请用中文的语法帮我分析一下这个句子的结构如果程序对您选择启用或删除对它的访问没有反应,请与该程序的供应商联系._作业帮
请用中文的语法帮我分析一下这个句子的结构如果程序对您选择启用或删除对它的访问没有反应,请与该程序的供应商联系.
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首先这是一个条件复合句,"如果.没有反应"是条件从句,从句中"程序"是主语,"没有反映"是谓语,"对您选择启用或删除对它的访问"是"没有反应"的条件状语,这个条件状语中"您"是主语,"选择"是谓语,"启用或删除对它的访问"是"选择"的宾语从句,这个宾语从句是个并列复合句,"启用"和"删除"是并列谓语,"对它的访问"是"启用"和"删除"的宾语从句,这个宾语中"对它的"用来限制"访问",实质上,"它"是"访问"的逻辑宾语.整句的主句是一个祈使句."联系"是谓语动词,"与"起到宾语前置的作用,"程序的供应商"是"联系"的逻辑宾语,这个宾语中,"程序"用来限制"供应商",它们之间是所属关系.
如果程序对您选择启用或删除对它的访问没有反应，（为条件状语）请与该程序的供应商联系。（主句为祈使句）与其他供应商成为伙伴-为什么? 怎么办?
与其他供应商成为伙伴
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“托整个旅游业的福,我快要带我太太去罗马旅行了!”在本书的研究告一个段落时,一个员工向我提及：“首先,在这个研究进行期间我累积到7万公里的飞行里程数。然后,我用刷卡付清抵押贷款,又得到另外一段里程。每次旅行时,我都住在同一家旅馆,这也让我得到在该连锁旅馆中免费停留一周的优惠,以及另一段里程。航空公司还附赠免费租车证,可以打点我9天的交通。每顿晚餐我都刷同一张卡,又让我累积到另一段里程和几顿免费的晚餐。用同一张电话卡付费,也让我赚到一些免费的长途电话和更多的里程数。就这样,我现在得到一趟完全免费的欧洲之旅,外带几个可以打回家报平安的免费电话!”
这种勤劳不懈追求免费旅程——可能对业界生产力的不利影响更甚于电脑游戏或隔周进行的再造工程,并有愈来愈多的商旅人士熟悉此道。较少为人所知的是促成这种可能的背后,隐含着整个产业供应商之间的合作与创意共享。当旅行产业的业者们发现彼此的贡献可以融合成新能源和产生综合效益时,顾客的忠诚得以重新被建立起来。这种经由与其他供应商合作创造的市场价值,是伙伴传奇中一个刺激且重要的部分。就像客户之间的伙伴关系一样,与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。
当你本身就是一个直接的客户,在获得像旅程之类实际回馈时,对于供应商之间密切的合作并不难感受得出。但是,这种供应商彼此合作的趋势愈来愈普遍而且深人,已经转变了整个产业,从最简单的形式到完全革命性的转变都包含在内。例如一家在弗吉尼亚州瑞斯敦的日历印刷商,在印制新的日历时,依照合宜的日期将一些当地的商家电话号码摆了进去。例如,鲜花店的电话被印在2月12日的空格并加上一些标题,希望能在情人节的前两天提醒你“不要忘了鲜花!”就这样,一整年的日历被满满地塞了一些本地商家的电话,在情势危急时还真能帮得上忙。这是不同供应商之间彼此团结合作、共创新价值且攫取市场占有率的最简单也最清晰的一个例子。
另外一个极端的例子是,供应商之间的合作成果足以改变整个世界。当微软与英特尔结合力量共同发展微电脑晶片与作业系统时,他们一起改写了个人电脑工业的版图。在80年代的晚期,整个服饰与食品配销业的供给链也在一些运作模式上共谋合作,例如快速反应(Quick Response)完全地改造了运送的品质与反应力。今日,许多零售供给连锁更是紧密地结合成高效率、运用科技的伙伴关系,使得从剪羊毛到挂到衣架上的成衣只需要几个步骤,节省原先整个过程中不必要的程序与金钱损失。
这些所作所为正在改写历史。几个世纪以来,深受霍普斯(Thomas Hobes)的影响,认为私人经济角色是处于冷漠孤独。恶意相残且相互争夺的“自然状态”的印象也开始分崩殆尽,取而代之的是供应商之间为了市场价值而彼此联手合作的潮流。其意义不仅仅是为伙伴关系的故事平添精彩和刺激性而已,对许多组织而言,与其他供应商之间的伙伴关系已然成为货品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持着此种模式：
1、效率与规模经济渐渐地,供应商可以通过与同业的在伙伴关系,运用科技的力量合力削减成本与改善效率,这在零售业中尤其盛行,例如J·C·潘尼(J.C.Penny)已把他们的存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起。有时供应商之间的伙伴关系则不在维持供给链的平顺,而只是单纯地为追求规模经济而已,成群的供应商可以运用其能力与资源,节省重叠的成本。例如,华盛顿特区的一家咨询顾问公司就曾经以保健业与教育组织的研究为例,为这种伙伴关系提供最好的说明。在这个例子中,参与的业者各自分担一部分合理的研究费用,就可以共享深入研究与分析后的资料结果。如果是个别进行研究的话,很少有企业可以负担得起这笔庞大的研究费用,但是联合成一个财库,就让整个事件成为可能。
不论是通过科技让整个供给过程更为精简,或是达到研究上的规模经济,供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是,追求更大效率与更佳生产效率的需要。就这点而言,与许多供应商——客户间伙伴关系的促成因素如出一辙,亦即,伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。
2、新市场价值在某些产业中,同业供应商之间的伙伴关系进人了另一个更新层次——结合力量创造更多的市场创值,为整个市场引造全新的贡献。也就是说,厂商之间结合彼此的核心能力,研发新的产品或推出新的方案。在最高的层次中,这种核心能力的结合甚至会扭转整个产业的方向,最有名是苹果电脑、 IBM与摩托罗拉之间合作共同创造 Power PC以及其他产品。从日常营运层面来看,经由合作所创造的新市场价值,更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。
3、客户需求当然,改变及创造整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。供应商之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼,特别是在高科技产业中。在此,厂商别无他途,只能咬紧牙关与其天敌或竞争者共谋合作。客户所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供应商而已,该供应商还要能切人整个局势并有能力与他人共谋合作。
顾客现在要求强力的伙伴关系为他们带来完全的解决方案,以及提供最优良的产品。迪吉多的一个客户就如此说：
过去我们只知道得到整组的产品,但也晓得并不是每个零件都是用最好的；或者,偶尔我们也买了一些所谓最优良的产品,但却必须由自己人耗费相当的功夫才能将其整合进现有系统中。现在则完全不同了,几乎所有的供应商都愿意联手提供我们所要求的全面解决方案,并应用上每一种最佳的零件。
