资是30块钱吧，那我们说就是180万元了，我们说不要说30，我们再扩大一些，当然他们公司说了，你算的这笔帐我们非常同意，因为我们节约的成本超出你算的数字，因此领导说太重要了，使我们这样一个企业在全国能够再不断地发展和壮大，所以他们二级工程直接投资了。
　　那么我们刚才讲到共享服务的内容很多，刚才我只举了一个例子，把清算业务变成共享服务业务，每个公司的清算员全都不要了，以前的传统观念没有办法改变。他们还进一步进行这种职能的变革，从一个核算变到决策支持，我在国外看到很多的企业集团，共享服务中心在做决策支持方面，提供了重大的贡献，刚才我们国资委的领导在做，我们今天的财务管理，或者说我们的信息化管理，和西方发达国家差10年左右，可能还有很多企业差更多的时间。那么我举这样一个例子，这个例子是我们在哈佛讨论的案例，今天你是一个国际化的企业，你在全球经营，那么我们看到你在全球，假设你有4个销售网点，你在全球还有若干个供应网点，那我们看到，这个供应商跟你供货的时候，有产品成本、运输成本、产能限制，那么你集团公司分部在不同的国家的话，在不同的市场上，你的价格是不一样的，你的市场需求是不一样的，那么下面我们就要问了，说到底是哪些我们集团下属的供应商，给我们哪些市场供货，供多少货的时候，我们集团公司的价值是最大的，像这种决策问题，我们说ERP也解决不了，这就需要我们财务部的管理者和业务经理合作，做各种各样的分析模型，来解决这个问题。当然这里头非常复杂，我们需要数学建模。我还读了一个案例，是P&G，它的公司也是财务经理和业务经理的合作，他们发现现在P&G的供应商也很多，它整个成本居高不下，他想我们如何降低成本，就做了一个模型，跟这个类似的模型，做完了以后，在计算机里面做了一个模拟，模拟的结构是要说把北美20%的工厂都砍掉，你仍然比现在的利润高，这是在信息系统的支撑下，他们的事情做成了。我们想想看，如果你没有科学决策，怎么敢做这件事情，所以我们讲这种科学的决策，是需要我们国企上一个新的台阶，我们大部分现在财务部门在帮助领导提供信息，查询信息了，但是财政部一直要求，信息的再利用问题，帮助企业支持决策的问题，是我们要进一步深入思考的问题。
　　此外就是这个绩效评价，我们知道如果你的共享服务中心成立了，没有一个好的评价标准的话，是没有人愿意为公司创造价值的，所以要设计很好的标准，它做的绩效管理，对共享服务中心专门做了绩效管理，比如说报销的时效，业务审核的时效，财务审批的时效等等，大家看到都用数字来说话，发现在这个层级上，某些岗位的人员时效不够的时候，你的绩效就下来了，所以这是我看到像ABB，像摩托罗拉等等，他们都建立了这样的绩效评价体系，包括共享服务，所以他们才会有动力，最后这个共享服务中心就成为了一个创利部门，你自己可以有非常好的运作能力。
　　那么我们看到，这个共享服务中心，因为有大量的信息，可以帮助整个集团公司做各种各样的分析和评价。
　　这是我们对共享服务做了一个简单的讨论，如果大家有兴趣，可以去看一看，这方面的书籍也很多，我最近让我的博士生查了一下，最近招财务共享中心的总监，你可以看到很多的信息。我们中国的企业集团，如果从1991年开始算，因为1987年才第一份集团的文件出现，所以中国企业集团从无到有，从小到大，发展速度已经非常快了，但是我们的管理还是比较滞后的，这种传统的管理，我们需要不断地去提升，去改变，所以我们要不断地在我们的政治环境、法律关系、经济环境和国际环境不断健全的过程中，我们要寻找新的模式，这种新的模式必须和价值链管理，所以我们的高端团队应该是一个价值链管理团队，需要把定量和定型结合起来，最后才能真正为公司创造价值。
　　通过上面的讨论，最后给大家做一个总结，我们看财务共享服务模式是在信息技术支撑下的管理模式，它支持了跨国企业集团在全球扩张，成为了可能，我们设想一下，如果没有信息技术的支撑，怎么可能跨国集团如此大规模地、高速度地在全球扩张呢，这是不可想象的，所以当我们中国的企业想发展壮大的时候，想成为世界500强，永远屹立在这个行业里的时候，你需要关注信息技术，在关注信息技术的时候，需要考虑管理的变革，把组织变革，把流程的优化，把职能和内控体系的简直，把决策职能的建立有机地融合起来，那么虽然我们目前中国的企业集团，财务共享服务模式还非常少，但是我们已经有了，所以我在想，最佳的管理实践也是行星之火，它可以燎原，我相信不久的将来，我们大的中国的央企将会在管理上有一个新的突破，谢谢大家。
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