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杭州时代光华中小企业管理研究院（简称时代光华研究院）以帮助客户提升竞争力并实现持续发展为己任，致力成为中国中小企业管理咨询领域最具影响力的机构。经过多年发展与积累，目前已在绍兴、金华、台州、湖州、嘉兴等地拥有多家直属分支机构，管理咨询业务立足浙江，影响全国。
时代光华研究院致力于企业管理系统持续升级，独创了 “3W1H绩效考评”、“淡化员工身份式的薪酬体系设计”、“企业文化再造（YCC）”等一系列领先的咨询工具（方法）。
时代光华研究院咨询顾问均由多年管理实战与咨询经验人士组成，他们来自不同的经济与管理领域，不同的公司管理经历，具有深厚的学识底蕴和丰富的实战经验。
时代光华研究院着眼于与客户建立长期的战略合作，在探索过程中与客户共同携手，与客户共同提升，满足客户的最大程度需求！
时代光华管理咨询项目风险管控
杭州时代光华在项目服务过程中不断地总结，持续地改进，优化管控方法和细节，确保项目顺利进展，努力为客户创造三个层次的价值。
过程风险：项目内容与进度超出最初预期和约定；咨询项目人员变动，影响项目进展；项目进展受阻，被迫中止。
结果风险：咨询方案难以实施或者实施效果不佳，咨询方案文件变成一堆废纸；咨询方案实施以后，结果与预期相反，管理咨询起到了反作用。
管理咨询项目风险管控：
通过前期的深度访谈和反复沟通，深入了解企业高层领导的想法和企业现状，准确把握客户的发展需求。
不夸大咨询项目效果，避免客户对管理咨询的期望超出实际效果。
订立详细的咨询业务合同。
制定项目实施总体计划、月度计划和周计划，每个工作日填写工作日志。
咨询团队组建充分考虑成员稳定性，客户方项目对接人需要有充足的时间配合管理咨询工作和承接知识转移过程。
开展项目启动会和一定的项目宣传，营造有利于项目进展的氛围。
咨询方不参与客户方的决策和企业政治。
严格按照调研、分析、诊断、制定方案、辅导实施五个步骤来开展项。
管理咨询方案中的每一个结论都必须有相应的依据。
每个项目成果递交给客户之前，必须由时代光华内部专家团队审核通。
时代光华更加注重过程咨询，在项目运作过程中，注重知识传递和管理理念的更新。
项目结束之后，定期和不定期进行客户回访，并做好记录；需要到客户公司指导的，安排指导。
时代光华有着一套实用的管理咨询思维
问题=目标-现状
没有相应的期望和目标，就没有相应的意识和动力去分析和解决企业存在的问题，也就不会去改进和提升，这时的问题被置之不理，比如企业没有规范化管理的需求，就不存在规范化管理方面的问题；随着目标值的提高，企业现状越离目标值的差距就越大，这时的问题就越突出。
目标来源：企业战略、经营目标、管理目标
现状来源：访谈、问卷、资料研读
时代光华追求管理咨询实现三个层次的价值（图框效果可以参照宣传册）
第一层次：帮助客户解决问题
第二层次：教会客户解决问题的办法
第三层次：客户实现自我诊断和持续改进
咨询业务介绍
股权激励的价值
股权激励原理
股权激励内容
股权激励内容
股权风险管控
股权项目操作步骤
股权激励项目成果
股权优化诊断报告（限于股权优化项目）
股权激励对象遴选办法（激励对象确定条件）
股权配置办法（配股规则）
股权激励办法（股份的权益与风险）
股权管理办法（股份的增减、进退与交换规则）
股权激励协议、股东委托协议等配套股权操作范本
薪酬激励价值
薪酬激励内容
中小企业薪酬激励常见问题
薪酬激励项目操作
股权项目操作步骤
薪酬体系设计项目成果
薪酬管理诊断报告
岗位价值评估结果
薪酬管理办法
薪酬测算表
绩效管理价值
绩效管理内容
中小企业绩效管理常见问题
绩效管理项目操作
股权项目操作步骤
绩效体系设计项目成果
绩效管理诊断报告
组织机构图和岗位图
部门职责和岗位职责
关键管理流程
绩效管理办法
绩效考核指标体系（绩效考核表）
考核数据来源清单
绩效沟通表
绩效申诉表
绩效考核结果统计表
企业文化价值
企业文化内容
企业文化常见误区
企业文化项目操作
股权项目操作步骤
企业文化体系建设项目成果
企业文化管理现状诊断报告
企业文化理念设计报告
员工行为规范设计报告
企业视觉识别系统设计报告
企业文化手册设计文案
企业文化建设实施纲要（含三年规划）
公司典章\仪式设计
工作幸福指数价值
工作幸福指数内容
中国企业的工作幸福指数
工作幸福指数提升切入点