顾客这种对最优秀产品以及全方位解决方案的需求,让全方位解决方案供应商所使用的旧有模式无用武之地,这个模式在70、80年代还主宰着整个高科技产业。现在,取而代之的是供应商层层的互相联手,同时也与客户进行联盟,将最优秀的产品应用到全方位方案中。如同桑默所言：“我们的理想是应用客户、伙伴以及我们自己所创造的价值,让我们成为最优良产品的供应商,并为客户提供完全的解决方案。”价值的来源可说是愈来愈微妙了,渐渐地,它很可能是来自不同供应商之间。而这只有在与其他供应商缔结稳固的伙伴关系之后才可能有此成果。
这种通过与其他供应商合作以创造价值的想法,正迅速地受到注目。特别是在复杂的高科技产业中,价值的创造非常倚赖彼此的合作。的确,为了满足客户的需求,有些高科技公司已经建立了庞大而令人印象深刻的伙伴网络,例如莲花公司已经与超过5000家供应商携手缔结伙伴联盟,并且通过公开性的伙伴会议,逐步地扩充其网络规模。甲骨文公司则由450个员工建立起伙伴网络,并且在世界各地拥有数以千计的伙伴供应商。微软则积极推动其“解决者计划”(Solution Provider Program),希望在为期两年的计划期中与超过2000个伙伴签署盟约。这些企业都已经在伙伴网络的发展上凝聚了不少鼓舞与精力。
但在这股缔结庞大伙伴网络的热潮之中,我们建议有必要冷静地检视伙伴关系本身。在缔造伙伴关系的过程中,实际与顾客或其他厂商共事时所会面临的挑战,与伙伴关系适得其所时所能达到的成就之间,是全然的对比。许许多多的企业在签订伙伴关系、建立的连结上屡有佳绩,但在每日与伙伴间的共事经验上,却面临到真正的困难。
过去两年来,我们花了许多时间与一些正在发展伙伴网络的对象一起合作,而我们也遇到过许多奇怪的故事,说明了伙伴供应商必须面对的许多奇奇怪怪、不寻常的挑战。最常被重述的是一家来自硅谷的公司。对于这个伙伴供应商主题有些不知所措的业务经理,同意在匿名的情况下提供他的经验,因此在他的故事中,我们尊重其意愿用了一些假名。
我们曾与一家称为美加科技(Mega Tech)的电力公司共事一年,我们所开发的UNIX系统与美加科技的产品搭配起来十分完美。现在,我们却听说美加科技与他们的客户开始洽谈网威系统。如果该客户接受了,等于是宣判我们出局。即使如此,这还是很公平。但事后我们不断地听到一个消息,这个客户最后会选择高速工作站,如果真的是如此的话,又足够让美加科技的人手忙脚乱一阵子了。
但这并不是像你所想像的是一种敌对的状态。我们之间共享了许多研发工作(希望这不要对我们有什么不利)。他们有许多我们的股票,所以在某些程度上他们与我们是有关系的。同时,在他们的董事会中,我们一位副总占了一席,而且每当他们有重要的竞争策略会议时,我们也会参加。
总之,实在很难下定论他们到底是好人或坏人。在电力方面,他们介绍了一些客户给我们,我们并且与他们结为伙伴关系,目前则一起为一位顾客建造完全的系统。但是如果大门关起来,我们之中有一个会被客户判出局,只有天晓得会发生什么事,或是谁而谁输。在与这家电力公司共事的同时,我们也买了一家航空公司,而他们又与我们另外一个伙伴有所往来。情况可说是相当错综复杂,你只能一直提醒自己：只要尽可能地为客户着想就好,千万不要想去解开这个装着伙伴关系的潘多拉神秘盒子。
我们举出这个故事,因为在其中可以看到供应商之间合作。时必然产生的挑战,这部分的挑战一向少被提及,但却是众所皆知的：将其他供应商带给你的客户会产生极多的不确定性。你很难确定其他的供应商是代表哪一种利益,但几乎可以很肯定的是,他们永远不会代表你的利益。
到目前为止,我们尚未发现有哪家公司可以消弥这种与其他业者之间共同销售时所必然产生的挑战与冲突。事实上证据也显示,与其他业者之间的伙伴关系,在实际合作阶段运作起来就无法像建构阶段时那么平顺。例如,我们曾会晤许多这些伙伴组织的客户,希望从客户的观点来了解这种新模式的运作情况,结果却不怎么令人乐观。虽然许多顾客认同由许多供应商共同合作的合理与必要,但是超过刀%的顾客却认为这个种伙伴关系会导致：
·总体服务水准降低。
·问题产生时谁来负责模糊不清。
o伙伴供应商之间有协调上的困难。
·从一个供应商被踢到另一方之间的困扰,没有一方负责作出决策。
·这场竞局中对于各自的角色与责任沟通不良。
·流于“势力之争”,与客户的利益全然无关。
假使顾客对于供应商之伙伴关系的评价毁誉参半的话,销售人员则给予了更糟糕的评论。我们的研究显示,与企业投注于伙伴网络的巨额心力完全相反的是,销售人员对此议题与策略往往持保留的态度。一位业务主管告诉我们：“我把每种可得到的资源放在客户关系的发展上。我不会在不确定的客户群中投注心力,也不会在显然错误的联盟上浪费时间。这么一来在这个区域的150个伙伴中,只剩下5个伙伴是我会和他们再度合作的。我与同样的5个伙伴合作再合作,是因为我信任他们,也彼此了解。如果公司在这一区增加另外200个伙伴,我仍然会与原来的四五个对象往来而已。”总括而言,我们发现销售人员合作的伙伴只占所有可能对象的8%强而已。剩下的92%只是当作邮寄的名单,或存做公司的档案资料罢了。
很肯定这是个令人沮丧的数字,但是之后的一些研究却一再地为此提供住证。如果要我们为此下一个简单的结论,我们会认为,供应商伙伴关系的诱人梦想——即由上百个伙伴供应商联手推动及促销产品的想法,与许多公司现在所面临的实际情况截然不同。事实上,即使在数量上达到预期,在质量上仍面临相当大的问题。所以现在面临的问题是,在达到预期的数量要求后,如何强化他们之间的伙伴关系。他将重点由量转化到质,在伙伴企业中愈来愈受瞩目。
然而,强调“质”并不意味着就要解散一个已经建立的伙伴网,也不见得一定要削减伙伴的数目。举个例子,我们曾加入微软主持的一个计划,在此计划中,他们与大量的供应商建立强力的关系。该计划中总共有来自8个国家,合计超过500位人员,当中包括微软的员工与供应商都共同参与该计划,并且建立深人且有效的合作。其他的高科技公司也正打算依循这种模式。有时候,同时与许多伙伴个别建立有效的合作是可以做到的,但此时却需要高层管理者的支持与指导,带领销售人运用适宜的合作技巧与工具来建立伙伴关系。
达到质的要求并不一定要删减数量,但是一定要将质的问题谨慎地列人考虑。如果要我们简单地用几句话总结,将会呈现如下：
巨型伙伴结构的建立并不意味着伙伴关系已经成功,与大群的伙伴签署合作并不一定就能真正有效地共同合作。同时,伙伴关系不能只靠由高层主管的提醒与指示来推行和建立。成功的供应商伙伴关系需要从与个别客户建立有效的合作基础开始。
如此一来,如果要与其他供应商之间建立强而有力的合作,该如何做呢？我们有幸能获得渠道,对包括迪吉多电脑圣塔库鲁斯分部、应用材料与微软在内的许多大型客户进行研究,针对上述这个问题进行详细的检视。我们的目标很简单,就是要找出这些成功企业在建立有力的伙伴关系中都做些什么,而不论他们所进行的是针对个别客户的“共同促销”类型的伙伴关系,或是通过拥有广泛通路的伙伴所进行“通路借用”类的伙伴关系。最后我们访谈了超过200个销售人员、经理、小组、伙伴、客户与主管。从最成功的厂商所强调的成功因素中,可以得到以下四个结论：
1、为合作发展有力的共同目标。
2、扩大共同的利益基础。
3、以客户利益为中心,明确界定彼此的角色。
4、在伙伴关系中维持均衡。
与其他供应商合作发展有力的共同目标,是伙伴关系课题中的一个关键技巧。我们之所以称之为是一种“技巧”而非“过程”,是因为要发现强力的共同目标并不是件容易的、机械化的工作,所牵涉的内容不仅仅是发现方向或发现追求的事业领域而已。要与其他供应商建立有效、能获利的伙伴关系,伙伴双方必须谨慎地思考每一个伙伴所要成就的目的,并思考彼此利益与需求的重叠处,以及可以为市场带来哪些独特的价值。他们必须真正为伙伴建立共享立场与目标之道。
但是真正具有这种技巧的人少之又少。虽然位于高层的主管对于这种凝聚共同目标与需求的共识并不陌生,但对于大多数的销售人员而言,在个别客户的基础上,却绝少能够与他们的伙伴认真且深入地晤谈一番,以了解彼此希望从合作中获得什么。
例如,许多业务经理向我们表示,他们强烈地希望有与伙伴面对面对话的机会,并希望藉此发掘他们和伙伴在这段关系中,各自想要成就的目的是什么？或是他们的需求何在？他们希望跳出一般的契约原则(rule Of engagment),因为这个原则对伙伴关系中秩序维持的过分强调,只是加诸更多的限定与限制,对于发现伙伴共同的目标毫无助益。然后,通过我们的特别设计,他们终于有机会与每一个伙伴进行间接的对话。藉由环绕着“伙伴关系所要寻求的目的”这个主题,他们展开令人会兴奋的对话,并将焦点放在如何满足彼此的需求以及如何为市场创造价值。如同一位迪吉多的业务代表稍后向我们表示：“这就是我们想要与微软以及其他许许多多伙伴一起完成的。我们刚刚结束最后关头的策略会议,并且开始讨论为什么要携手努力的理由。”
上述这段话是最好的说明。许多伙伴的合作关系在最后关头才产生,此时通常也几近于一种敌对的竞争,彼此在比赛谁能自伙伴关系中获得最多的好处。这可能可以促成一些立即的效果,但并非供应商伙伴间获致长久成功的方法。成功之道在于,发现强力的共同目标,并以此为中心来导引伙伴进行相关活动。这个共同目标可能是渗透产业、加强产品性能,或者是从一个新的角度来共同为市场创造独特、崭新的价值。不论这个目标是什么都行。
圣塔库鲁斯分部的通路销售副总艾特(Jeff Ait)对于为什么一定要有这样一个共同目标提供了一个有趣的见解：“你是否能建立共同的远景,也决定了事业伙伴关系能否成功。如果事实和达成目的的原先期望差距太大,当然不免老是尝到失败苦果。”艾特举了一个在高科技产业中极为典型的例子来说明他的观感：
假设有一个供应商向你接触,希望成为你的伙伴,目标是将他们的硬件与你的作业系统搭配,以便以平台的方式销售出去。他们说：“我希望有较多的折扣。”而你的回答是：“当然,但必须大量购买才有折扣。”这位伙伴很不情愿地同意大量下单来换得折扣。这个伙伴的想法是：“好吧!既然我们是策略性的伙伴,我愿意做些投资。”但你的想法却可能是“他们显然愿意大量购买,如此的话给他们一些折扣也无妨。”于是该位伙伴下了大订单,但是很不幸地在接下来的9个月中却无法消耗掉这些数量你的帐单加进去时．他们愈感吃力,于是他们喊道：“等等,我们根本没有办法赚钱.”但是此时你只关心：“那这样他们有办法付帐吗v’这个伙伴关系根本无法行得通,因为伙伴双方对于在做什么的看法几乎是南辕北辙。一边所想要建立的是长期的策略性关系,双边却只关心销售量。期望是如此不同,当然是一定会失败的。
艾特的观点一针见血。每个伙伴想要从伙伴关系中获得什么总是不能明显地得知,但是很明显地,目标与期望的差距却会导致严重的问题。努力消弥这个目标与期望的差距,是供应商伙伴关系中极为重要的一环。但是为什么这一部分这么难做到呢？理由之一是,静心坐下来一起探究“我们真正想要从中获得什么”这件事,毕竟不能与每天的商业活动相匹敌。
最重要的是,我们发现许多销售人员对于伙伴关系的强力目标是什么根本摸不清。事实上,我们花了许多时间与一些觉得自己的伙伴关系进行得不尽理想的公司相处,并且要求他们描述他们伙伴关系的目标。我们听到许多不同的答案,例如：“因为客户要一个新的订单处理系统,而欧德科技公司可以提供,所以我们就将他们拉了进来。”或是“我们在寻找保健市场上垂直行销的机会。”上述这些目标的形态可能有所不同,但都有一些共同的毛病,在薄弱的伙伴关系中,特别有几点倾向：
·有个既定的价值,但忽略是否真正能够经由彼此的合作来达成。
·对于伙伴关系的目标不甚确定。
·无法量化或衡量。
但在强势的伙伴关系中刚好相反,其目标倾向专注于独特且有力的市场价值,清晰明了且易于衡量。能够发展出这种层次的目标,是与其他供应商之间成功合作的基础。
能否界定出一个具有真正市场价值的目标,是非常重要的。也就是因为欠缺这样一个目标,导致许多伙伴关系不断地挫败,甚至凋落。没有比设立一个能够将伙伴的能力发挥到最大,并为市场带来真正价值的目标,能对伙伴关系的成功影响如此巨大。喜尔科技的鲍思提特对于这种挑战提出了一个简单但切中要旨的看法：
我有一句不变的箴言：当一加一大于二,你才进行伙伴关系,否则只是用四个两毛五去交换一元,这没有什么差别。
就金钱而言,鲍思握特是对的。强势的伙伴关系不仅仅是为合伙而合伙,也不仅仅是为了获得一时的生意,或者只是为了反映客户的某项需求而缔结伙伴关系。真正的伙伴关系在发掘独特的能力,以开发双方合作的潜在贡献。一直大力提倡与其他供应厂商和客户共建有力伙伴关系的惠普公司的古登说：
两个伙伴必须一起努力,为客户提供新的、独特的价值这是在没有这层伙伴关系下绝对无法独立完成的价值。伙伴双方必须能够有自信地说出：我们创造了一种差异的竞争优势,贡献了无以伦比的独特价值。
对于那些无法开创独特价值的伙伴们,古登也提出警语：
许多企业间的伙伴关系常常无法完整地思考,也没有能力为顾客带来价值。所以到最后,客户通常不觉痛痒,因为伙伴关系根本无法开展,或是即使开展了,也没有什么太大的成就。确实,由于没有将这个伙伴关系真正独特的贡献加以界定或给予正视,许多伙伴关系根本毫无成就可言。像是“我们可以在保健市场找到一些发展”,或是“通过你们的通路我们可以卖出更多外壳,对你们也不无小补”之类的目标,所具备的获利与持续价值的潜能,要比一些基于结合双方能力而设立的目标少得多。一个强而有力的目标应该像是这类：
你们在大量储存设计上有优势,而我们则是世界级的科学研究资料库专家。如果携手合作的话,可以为需要随时取得大量科学资料的客户提供完美的解决方案,像大型的研究机构或大学等都是潜在的市场。让我们一起来开发这个市场吧。
在此,目标不再只是一加一等于二,而是比这还多,一加一可以是三或更大。这是我们实际参与辅导的案例之一,而这两个伙伴真的以这个目标为基础找到了潜在的顾客。鲍思泛特也会同意,这些伙伴所做的不再是用四个两毛五去换等值的一元而已。为了创造真正的价值,现在要问的问题不再是“我们能合作些什么？”现在真正要问的是“我们要如何才能结合彼此的能力,为市场以及顾客带来全新的价值？”我们诚心地建议,在开始供应商伙伴关系目标的讨论时,所要问的正是这样一个问题。
界定具有市场价值的目标还不够,这个目标还要能为所有来自双方组织的参与者指出明确的目的与方向。如同古登所言：
对于联合团队要做什么,何去何从,你必须要有一个非常明确清楚的目标。这需要大量的沟通,并让团队的所有成员都能接受这样一个目标。
目标不能流于空泛,而且要确实能为所有置身伙伴关系者提供清楚的目的与方向。发展一个强而有力的目标是让伙伴能为其合作设立期望标准、方向与目的之所在。哈洛直销的弗元勒,凭着与一些大型通讯公司在建立伙伴关系上有丰富经验对此提供了深入的看法：
对于你即将要做什么以及你正在尝试做些什么,都必须非常明了。我常常会把条列这些重点的投影片带在身边,然后把这些投影片分给从伙伴公司来的不同人员。投影片上会指出：“这是我们正在做的,那些则是你现在正在进行的；这些是我们为伙伴关系带来的贡献,那些则是你们的贡献；这些是我们可以获得的好处,那些则是你们可以享受到的利益；这是我们同意的几点,而那几点是已经取得你们许可的。”人们会喜欢强力的伙伴关系,但对于要做些什么通常十分困惑。所以你必须要能够以一种让每个人都能了解的方式,尽可能清楚地表达出来。