完善企业制度，夯实管理基础。有 62.2%的被调查者觉得自己所在单位的管理制度与流程不合理，因此形成了工作推诿、工作协作度低、流程衔接与工作配合不顺畅、奖惩缺乏依据、朝令夕改等等，这些很多程度上影响着企业的运作效率和员工的工作心情。
优化薪酬激励机制。有 52.1%的被调查者认为自己的工资待遇与对单位的贡献不成正比；缺乏激励性，甚至起到了逆淘汰；当员工领得工资时表示很失落的不在少数。
营造公平和谐的工作氛围。有 52%的被调查者对自己直接上级的管理方法和风格感到不满意；有 40.4%的被调查者对工作环境和工作条件不满意。工作氛围在无形中影响着员工的情绪、心态和工作效率。企业应当沉淀、梳理企业文化，统一思想和价值观，提倡尊重员工的领导风格，营造开放、包容、积极向上的组织氛围。
工作幸福指数提升项目操作
工作幸福指数提升项目成果
工作幸福指数调研问卷
工作幸福指数问卷统计报告
工作幸福指数评估报告
核心人才梯队建设的价值
核心人才梯队建设的内容
核心人才梯队建设常见问题
核心人才梯队项目操作
核心人才梯队建设项目成果
核心人才梯队建设诊断报告
组织结构图
岗位体系规划与设计
核心人才梯队建设管理办法
核心岗位能力素质模型体系
核心岗位考核办法
管理基础建设价值
管理基础建设内容
管理基础建设常见问题
管理基础建设项目成果
企业基础管理诊断报告
组织机构图和岗位图
部门职责与岗位职责
关键管理流程
一整套人力资源管理及行政管理制度
项目名称：某省某市烟草专卖局（公司）企业文化咨询项目
项目概况：
某省某市烟草专卖局（公司）组建于1983年，2004年随着我国烟草经济实现恢复性增长不断发展，至今已连续6年保持高速增长。在行业大发展的背景下，中国烟草总公司提出“维护国家利益，维护消费者利益”的“两个至上”的行业价值观，并积极推动烟草行业企业文化建设的进程。客户积极贯彻国家局的企业文化建设号召，并结合企业实际情况，启动企业文化咨询项目。
客户关键问题：
客户企业的企业文化建设已经具备了一定的基础，但尚未形成完备的体系，急需提炼、完善、丰富和发展，进一步提升员工的凝聚力和敬业精神。
客户企业近几年强化员工的培训和学习，员工的责任意识和服务意识在逐步提高，但员工的危机意识和开拓创新的意识有待加强。
企业内部沟通机制的不够健全和部门本位主义的局部存在，也在不同程度上影响了各部门之间的协作和配合，阻碍了企业办事效率的进一步提高。
杭州时代光华解决方案：
进行了全面和深入的企业文化管理诊断，客观地进行了企业管理诊断、企业文化现状分析。
在对客户全面了解的基础上，提出了企业文化体系设计方案，包括企业使命、愿景、核心价值观、企业精神、管理理念、经营理念。
设计了员工行为规范，包括：员工行为规范、企业文化手册等。
设计了企业文化传贯方案。
项目文本成果：
《企业文化诊断报告》
《企业文化理念识别MI》
《企业行为规范BI》
《企业文化手册》
《企业文化传贯方案》
项目名称：某服饰有限公司薪酬管理咨询项目
项目概况：
客户是某省某市集服装设计、生产、销售为一体的中小型服饰公司，近年来，该企业获得一定发展，门店数量不断增加。在薪酬制度改革方面，一直在进行积极的探索，努力为员工提供公平优越的薪酬待遇。
客户关键问题：
门店人员与职能部门人员均感觉薪酬不公平，都觉得对方拿得比较高。
薪酬未与个人绩效有效地挂钩。
薪酬晋升空间不足，晋级规则模糊。
由于以上问题，公司薪酬激励性不强，员工薪酬满意度降低。
杭州时代光华解决方案：
从结构上实现公平和科学；以绩效为导向，将薪酬与绩效密切结合，依据考核结果进行薪酬调整；构建指数型薪酬曲线，增强薪酬激励性，薪酬向核心层、中坚层、骨干层队伍和关键岗位、核心人才倾斜。
项目文本成果：
《某服饰有限公司薪酬管理诊断报告》
《某服饰有限公司薪酬方案设计思路汇报》
《某服饰有限公司薪酬管理实施方案（试行）》
《薪酬测算表》
项目名称：某建筑设计院有限公司薪酬绩效管理体系设计咨询项目
项目概况：
客户是某省某市改制以后的建筑设计公司，人员规模200多人，其中设计人员占60%以上。近年来，随着国家经济投资的拉动，建筑市场形势良好，该公司完成改制以后，转变原来事业单位体制下的管理观念，积极建立现代化型企业。
客户关键问题：
组织结构功能设置有所欠缺。