弗瓦勒的结论是：你必须能够将目标以非常简单明了的方式表达出来,因此你有必要花一些时间来阐述清楚。关于此点,我们深感同意。强力的伙伴关系必定建立在特定且明确的目标之上。伙伴们对于他们所正在进行的必须达成共识,并让参与其中的成员以及双方公司中的其他员工都能够了解。如此一来“我们可以渗透整个亚洲市场”这个目标,就远不及“在未来两个月内,针对如何结合产品线以便能与一些亚洲国家竞争,其中并以我们对韩国及日本消费者购买行为的研究为基础发展一套行销计划。”这样的陈述方式来得有效。共同的目标必须十分明确地让双方了解,并且据此行动,其内容必须能够指出目的何在(为什么我们要如此做),以及方向为何(我们要如何做)。
建立密合的标准,确保目标的达成
衡量是伙伴关系的关键要素,是确保伙伴关系达到预计目标的导引系统。就这点而言,供应商之间的伙伴关系与供应商——客户间的伙伴关系非常类似,只有一点不同。在后者,客户的满意度被视为是一种自然的、供应商不得不强迫符合的一个标准；但在供应商之间的伙伴关系里,就没有自然的标准,必须有赖于双方共同去设立。设立的标准是否有效且合宜,会决定伙伴关系能否成功。亚伦伯瑞得利分部的葛罗瑞说：“仅仅只是坐下来说我们要一起做些事,就有必要用上说话的艺术。”他补充道：
你必须问道：“我们怎样才能知道是否合作成功？”所以没有适当衡量标准的伙伴关系还是不够完整。
而衡量标准必须基于供应商想要达成的目标。圣塔库鲁斯分部的总裁敦达(Iulfs Turnda)在谈论这个议题时说：“首先,你必须要能确切地知道你所进行的伙伴关系的性质,是为了销售而缔结的伙伴关系？或是为了行销？还是其他的目的？”接着他又说：
当伙伴连目标都不知道时,这绝对是个失败的伙伴关系。所以你必须设立真实的目标,然后设立衡量的方法,以衡量这些目标。如果是有关于销售,就必须谈到要达到多少销售量？如果是个行销计划,就必须要列出有哪些行动？以及从现在开始的一季内,我们如何衡量是否成功？
你必须在一开始就对目标完全掌握,并对所要传达的理念有完全的了解,才不会造成人们回过头来说：“这我不晓得啊。”有许多时候,当人们刚开始伙伴关系时,往往会说：“这是个伙伴关系,我们必须能够携手合作。难道你对我信任还不够吗？”这些都是很常见的状况,却也非常危险。没错,我可能与你是好伙伴,但如果你或我另外找了一些人进来,将很难把我们所谈论的内容向其他人沟通。有许多伙伴关系因为烦躁,或因为缺乏衡量方法与事先规划而造成冲突,进而导致失败。有套衡量的准则,你才可以知道究竟是成功或失败。
没有测量的准则,绝对无从得知伙伴关系是成是败；没有评估的依据,供应商之间的伙伴关系会漫无目的地在原地打转,直到迷失。如果目标是销售额,用实际的数据表现出来；如果目标是产品开发,订出个时间表和品质期望度；如果是替客户提供解决方案为目的,那么就与客户一起发展一套评估方法来检验提供的服务效果。不论目标是什么,伙伴必须花一些时间,建立一套衡量该目标达成程度的准则,并且持续地以这套衡量准则评估伙伴关系的进度与效果。
总之,强而有力的目标要能为彼此合作带来潜能,也必须能确保有明确的方向与目的,并且需要包含一个特殊设计的测量方法,让伙伴们得以评估这些目的是否达到。这三个要素——价值、明确性与衡量,让伙伴关系维系长久稳固。但是找到一个有力的目标是否就为创造价值的合作画上句号？可能不尽然。扩大共同的利益基础——一起画个更大的饼来共享,可能也同样的重要。并且随着伙伴关系继续迈步向前,其重要性将更为突出。
当与成对的供应商伙伴们共事时,我们先要求每个供应商先界定出所有他们觉得要与其伙伴共享的目标。之后,我们要求他们列出他们无法与对方共享或甚至是与对方利益相冲突的目标。这不是个简单的动作,因为这还要视伙伴是谁或冲突点多少而定。但是这个动作是有重要意义的。亦即,让所有的事情都摊在桌面上讨论,不论是可以共享的目标、完全相冲突的,或是介于这两极之间的。从伙伴的所有目标着手,这是为彼此合作界定出强力目标的最好方法,以找出一个符合价值、明确性与衡量三个准则的真正目标。这个动作仿效了许多成功伙伴关系所正在使用的——透过所有可能性的—一探索,为彼此找出共同的利益基础。
将所有的牌摊在桌上,是找出最有力共同目标的有效方法。但是如果在找到这样的一个目标之后呢？就此停顿下来,似乎是个正常的反应,即使是现在已经成功展开伙伴关系的公司也往往如此。他们找到一个共有的目标之后,就接着把其他的可能放在一旁。
这是伙伴关系相当好的一个起点,但对长期合作可能达到的成就而言,却也是相当受到限制的观点。我们所见过最优秀的伙伴关系多能超越眼前的目标,进而提出更广泛的问题,像是：“这段伙伴关系所能成就的事业就这么多吗？还是可以再加以扩大,为彼此找到更大的利益呢?”然而,这需要伙伴能够对合作成就的期望目标有更广泛且深入的思索才行。这里所做的正是再扩大共同的利益基础,而不仅仅是找到利益共同点而已。
伙伴关系中的目标范围相当广,其中有些是可以共享的,有些则落入现有共同利益范围之外。这些不能共享,但伙伴可能会暗暗支持的目标,我们称之为“可支持的目标”(supportable goals)。例如：“我想要客户改用伺服器的平台”或“我想要在金融服务的领域渗透得更深入”之类的目标,就可能为其中一个伙伴所支持,但其他伙伴则较不在意。只能引起其中一方的兴趣是很正常的。而也由于不能与伙伴共享,在许多伙伴关系中,这类的目标就未曾被提到桌面上讨论。但是从另一方面来看,假使一开始就有机会将这些可支持的目标一并提出的话,其他伙伴也许会希望能够通过合作附带地完成这些目标。而类似这样找出其他不能共享但仍会支持的目标,是为伙伴关系扩大利益的丰富泉源。
有一些则是一些真正相互冲突的目标。相冲突的目标并不一定意味着火药味浓厚,充满敌意和仇恨,它只是指那些无法在同一时间一起追求达成的目标。例如,在我们的研究中我们一直碰到两个相冲突的目标如下：
客户对继续未来的生意表示出极强烈的兴趣,也真的需要我们为他带来的解决方案。但我们只想迅速地了结眼前这笔生意,再向下一步前进。
这个目标的冲突点是：
客户也许愿意继续往下一步前进,但是如果要找到符合他们长期利益,也对我们更有利的方案的话,还需要通过不同部门一起努力开发几个月才行。所以我想先让事情保持原状几个月再说。
这两个目标孰优孰劣呢？实在很难说。它们都能够反应客户的需求,考虑客户的利益,所以都是正确的目标。但就是因为两个目标都是对的,也就无法在同个时间同时达成,必须择一先行。在这个例子中,伙伴必须在结束现有生意,或是继续保持原状静待发展之间加以抉择。像这类的目标往往也需要伙伴在不同的方案中加以抉择,这些目标可能各自为伙伴的一方所支持,但却很难下判断。这就是相冲突的目标。
这里提出了伙伴关系所必须处理及思考的两个重要问题：
1、如何经由长期的互相支持与协助,扩大伙伴关系的效益？
2、如何能够挖掘冲突点中所蕴藏的潜力,并且合力解决冲突之处？
在正常情况下,这两个问题不会在伙伴关系形成的第一天就浮现出来,但时间一久,只会愈显重要。
我们所见过最强势的伙伴关系皆能够扩大其效益,帮助每位供应商达成个别的目标。当目标之间相冲突时,强势的伙伴关系也有能力迅速而有效地加以化解。处理所有伙伴的目标,不论是共有的或是个别的,是一个核心的合作技巧,也是促进与维持有效伙伴关系的重要成功因素。
可支持的目标 对我们而言,可支持的目标是伙伴关系故事中最精彩刺激的一部分。当伙伴支持彼此的目标并且协助他们完成时,生意的单调转而变成通过合作共创成功的刺激与挑战。这个过程令人兴奋不已。我们曾经见过微软与迪吉多,藉由发现一个不曾共享但可支持的目标一起努力,结果在同一个客户身上开发出一个坐待他们已久的60万美元商机。当然,并不是每一个伙伴关系都有这样的机会,但是如果没有发掘这股蕴藏于伙伴目标之后的强大力量,上述目标也无法完成。合作之中有无限潜能,最大的挑战就在于将之挖掘与引爆!
引爆这股潜能的着手点在于确定你完全了解伙伴真正的目标所在。绅壮公司(Cent。n Inc．)的总裁索司金(Rick Soskin)直接指出其要点：
若无法了解什么是对他们真正重要的东西,你无法经营出成功的供应商伙伴关系。例如,你可能会认为销售量对于其他供应商而言是最重要的,但或许不是如此,最重要的可能是其
他的定义,像是渐增的销售量、渐增的客户群,或是与他们的产品在市场上如何定位有关？如果没有这层了解,根本无法有所发挥。
目标也因公司而异。有时一个像“销售量”之类的“明显”目标反而不是伙伴最关心的重点,而是一些难以言喻的目标,像是在特定客户群中渐增的“心理占有率”,可能对某一个伙伴而言异常重要。发掘合作潜能的起始点在于对哪些因素能激励你的伙伴、哪些是他们最重要的目标,要有着扎实且深入的了解。这种了解不会自然而然地凭空而来,而是需要伙伴们对全部的目标敞开心胸地对话。圣塔库鲁斯分部的总裁敦达建议：
谈论伙伴关系时必须要试着让自己站在对方的立场上思考。在你的议程与目标上多点放松的空间,在讨论双方相歧异的目标时多一点弹性。不要只是说：“我要伙伴如何如何”,试着放开心胸一点。
当伙伴双方对彼此所追求的有非常深切的了解之后,合作的潜能将被引燃。敦达建议,这个过程可能是藉由伙伴间非正式、随意的讨论带领出来,或者也可以通过刻意安排的讨论开始。在一开始即直陈每一个伙伴的目标——当我们在协助伙伴关系进行时,往往鼓励他们这么做。重点在于伙伴不能错过任何一个尚未被共享的、有意义的目标,直到对这些目标完全了解为止。
那么,一个可支持的目标是什么样子呢？首先,一个适宜的可支持性目标必须是伙伴关系真正能够达到的。一位弗吉尼亚当地的应用软件开发人员告诉我们：
我们一直是做开发的工作,但是现在想要进入支援服务的领域,所以我们告诉微软：“侮!我们想要拿到支援合约,你们有办法帮我们吗？”于是微软的人员帮助我们开发了一些客户,现在也经营的还不错,微软在这个领域的渗透度让我们目标成真。
对微软而言,这就是一个极佳的可支持性目标。但是如果这家开发公司需要在进人设计工程市场上获得协助,最好还是另寻其他伙伴为妙。合适且良好的支持性目标是伙伴关系可以基于自己的专业、资源与能力来提供协助并帮助其完成的。
好的支持性目标也能真正地解决问题,满足实际的需求。它不是含混不清的提案或模糊的支援请求,而是真正能对伙伴的事业机会有所贡献。能够超越“我能自此得到什么好处”的狭隘观点,才能真正帮助伙伴解决迫切问题或处理特殊议题。
我们认为,支持性目标真正吸引人之处在于能以极低的成本,为合作创造极高的成效。帮助你的伙伴成就更多,究竟需要多少努力、金钱或是资源呢？通常是不会太多,但是对于伙伴以及你们的合作关系本身的回报却是极为可观。支持伙伴的目标,帮助他们获得更多成就是合作关系的根本,也是“共事”(work together)与“伙伴关系”的最大差别所在。
我们通常会建议在可支持性目标的进行上,伙伴们可以从几个点开始着手：
1、从每一个供应商那里找出三到四个不同的,尚未在伙伴间共享的目标。
2、将可能会有冲突的部分剔除。
3、判断哪两个目标(两边各找出一个)是最有可能经由伙伴关系一起达成,并且具有最多具体且立即的贡献潜力。
4、就伙伴关系可以做什么来为这两个目标达成共识。
时间一久,有效率的伙伴关系会对支持彼此目标的做法愈来愈精通,而不再需要经过上述过程。然而在一开始,这不失为一个好方法,它可以让你超越生意的观点,自合作关系中获得成长。
相冲突的目标 共同的目标和可支持的目标都是伙伴关系中光明的因子,但是较令人沮丧的一面——即那些相冲突的目标又该如何呢？在一个伙伴关系中,几乎无法避免相冲突目标的存在：可能是对何时结束一笔生意达成共识；也可能更敌意些．完全是对立的立场,例如针对某个客户所扮演的角色对立。没有人喜欢处理相冲突的目标,同时,每个人也都知道刻意忽略它们并非解决之道。如同惠普科技的古登讲的：“有时人们会不乐意谈到负向的一面,但是冲突仍然可能暗藏于其中,过了一段时间后,自然会逐渐浮现出来,成为非常难以处理的局面。”刻意忽略伙伴关系中的冲突目标固然不明智,但在问题突显后试图掩饰也非解决之道。伙伴们必须要有一套对应策略,以便能在冲突产生之际,迅速且无害地加以化解。
化解相冲突目标 一些最有效的冲突化解策略是由许多专业协调专家所提出来的,而我们则采用协商式解决理论的一般性观点,来帮助供应商伙伴们化解其间的冲突点。什么是协商式理论？简单地说,该理论认为,如果只是一直以对立的立场来讨论争议,将永远无法真正化解冲突,除非到最后有一方极不情愿地妥协。“我们应该马上结束掉该笔生意”或“我们需要再等几个月再说”之类的解决方案,通常都是有一方必须忍耐屈服才能勉强奏效。相反地,当伙伴们能跳出原先的立场,从“根本的需求”(underlyillg needs)这一层面来看时,会发现有更多空间可以构思有效的解决之道。这个观念可能有点难以理解,所以最好运用一些事例来阐述。对此我们最常引用微软公司的皮雷特(Geqpilette)所提供的一个例子：
当我在奥瑞同与我太太相遇之初,我们之间曾有一些冲突存在。我想要住在海边,她却希望能依山而居。所以,我们似乎产生了无法化解的冲突。我们曾经想过暂时不去触及这个问题,但是最后还是必须要去面对,决定到底要住在哪里。所以我们开始思考在我们背后的真正需求。
我希望有个地方可以随时出航,但不一定要住到海边去才行。而我大太其实是希望每天能在山林的环绕中醒来,这也不一定非得住到山上去才行。在考虑这些需求的情况下,我们决定搬到西雅图——这也是促使我来到微软工作的原因。因为此地有美丽的山麓环绕,也有全北美最佳的航行点。所以,重点是,如果我们只是各自坚持立场并争议不休的话,无法真正解决冲突；但是当我们去找出双方真正的需求为何时,我们就能找到一个令双方都满意的解决方案。如果你从真正的需求着手的话,通常都可以找到一个对策。
上面的例子正中协商理论的要旨,这也是尤利(Ury)和费雪(Fisher)等协商理论派多年来一直倡言的。在对立立场的层面上,很少能满意地解决冲突。只有深入到需求(needs)的层面,才能更快更有效率地找到更令人满意的解决方案。在需求的层面上,除了能高明地化解与一个伙伴间原有的冲突,也能有效地消弥彼此间的差异。我们已经使用此种方法,来帮助无数的伙伴解决极为严重的冲突。