岗位体系不系统；职责体系不清晰；报酬模式过于简单，未能很好地体现企业业绩、岗位价值和员工绩效等多方面报酬要素；考核流于形式，既不能使企业发展战略有效地落地，也未能很好地体现员工的绩效。
总体上管理基础薄弱，管理人才欠缺，薪酬绩效管理简单粗糙，大锅饭倾向明显，激励性不足。
杭州时代光华解决方案：
导入现代化管理理念，引进现代化管理工具，优化组织结构和关键流程，明晰部门和岗位职责，通过咨询项目培养提升管理人员能力与素质，增强服务意识，从而夯实企业管理基础。进而建立以绩效为导向的薪酬管理体系和绩效考核体系，平衡和协调部门与部门、骨干与员工等之间的薪酬分配，以制度为约束力，推进管理提升和薪酬变革。
项目文本成果：
《某建筑设计院有限公司组织结构图》
《某建筑设计院有限公司关键管理流程图》
《某建筑设计院有限公司部门职责》
《某建筑设计院有限公司岗位职责》
《某建筑设计院有限公司薪酬管理实施办法》
《某建筑设计院有限公司绩效管理实施办法》
相关配套表单
项目名称：某椅业有限公司股权激励项目
项目概况：
客户是一家集办公用椅研发、生产、销售为一体的椅业公司，公司从无到有，从小到大，经过两代人的经营，如今已经具备一定规模。第二代公司领导更加注重公司的管理和人才激励，有志将企业做成国内椅业领先企业，因此积极推进企业管理能力提升和人才激励。
客户关键问题：
通过股权激励吸引人才、留住人才、激励人才。
通过股权激励将企业职业平台提升到事业平台，共同将企业做大做强。
建立科学的股权管理制度，有效地规避股权风险。
杭州时代光华解决方案：
基于不同层面的责权和需求，分别设置了期股、岗位股、技术股等，满足不同层次人员的需求，提升公司的凝聚力和对人才的吸引力；通过动态化管理解决岗位变动、技能提升等引发的股份变动问题。
项目文本成果：
《某椅业有限公司股权激励方案》
《某椅业有限公司股权管理实施办法》
《股权测算表》
相关配套文本
服务流程与联系方式
管理咨询整体服务流程
联系电话：400-人力资源的六大模块：是指哪些内容？_百度知道
人力资源的六大模块：是指哪些内容？
提问者采纳
六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、考核与评价;5、薪酬与福利管理;6、劳动关系。
人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。 模块一 国际人力资源管理 1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管 模块二 人力资源培训和开发模块 1、理论学习 2、项目评估3、调查与评估 4、需求评估与培训5、培训与发展 6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育 8、培训的设计、系统方法 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人 10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例 模块三 人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益） 1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系 3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈 模块四 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理的发令及环境；3、人力资源规划 4、工作分析5、人员招聘 6、培训和发展员工7、员工绩效评估 8、提高生产力方案 模块五 员工和劳动关系 1、就业法 2、劳动关系和社会 3、行业关系和社会 4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判 模块六 安全、保安和健康 1、安全和健康项目 2、安全和健康的工作环境 3、促进工作场所的安全和健康 4、管理执业健康和安全