这背后所隐藏的观点相当简单有力：冲突自一些立场与议题的差异而生,例如“我们今天结束这笔生意”与“让我们再等等”之间的矛盾之处。在直接跳到解决方案的找寻或是异议的产生前,该模型鼓励伙伴们应仔细思考他们为什么会有这些立场？他们真正想要找寻的是什么？这些基本的需求为替代方案的设计提供了一个更能令伙伴双方都接受的基础,并且,也就是在这些替代方案间,伙伴们可以选择其一,以化解冲突所在。这个方法并非对每种冲突情况都能奏效,但是我们发现这是化解冲突目标的最有效方法。
处理冲突有一个必须抓到的要点,那就是：比起表明立场,阐述根本需求是解决冲突的更好平台。根本的需求提供更多的选择方案,也提供更多可运用的空间。我们并不是说伙伴一定要历经这四阶段的模式才能找到一个解决方案,我们只是在强调从对立立场出发与从基本需求出发的差异有多大。“我们要如何如何？而他们又要如何如何？”的问题,就不如“我真正想要的是什么？他们真正的需求又是什么？”来得有效。总而言之,基本需求是解决伙伴冲突的最佳舞台。
如果冲突可以完全化解,基本需求是化解这个冲突的最佳舞台。如果你与伙伴之间的冲突是完全对立,根本无法找到任何解决方案或根本就无法妥协的呢？你又该如何做呢？
难解决冲突的处理 在伙伴关系的早期,供应商会选择一些互补性的联盟与自然的合作对象,因此可以毫无困难地略过彼此间差异的问题。与一个你已经精挑细选过的联盟伙伴间能有多少冲突？但在今天,情况大不相同了。供应商之间缔结伙伴的机会大为提高,在供应商之间有许许多多的合伙活动正在进行着,但他们却不一定是自然性的联盟,有时甚至还是竞争的对手。
这些企业为了生存而成为伙伴,但也因此而为伙伴关系。甚至是客户带来极为严重、无法解决的冲突。这是种完全无法在伙伴关系中寻求解决的冲突。即使是回到基本需求的层面也没有用,因为其基本需求很可能就是：“最好把这个客户的其他供应商踢出去!”要了解你是否已碰上这类无法解决的冲突,最好的方法是看看你是否同意下面这个句子：
“总体而言,我尊重他们,也可以接受与他们在市场上共存的想法,但是在客户这里,我真想将他们彻底击败!”
如果你们之间的冲突根本是无法解决的,此时你所需要的是一个与诉诸基本需求不同的途径。对于真正无法解决的严重冲突,最后可以用的武器是将焦点再度拉回客户的目标,而不是你们之间已经明显对立的冲突目标。毕竟,客户的目标才是最重要的。升阳公司的戈烈特告诉我们一个故事,适足以说明这个解决途径：
在一个轮胎厂商的客户案例中,我们与一家供应商在网络三管理上产生真正的冲突。客户刚刚架设了其他供应商的产品,但是我们所提供的完全与此供应商不相容。我们的产品真的能够为客户带来真正的利益,并且也优于现在他们用电脑处理的方法。从网络管理的观点而言,我们必须要与其他供应商一起携手,让他们的设备可以与我们的产品相连。但是这位业者却对与我们合作兴趣不大,不愿意开放他们的网络系统,让我们可以加上自己的部分。
这听起来像是无法解决的冲突。再让我们听听戈烈特如何其处理这个烫手山芋:
你唯一能做的是表明对客户的支持,并且说道：“这绝对值得你将它整合进去”。同时,不论客户采用的是什么产品,你都必须完全支持。也许就会有机会让你向他们说：“附带一提,还有其他的方法可以来解决这个问题。”此外你也可以提供所有相关技术上的信息来帮助他们下决策。即使如此,碰到像上述这类情况,你所能做的只是将重点重新调整到客户的目标上,而绝对无法以自己的考虑来解决冲突。
我们在辅导那些真正碰上无法解决冲突的伙伴时,会要求他们将彼此相冲突的目标置之一旁,完全只以客户对伙伴关系的需求和期望来重新出发。如此一来,到最后往往也能够找出一些实际的妥协,让伙伴们都能够继续他们的工作,并且确保客户的问题得到完美的解决。最终而言,当严重的冲突产生时,顾客的利益是最重要的,要记住这个重点。
扩大共同的利益需要一些技巧,并不是一蹴而就的。这需要有一套长期支持伙伴目标的策略,或是让伙伴能支持你的目标。要让伙伴关系能创造及开发更多的价值,也需要能解决你们之间的冲突,才能建立更稳定可靠的关系。目前为止,我们的重点都是放在目标上,讨论也只限于双方在伙伴关系中想要手达到的成就上。但是,伙伴关系也需要一起“做”些事情,因为光有目标或计划还不够。此时,自然而然地,就必须进入定义伙伴在彼此合作关系中的角色这个主题。
在谈论到亲密的主题时,我们曾提及,在供应商与客户之间的伙伴关系里,当供应商与客户朝向共同的利益前进并且了解日深时,组织之间的界限会逐渐模糊,人员会互相融合。一些我们所见过最紧密的供应商——客户间的伙伴关系,例如波士公司的例子,其人员几乎是在组织之间“游走”,与传统的角色和责任划分几乎无关。这是与客户间伙伴关系的最极致理想,也是最有力的典范。但是,这种方法如果用于与供应商之间的伙伴关系,可就非常危险。供应商之间的伙伴关系是由不同的力量来驱动,因此伙伴双方的角色也需要明确的划分与界定。这些角色必须非常谨慎地引导至客户的利益所在。这两个主题,让角色的定义变成建立成功供应商伙伴关系中最重要的技巧之一。
明确地定义伙伴的角色在供应商——客户的伙伴关系中,客户陈述他们的需求,供应商就依此需求与机会来定义自己的角色。如此,对于谁必须做什么一点也没有沟通不良的问题,假使有的话,客户通常也会直接表现出他们的不满,促使供应商可以重新思考自己角色的定义。这个自然的修正机制,让供应商能够紧密地追随客户,也让角色的定义既简单又明确。
但在供应商之间的伙伴关系中,角色的定义就没有这么简单了。这里极有可能会呈现一片混乱、混淆与不一致,而在实际情形中,这确实也经常在供应商伙伴关系中看到。也许还是有一些从客户而来的反馈可以表达他们对伙伴关系绩效的总体看法,如“我很满意”或是“我不太满意”。但是,客户反映的意见很少会对理清伙伴间的角色有所帮助。这是供应商——客户伙伴关系与供应商——供应商伙伴关系之间一个很重要的区别。而也正是如此,后者最后很容易会导致角色的遗漏、错置或努力的重叠,而白费功夫。例如,我们会发现自己与一个专业服务的伙伴,就同样的一个案子写了相同的企划书。
成功伙伴关系大道上少有颠簸,但是有时,角色的混淆会在半途完全爆发。我们有一个高科技公司的客户一次在一个伙伴电话会议中,为了他们供应商之间角色不明确与缺乏协调性的现象,在摄像机前向我们大吐苦水：
保险求偿处理系统完全不容有所闪失。完全不能!有众多的老年人等着领到支票来支付他们的医药帐单。所以当上周系统瘫痪,我打电话给负责厂商并且说：“马上来修理这该死的问题”时,他竞然说：“你必须找另一位伙伴的技术服务部”。我照做了,但是该技术服务部的人又告诉我：“这是另一个伙伴的问题,是他们软件的毛病。”因此,整个系统停运了18个小时,而我们仍然在苦苦思索如何修复,这造成许多交易停顿,也严重地影响我们的顾客服务与信誉。我实在不知道怎么说才好,这真是个梦品,这个情况绝对绝对不能再发生!