人力资源管理是一个系统管理工具，关系到企业的发展和员工的利益。通过人力资源管理这个系统工程，可以激励员工的潜能力提高企业的工作效率，员工可以满足各层次的需要如：工资、精神。最终企业通过使用人力资源管理这个有效工具达到双赢状，企业得到想要的工作效率和员工满足各层次需要。 在人力资源管理中有几个概念，并不是太清楚。 1、 有些人力资源从业者，把人力资旦触测吠爻杜诧森超缉源管理六大模块分为三、六、九等来看待，说这个不重要那个模块重要等，对人力资源管理模块产生一种误区。其实人力资源管理六大模块没有这个重要那个不重要的理由，每个模块都很重要，你从中间删掉一个模块运转一段时间就会发生隐患问题，达不到系统循环。 2、 人力资源管理是系统性，并不是一个单一的模块操作。那样就好比人的五官一样，你少了一个耳朵或者眼睛，给别人的感觉就是不好看，好像缺少了点什么。所以人力资源管理是各个模块相互转换和配合共享数据的一个循环流，不然我的运转到一定的阶段，人力资源管理就带病工作，时间久了人力成本价就会升高。 3、 人力资源管理是沟通的系统，并不是做好各方面的政策就万事大吉。不用和各部门沟通的人力资源政策，就像锁到箱子的纸不能帮助企业的发展。特别人力资源中的绩效管理系统，更是以沟通为主的开展工作，不然就失去工作的意义。
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购买后可立即获得
权限: 隐身
道具: 金钱卡, 雷鸣之声, 彩虹炫, 雷达卡, 涂鸦板, 热点灯
开心签到天数: 86 天连续签到: 1 天[LV.6]常住居民II
摘&&要：企业战略性人力资源是人力资源理论的重要组成部分，对企业战略目标实现具有重要作用。本文根据现有研究梳理了战略性人力资源管理的概念，并对企业战略性人力资源的内容问题、绩效问题和国际化问题的基础内容进行了简单归纳，最后提出了战略性人力资源的未来发展趋势。& & 关键词：战略性人力资源 概念 基础内容
& & 人力资源可以为企业带来核心竞争力，是组织的特殊资源，其创造性、稀缺性、以及不可替代性等特征都使其成为企业战略管理中至关重要的因素，因此战略性人力资源管理成为众人瞩目的课题。越来越多的学者、企业家都开始着手研究或建立企业战略性人力资源管理，为企业整体战略目标的实现提供支持，为企业创造不可替代的核心竞争力。本文结合现有研究定义了战略性人力资源管理的概念，并对企业战略性人力资源前沿问题的基础研究内容进行了梳理和阐述。
& & 企业战略性人力资源管理概念及发展背景
& & （一）战略性人力资源管理的定义
& & Devanna、Fombrum和Tichy于1981年在《Human Resources Management Strategic Perspective》的文章中提出本概念，随后战略性人力资源管理受到了研究者的广泛关注，Wright和McMahan（1992）将战略性人力资源管理定义为：企业为实现其目标而进行的一系列有计划的人力资源配置和管理活动。Walker和Clark认为，战略性人力资源管理的目的是提高效率和适应度，其核心在于企业如何通过更加有效的人力资源管理来提高其竞争优势。后来，战略性人力资源管理理论形成了资源基础论、人力资本论、行为角色论、一般系统论、结构理论等。
& & 战略性人力资源管理（strategic human resource management，SHRM），是指将合适的人视为企业最重要的战略性资产， 即按照组织经营战略的要求， 将人力资源要素进行分析、整合、配置，在此基础上建立起与竞争对手相比较具有竞争优势的一整套管理思想、方法和制度。它既包括对组织成员价值创造能力的管理，也包括人力资源各单项职能的有机整合，以及人力资源战略管理体系对组织战略经营目标的支持等内容。战略性人力资源管理的内涵包括：对组织成员价值创造能力的管理；对价值链的管理；强调对组织战略的贡献。
& & （二） 战略性人力资源管理产生的背景
& & 1.历史背景。战略性人力资源管理的产生，具有以下历史背景：首先，企业的战略是建立在经济全球化和资源在全球流动的基础上，在这样的格局下，塑造全球范围先进的管理文化和培育全球意义上的优秀人才，就成为现代组织的战略性课题。其次，激烈的竞争环境使组织为了维持生存，对压力进行动态性的适应，这就引起人力资源管理部门的更多思考，寻求能够适应变化，进而具备竞争优势的员工和组织结构，这就导致了战略性人力资源管理。此外，现代信息技术的应用一定意义上使世界各地的距离趋近于零，这对企业管理方式也产生巨大冲击，并不断地重新定义工作方式和人力资源管理的内容，基于组织战略的人力资源管理显然是一个有发展前景的管理模式。
& & 2.理论背景。在讨论战略性人力资源管理的理论背景时，首先要明确战略性人力资源管理的提出与企业战略理论的密切关系，不能将两者割裂开来。企业战略管理理论发展在经历了条件适应理论等的发展后，现在的前沿和主流转向了资源基础理论。战略性人力资源管理也因为企业战略管理的理论发展转向了资源基础理论。
& & 首先是人力资本理论。自20世纪60年代人力资本理论建立以来，在经济发展史上第一次将资本的概念从物力资本扩展到人本身。人力资本指存在于人体之中，后天获得的具有经济价值的知识与技能的能力和健康等质量因素之和，对组织具有重大价值。人力资本包括组织运作所需的知识和技能，这些知识技能必须符合组织战略目标。组织应该将人看作资本，并如同投资于机器一样投资于人，对员工的培训、保留、激励的成本应该看作是投资于组织的人力资本，物质资本和人力资本投资共同构成组织的资本投资。组织从外部招聘员工还是培训并开发内部的人力资本的决策，基于两种方式对组织带来的预期价值的比较。
& & 其次是组织行为理论。战略性人力资源管理与组织绩效关系研究的另一理论基础是行为理论。行为理论植根于角色理论，关注员工与组织之间相互依赖的角色行为。行为理论认为，角色行为是员工的个人重复行为，并且与其他人的重复性活动相联系，员工行为与组织行为的互动最终导致预期结果的产生。基于行为理论对于理解战略性人力资源管理系统对组织绩效的影响提供了另一种途径。组织的人力资源管理系统暗含了组织所期望的员工角色信息，员工遵循这一角色信息采取相应的行为，从而导致不同的个人绩效与组织绩效。员工的行为方式反映了其对组织整个人力资源管理系统的理解与解释。行为理论假设组织将战略人力资源实践作为管理员工行为的工具，并且认为不同的战略强调不同的行为规则。有效的人力资源管理系统包括：准确地识别、实施公司战略的行为，为员工提供机会以实现想要的行为，保证员工具有必备的胜任力，激励员工朝向组织需要的行为努力。
& & 再次是资源基础理论。资源理论认为，有价值的、稀缺的、不可模仿的、独特的资源是企业获取竞争优势的源泉，强调资源是组织制度和过程（procedure）的决定性因素。组织通过获取和留住稀缺的、有价值的和不可模仿的资源从而取得成功。将资源理论应用于战略性人力资源管理对于理解组织如何通过管理人力资源提高组织绩效提供了进一步的理解，这导致了战略性人力资源管理研究方向的变革。该理论也成为战略性人力资源管理研究中使用最为广泛的理论基础，常用于理论模型的开发和实证研究的推理。
& & 企业战略性人力资源管理的主要内容
& & （一）基于战略特征的SHRM内容学说
& & 美国康耐尔大学学者根据人力资源特征认为组织的战略性人力资源管理分为诱引战略人力资源管理、投资战略人力资源管理和参与战略人力资源管理三种。
& & 1.诱引战略人力资源管理。诱引战略是通过高工资薪酬来吸引人才和培养人才，以形成高素质的人才队伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利润分享计划、员工持股计划、奖励政策、绩效工资制、企业高福利等。但是，由于企业支付的薪酬较高，为了控制增长人工成本的势头，往往要严格控制员工数量，所吸引的员工通常是高技能的、专业化的人才，招聘费用和培训费用相对较低，在日常管理上则采取以利益交换为基础的严密的科学管理模式。
& & 2.投资战略人力资源管理。投资战略是指为保证企业发展所需人才，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库。这种战略注重对员工各种技能的培训，并注意培养雇主与员工间良好的劳动关系。在这种战略的指导下，人力资源管理人员担负了较重的责任，要保证员工得到所需的资助、培训和支持。采取该战略的目的是要与员工建立长期的工作关系，因此，企业重视员工，使员工感到有较高的工作保障。
& & 3.参与战略人力资源管理。参与战略是指企业在战略决策中给予员工较多的决策参与机会和较大的参与权力，使员工在工作中有更多的自主权。企业采取这一战略，注重团队的建设、员工的自我管理和授权管理，重视与员工沟通的技巧、采取易被员工接受的解决问题的方法。人力资源管理人员必须为管理者和员工提供必要的咨询和帮助。
& & （二）基于组织变革下的SHRM内容学说