就像这个经理所遭遇的困扰一样,角色混淆在供应商伙伴关系中不是个小问题,而是个非常重要的主题。圣塔库鲁斯分部的史尧腾(Stefan Sjostrom)甚至认为,精密的角色定义是成功供应商伙伴关系的核心。他说：“重要的成功要素之一,或许也是最重要的,是不同伙伴之间角色的明确性。没有这个基础,会遭遇许许多多真正的困难与问题。”角色的模糊不清会严重地影响到对客户的服务品质,更严重的,会毁了一段伙伴关系,甚至丢掉一个客户。
如果对于角色的定义有什么神奇特效药的话,我们会很乐意提供,但是很不幸,没有。这不像在一个公司内动员一个计划,你不能随意派任角色给个人。现在可能会同时有两个业务经理,三个销售工程师牵连其中,每个都希望插手,但是也无可避免地,他们会踩在他人的头顶前进,而无法以正式的组织图来解决这一团混乱。伙伴之间的责任往往也有相当大的重叠,你几乎是一开始就可以预期,如果将两个相类似也相关的公司放在一块儿,会有多少角色是相同的。
总之,供应商伙伴关系中的角色是一片膝陇浑饨。绅壮索斯金评论道：
在伙伴关系中,如果能对于A伙伴与B伙伴该做什么有明确的划分界线,那是很不寻常的。因为如果没有角色的灰色地带,或许就没有成为伙伴关系的必要了。
伙伴之间若没有潜在的角色混淆或不一致的话,可能就不是真正的伙伴关系,可能只是对同一个客户做事而已。如果是真正的伙伴关系,你就必须面对潜在的角色混淆问题。
当我们在处理供应商伙伴关系的案子时,我们要求他们针对某个特定的客户,思考总共有哪些角色必须执行。如通常会有客户管理、提案报告、面对面销售,以及事后的追踪等等。对于某些伙伴关系,假使重点是行销计划或是其他目的,这些角色可能完全不同,但是还是可以界定出一些需要执行的角色。我们要伙伴以一个简单的问题来界定在伙伴关系中需要的所有角色,那就是：“在提供给客户的全部责任上,有哪些角色是必须执行的？”这是个好问题,因为它也点出了角色混淆最危险的一点；忽略对客户的责任。
根据客户的利益来定角色 尽管上述的架构在消弥基本的角色危机上是很有效的办法,但还是有点过于简化。决定谁为客户做什么并不是盲目平分彼此的责任。角色的议题,特别是角色的冲突,往往与工作的指派无多大关系,反而与政治意味浓厚的角色控制与拥有权的归属问题大有关系。谁“拥有”这个客户？谁有权代表伙伴与客户接触？当客户的副总一时兴起,谁去和他共进晚餐？或是由谁与客户的技术人员共处,拿着电焊棒到处走动？简单地说,这个客户是由谁负责？这个问题才是许多角色冲突的核心。
有控制意图的人会发现难以进行伙伴关系,因为他无法掌握每件事。在伙伴关系进行一段时间后,你终会了解到一件事：就是你无法控制他们,他们也无法控制你。在伙伴关系中必须有一套完全不同的相处哲学。
但是并不是每个人都接受这样一套不同的相处哲学。我们见过无数的供应商伙伴为了谁拥有对客户的控制、谁真正负责该客户,以及谁有权利交涉等等问题争议不休。
就某个角度而言,这些争辩与讨论不能说是不对。对于一个在过去一直与该客户直接接触,可以紧密监视该客户行动的公司而言,供应商伙伴关系所必然带来的权力分散,当然很难接受。对于一个销售人员而言,公司提供给他们的销售分红制度本身就与企业伙伴关系的建立相冲突,他们自然就会关心所谓的伙伴控制。对此,甲骨文公司的副总裁霍夫曼解释道：
我的看法是：“我必须能够掌握控制,事必躬亲才行。如果我没有自己来,老板会认为我是搭便车,会认为这不是我的功劳,所以不能算在我帐上。”
公司本身自然也希望能对该客户维持拥有权,如同一个同时拥有许多供应商的大型系统整合厂商的看法。他们认为客户控制不是权力斗争,而是客户赋予他们的责任：维持秩序。
然而,最终而言,客户控制——即“由谁负责该客户”这个问题,却让供应商之间的关系偏离最重要议题。这个议题很简单,就是：
怎么样对客户最有利？这句话简单到几乎像陈腔滥调。但是,除非你像我们一样真正亲眼见证,否则你仍会误以为它只是陈腔滥调罢了。在供应商们花了大多数的时间对谁拥有客户的控制权而进行讨论与协商时,此时客户却只是说：“我不在乎谁有控制权；我关心的是当我遇上麻烦时,应该找谁呢？”客户控制的争议可能、实际上也降低了对客户的服务品质。
绅壮公司的索斯金就举了一个很好的例子。他隶属的公司是一家营业额高达l．2亿美元的网络硬件厂商,在对一位大客户的案子中,就曾经经历供应商伙伴关系的惨痛经验。索斯金本人就见过客户权控制的争议不仅影响到对该客户的角色扮演,更广泛影响了伙伴们对机会的掌握。他解释如下：
如果你想要与伙伴共同瓜分整个世界,大可以做得到,但是这与客户想要如何进行的事
实一点关系也没有。你必须站在个别客户的角度来看,而不能够像是：“我们要这个客户,而那个客户是你们的；如果客户够大,我会把他抢过来,如果不够大,就留给你们。”这样的一厢情愿。某些大型的客户只在乎服务的速度,以及可以一个电话随传随到。所以他们宁可要一些可以做到的小供应商,而不需要一个庞然大物(大型供应商),也不想要负担这个庞然大物的巨额成本。
如果你能真正聆听客户的需求,你就能够看出：“没有问题,我们可以在客户的决策过程中取得一个重要的角色,甚至超过那些大厂商。”许多我们的伙伴已经习惯于一套瓜分客户的方法,而这也是我们最感为难的。我一直告诉人们：“看着,如果你能多聆听客户需求的话,那就够了。”
对客户拥有权或重要责任的分配是基于行销的矩阵,或纯粹是伙伴之间协商力量的抗衡结果。这是否符合客户的最大利益呢？或许有可能碰巧与客户的需求一致,但也有可能完全一点关系也没有。
许多伙伴最终赢得了这场客户控制权的战争,却赔上了客户。他们的伙伴虽然输了这场仗,但仍然必须为忽视客户需求负责。客户的控制是正确的议题,但不能成为伙伴关系的中心主题。诚如塔帕斯提公司总裁罗灿诺(BobhanO)的建议：
如果你发现自己非常担心客户控制,就必须鞭策自己：我可以克服这点,才可以在决策判断时有所警觉,决不能陷入这个情结。要对客户有利时,我才可以容许自己这么做。
伙伴关系的中心议题应该是客户的最大利益,如此而已。
因此,当我们要求伙伴供应商们为其角色加以定义时,我们必须确定他们对于角色协商的重心以及他们对于异议部分的讨论,不会绕着原来谁该负责、谁又有权负责的重点打转。我们要求他们尽可能地忘记谁曾经成功地销售物品给该客户,或是谁有权要求最优先的地位,而代之以一个简单、但却非常重要的问题：“如果对角色的划分有这么多不同意见的话,究竟哪一种看法最符合客户的利益？”这样一个问题相信比“谁负责该客户？”来得有意义得多,同时,也为伙伴关系责任分配提供了最好的起点。