& & 史戴斯和顿菲针对因组织变革战略的程度不同而采取的人力资源管理内容进行阐述，主要包括以下方面：
& & 1.发展式战略性人力资源管理。为适应环境的变化，有的企业采用渐进式变革的模式，其主要特点是注重发展个人潜力和培养团队协作精神，重视绩效管理，对员工的激励多“内在激励”而少“ 外在激励”，通过强调组织的整体文化建设实现企业的总体发展目标。对员工的招聘大多来自企业内部， 通过培训计划来帮助员工实现职业生涯的发展。
& & 2.任务式战略性人力资源管理。组织面对局部性变革，多采用任务式战略。其管理是通过自上而下的指令发布任务，依赖有效的制度来实施。任务式战略非常注重绩效管理，强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查，注重物质奖励，招聘采取内外结合的方法，开展正规的技能培训，有正规程序处理劳动关系问题，重视组织文化的建设。
& & 3.家长式战略性人力资源管理。家长式战略主要运用于避免变革式的企业，采取这种战略是为了提高组织的稳定性，强调良好的秩序和行动的一致性。在这一战略下的管理，采取集中控制的形式和硬性规定的职位任免制度，重视操作规程与监督，注重规范的组织结构与管理方法。人力资源管理工作的基础是奖惩结合与协议合同。
& & 4.转型式战略性人力资源管理。有的组织完全不能适应环境而陷入危机，面临着全面变革。与全面变革要求相配合的是转型式战略。实施转型战略，要对职位进行全面调整、减员增效，从外部招聘骨干人员，通过对管理人员进行团队训练来建立新的企业文化，建立适应环境的新的人力资源系统机制。
企业战略性人力资源管理绩效问题
& & 人力资源管理绩效是企业人力资源管理效率与效益的体现，一方面，通过人力资源绩效管理提升运作效率，降低人力资源的运行成本，另一方面，通过人力资源的控制和反馈管理，提升人力资源的效益水平。尤其是对于决定企业发展高度的战略性人力资源尤其如此，鉴于此，本文通过对人力资本理论、角色理论、资源理论和战略管理过程理论，提出了战略性人力资源的整合内容和两种整合模型，系统地对企业战略性人力资源管理的绩效进行了研究，阐明了其基本内容和主要模型。
& & （一）基于人力资本理论的绩效研究
& & 人力资本理论为理解战略性人力资源管理与组织绩效关系提供了一种理解框架，该理论强调通过投资于员工的人力资本来提升组织生产率。基于人力资本理论，研究者们将人力资本看成是战略性人力资源管理和组织绩效的中介变量，企业人力资源管理实践能够提高员工身上所蕴含的知识、技能和能力，从而提高组织的人力资本含量。当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时，便成为企业获取竞争优势的来源。在实证研究中，往往将每一项人力资本投资活动所产生的影响叠加为一个整体变量，来衡量其对企业绩效的影响，分析组织绩效中有多少能够为某一项人力资本投资活动做出解释。
& & （二）基于角色理论的绩效研究
& & Schuler和Jackson（）首次使用角色理论将人力资源实践与组织的竞争战略和绩效相联系，强调员工态度和行为对组织战略目标和组织功能的影响。他们主张不同的战略要求不同的员工角色行为，从而要求不同的人力资源管理实践。组织使用人力资源管理实践作为控制和解释员工态度和行为的工具，其背后的逻辑是一定的战略需要相对应的态度和行为。Miles和Snow（1984）认为，人力资源管理实践必须随着战略的不同而改变，这是因为组织必须通过人力资源管理实践促进员工的行为，才能推动战略。研究者们主张将员工态度、行为作为人力资源管理实践与可持续竞争优势之间的中介变量。如组织公正、感知到的组织支持、心理契约、组织承诺、组织公民行为、组织氛围、任务等变量反映了员工对组织行为的情感反应，体现了员工在一定的人力资源管理系统下的可能反应，战略性人力资源管理实践通过改进员工行为方式达到增进组织绩效的效果。Huselid（1995）早期的实证研究发现战略性人力资源管理系统与公司绩效之间的影响。Way（2002）也认为，在小企业和服务型组织内，战略性人力资源管理系统通过影响员工流失倾向最终影响组织的劳动生产率。
& & （三）基于资源理论的绩效研究
& & 人力资源被看作是企业的战略性资源，能通过有效的人力资源管理得到培育，从而导致企业的高绩效。基于资源理论的战略性人力资源管理系统最具特色的是将人力资源看成一个系统，它是一种战略性资产，具有难以交易、难以模仿、稀缺、独特等特点，这为企业带来了竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其它战略性人力资源管理实践而获取。组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构，它控制了实现组织战略目标的必要能力。稀缺性资源保证了竞争对手的不可模仿性。竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易，但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的整个人力资源管理系统却很困难，即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统，但由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致，复制并不能取得理想效果。因此，基于资源理论研究战略性人力资源管理与组织绩效的关系，能深入地了解组织通过战略性人力资源管理创造价值的过程和机制问题。
& & （四）基于战略管理过程理论的战略整合绩效研究
& & 战略性人力资源管理不同于传统人力资源管理的主要表现是不再将人力资源管理作为一个独立的管理环节，而是将人力资源置于整体战略环境之中。研究表明这种与企业整体战略整合在一起的人力资源管理并不是将人力资源作为整个战略实施的支持者，而是作为战略的部分考虑的。
& & 1.战略性人力资源管理提出的战略整合内容。战略性人力资源管理提出的战略整合内容包括纵向整合和横向整合。纵向整合是指人力资源管理与组织战略的整合，这种整合强调在战略制定时人力资源的参与。通过人力资源规划，人力资源管理应成为战略方案制定选择中一个最重要的因素，它注重的是战略对员工的适应，因为员工更具有灵活性，更容易根据不同的情况进行调整。横向整合是指人力资源管理过程中各项职能之间的整合。人力资源的各项政策不是独立的与战略整合，而是作为一个整体进行战略整合，它们之间首先具备内部一致性，如果企业调整任何人力资源管理因素，其他因素都该相应的做出调整。
& & 2.两种具有代表性的战略整合模型。一是业务战略与人力资源战略整合模型。该模型是基于纵向整合观点，由lengnike-hall（1988）研究指出，战略性人力资源管理必须为企业的业务战略做出贡献，从而提高企业绩效。在此基础之上提出了企业成长—组织准备矩阵。组织的成长是指组织目标，准备则指组织战略实施所必需的，可以获得或者使用的人力资源的数量、技能、素质及经验。该矩阵通过将人力资源分成发展、扩张、高效率和重新定位四种类型，并将业务战略与人力资源设定互为投入产出关系来分析，业务战略提出了企业竞争所需的员工数量、技能及素质，要求人力资源支持其战略形式。
& & 二是5P模型。该模型由美国学者Schuler（1992）提出的战略性人力资源模型，该模型提出人力资源的理念（Philosophy）、政策（Policies）、项目（Programs）、实践（Practices）和过程（Processes）都应与企业战略规划保持一致性，从而实现战略性人力资源管理。5P模型即揭示了战略型人力资源的纵向整合，又揭示了人力资源各项活动之间及不同领域的人力资源实践之间复杂的横向整合关系。
& & 战略性人力资源国际化问题
& & 全球一体化局势已经形成，企业的国际化也是摆在面前的现实，企业必须追求全球战略一体化，这就要求企业要实施全球战略性人力资源管理（Geographic Strategic Human Resources Management）。经济全球化促进了企业的全球化，并开始在全球范围内进行人力资源配置。所以企业必须要培育全球人力资源的观念。
& & 战略性人力资源管理策略的全球化，主要体现在员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理以及人才市场竞争的国际化。
& & Stewart（）、Kamoche（1996）、Miller（1999）等人分别从“知识资本”“智力资本”和“创新资本”的角度论述了人力资源全球战略、全球激励和全球培训的重要性。赫斯特（Hilster，1998）着重论述了全球化经济下新的职业生涯发展观，认为在新的环境下，人力资源管理应需培训新的技能和能力等。Hunter、Beaumont&Sinclair（1996），Cordero（1997），Hitt、Keats&DeMarie（1998）等，更加关注全球化趋势下，企业人力资源管理的战略作用和实施战略性人力资源管理的方法。另一些学者如Boudreau，Loch，Bobey&Straud（1998）等人则对全球企业中人力资源知识管理、信息分享和激励制度进行论述。
& & 战略性人力资源发展趋势
& & 战略性人力资源作为人力资源管理的关键组成部分，其发展与信息系统和电子技术的发展密不可分。未来战略性人力资源的发展趋势主要有人力资源信息系统和E型战略人力资源管理两个主要部分。
& & （一）人力资源信息系统（HRIS）
& & 随着网络化的全方位发展，信息化已经成为现代企业发展的趋势，同样也体现在战略性人力资源管理方面，因此，人力资源信息系统（Human Resource Information System）通过计算机简化了人力资源管理巨大的数据管理工作。而且HRIS是一个用来为指定人力资源决策提供信息的集成系统，它可以在组织中使工资表和奖惩活动自动化，相应的工资扣除和个人工资调整也在最后的工资支付中体现出来。所以HRIS在许多企业中的发展与实施结果使得一些工资制定职能从会计部门转向了人力资源部门。
& & （二）E型战略人力资源管理
& & 随着世界经济一体化的发展趋势，知识经济在全球大范围的扩展，全球化体现在资源的全球化、竞争的全球化、配置的全球化。生产力的发展、市场经济一体化进程也在加快，市场不再是某一个国家内部的市场，顾客也来自于更加广阔的范围。在各国企业充斥着全球市场的时候，世界人才资源的竞争将更加激烈。尤其是伴随着现代化的交通与电讯技术，网络技术的飞速发展，信息时代伴随着全球化进程，高科技企业都利用其自身网络技术的优势，进行人力资源管理体系的创新，让人力资源管理者从繁重的事务性工作中解放出来，以便有更多的时间去考虑如何进行创新、如何改进自己的工作以适应时代的要求。由此逐渐演化出包含更多网络电子技术的e型战略人力资源管理。
& & 战略性人力资源是企业发展的主要推动力量，在企业的发展战略制定和重要决策层面均具有显著的积极意义，在一定程度上决定了企业的发展方向，因此，对战略性人力资源研究的基础内容和研究方法进行梳理就显得尤为重要和有意义。本文在国内外研究的基础上阐述了战略性人力资源管理的内涵和发展背景，并围绕战略特征和组织变革两条主线对其主要内容进行了归纳总结，基本明晰了其基础理论。同时，本文对战略性人力资源管理的绩效管理问题进行了探讨，提出了绩效研究的视角和战略性人力资源的整合内容与模型。根据国内外的发展情况，最后，提出了战略性人力资源的国际化研究内容和发展趋势。然而，战略性人力资源管理的研究任务还很艰巨，未来的研究方向主要有以下几个方面：一是研究战略性人力资源的形成和发展机制，从根本上对这一问题进行论述，二是运用实证的方法研究战略性人力资源管理对于企业发展的特殊意义，为后续的研究提供借鉴和基础，三是针对不同类型的企业特征，就战略性人力资源进行对比研究，因地制宜地提出发展战略和保障机制，四是聚焦于跨国企业和高新技术企业战略性人力资源的战略机制，分析概念框架和影响因素，此课题的后续研究将主要集中在以上四个方面。
& & 参考文献：
& & 1.安应民。人力资源管理[M].兰州大学出版社，2005
& & 2.贾旭东。现代企业战略管理—思想方法与实务[M].兰州大学出版社，2007
& & 3.程德俊，赵曙明。人力资本专用性和环境动态性的影响[J].管理世界，2006（3）
& & 4.赵曙明。人力资源管理理论研究现状分析[J].外国经济与管理，2005（27）
& & 5.戚振江。战略性人力资源管理研究进展[J].科学学研究，2004（22）
& & 6.程德俊。不同战略范式下的人力资源管理理论综述与比较[J].管理科学，2004（17）
& & 7.丁静。资源基础理论下的战略人力资源管理[J].技术经济，2007（10）
& & 8.罗伯特·马西斯，约翰·杰克逊著。人力资源管理[M].北京大学出版社，2006
作者：王西文 来源：《商业时代》2010年第5期
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