回到1991年,我们在荷士卫与一群来自一家全国性系统整合大厂的业务经理会晤,商谈新近崭露头角的伙伴关系议题。当我们进人最后总结阶段,他们开始讲到他们对自己公司伙伴策略的观感。一位经理自动发言：“我想每个人都会同意,如果有人发现伙伴关系并不在平衡的状态,而是处在相互关系的不对等,那是行不通的。”接着他又补充道：
在让我们的人员了解这一点的努力上我们稍嫌不够。我们有许多小公司的伙伴,而且因为我们够份量,所以我们可以拥有相当的影响力。如果我们说“跳!”他们只大问：“要跳多高？”如果他们不听从,我们尽可以找到别人取代,因此我们的人员不免有些做馒。他们必须了解对不同伙伴的报酬必须公平。
“哪里出了问题呢？”我们问他。极小部分在公司规模、客户基础或市场主导性等方面占有优势的公司,都会很自然地习惯在供应商伙伴关系中占上风,为什么他们还需要担优报酬公平分配的问题呢？毕竟不是每个人都认为他们已经得到他们所该得的。如果他们都已经有利可图,那问题出在哪里？这位朋友发出令我们深省的警语：
我们可以找到一大群听话的供应商,但是一旦他们有机会,他们总是会与我们作对,向客户推荐竞争厂商的产品。我们发现后会将他们自伙伴名单中除名,但是下一个联盟的伙伴又会重蹈覆辙。这完全没有忠诚度可言,他们根本就不为我们考虑。
还有更糟的。由于有几个伙伴故意扯我们后腿,让我们失掉好几个重要客户。在我们开始正视这个问题,并给予我们的伙伴公平对待以前,我们不断地剔除一些伙伴,到最后根本所剩无几。这意味着我们完全没有办法为客户提供全方位的解决方案。
这个情况就像是我们已经打通了通路销售中成千个重要关节,却独遗漏了对我们通路伙伴而言最重要的一个问题：“他们得到什么？”为什么他们从我们这里可以得到好处,但他还是情愿推荐竞争者的产品？这是真正严重的问题,尤其就长期而言。
我们必须承认在当时我们应该多注意他所说的话,思考一下这个问题的严重性,但是我们没有。直到不断从不同公司听到类似的情况后,我们才有所警觉。两年后．另外一群从微软来的经理也讨论他们“解决者计划”的讲展状况。现任职于微软信息服务公司,但当时还是大型客户经理的菲尼( Chris Phinney),发表了和前面所提及的经理们类似的看法：“作为我们解决方案提供者的伙伴,必须真正得到应得的报酬。我们必须确保他们得到公平的对待。我们能为这些提供方案的伙伴带来多少帮助,让他们也能成功？又如何帮助他们从与我们的合作中,得到重要的东西？这些是我们必须先从他们那里了解的。”
从凤凰科技来的一位与会者鲍尔(Tim Baner)．也下了同样的评论：“必须维持彼此间的平衡发展。它在一开始就必须是个公平的游戏!”
对我们而言,这是个非常重要的发现。作为销售效率的咨询顾问,并且本身也是许多企业伙伴的我们,虽然一直是抱着“企业伙伴的成功只有在双赢的局面下才有可能”的观点,但是总误以为赢的部分可以是不均的,有些公司赢得多有些则少,这好像是很自然的事。或许现在,讨论伙伴从合作关系中赢得多少才更有意义。如果我给你1%的报酬,你可能还是会与我们合作——但是可能不是很乐意,在不久还是会要求得到应得的回报。喜尔科技的鲍思握特提供了一个贴切的类比,他认为,提供伙伴公平的报酬,就像是雇用一位员工一样：
在伙伴关系中你必须不断地自问：“我们的伙伴是否得到足够的回报？”就像你去应征一份工作一样。我雇用了你,但是在薪水上却不断杀价到最后一刻。你可能会说：“好吧,我接受!”但是当你步出门时,我可以感觉出你的不高兴。后来会发生什么事？整个情形只会每况愈下。如果你必须读一份一万字的报告,你可能会想：“他做了些什么？还不都是我!如果没有我他根本不能动,但是他还在我的薪水上删删减减!”你可能开始会在工作上散漫怠惰,或者用各种方法表现你的不满。
我们喜欢引用鲍思提特的比喻,因为他指出了员工的不满意其实与他获得多少酬劳的绝对值无关,或许他的薪水已经是个天文数字。他的不满意是来自于他认为自己所贡献的努力没有得到平衡报酬的缘故。
对于许多伙伴企业,这都是个棘手的问题。事实上,许多伙伴供应商竭尽所能地为伙伴创造赚钱的契机。有时这还不只是笔小钱,他们已经尽力了。但是其伙伴即使一起合作数年后,仍有可能不忠诚,甚至会拉走他们的客户。如敦达所言：“他们会想：‘好吧,我现在需要你。’但却没有一丝一毫的忠诚度。一旦他们发现转换的机会,他们就会走开。”这些伙伴花了数年的时间在伙伴关系的苦工上,但只得到报酬的一小部分。由于需要这些生意,所以他们愿意忍气吞声。但是只要有机会对客户推荐产品时,他们甚至不考虑伙伴关系的存在,宁可推荐、甚至坚持用另一个品牌。
证据在显示,双赢情况下对于结果的公平均分和供应商伙伴对伙伴关系的忠诚度与承诺息息相关。要伙伴产生忠诚或承诺,除了要让对方不仅获得报酬,还要让他们觉得自己的付出与努力最后会公平地分享到应得的回报。换句话说,伙伴关系必须维持均衡,才能获致成功。
强调平衡的主题 在伙伴关系中直接切入重点,强调贡献与报酬的平衡,并且付诸实际行动,不失为一个明确的策略。平衡的达成永远是可能的,并不会因为不曾提及而消失或衰
减。问题不在于“是否有平衡的可能”永远都有可能达到。问题在于供应商是否愿意在伙伴关系进行过程中随时去留意伙伴的反应,或在问题浮现后,趁着尚容易改变之时,马上加以调整。
在伙伴关系中关于平衡的话题应该是像什么样子的？这不是个会自然带出的话题,而是一种较隐讳的、与每日客户规划和销售工作可能较不直接相关的主题。如此一来,你怎么打开这个话题好呢？就我们的经验而言,最好的着眼点是与伙伴一起就眼前双方关系的现状开始评估,看看对于目前彼此关系的平衡是否有相同的观感。简单地说,最重要的问题是伙伴各自为此关系贡献了什么？又从此关系中获得了什么？为了顺利展开像这类的对话,我们看一下伙伴从彼此关系中的贡献付出：
典型的贡献典型的报偿
·专业知识·营收
·时间·期待的工作
·资源·该客户未来的机会
·信赖的声誉 ·与其他客户接触的渠道
·取得机会的渠道
重新调整不平衡之处 当伙伴关系逐渐脱离幼儿期进人青少年阶段,渐渐地会有愈来愈急迫的需求,此时供应商有必要具备一些维系平衡关系的方法与技巧。我们在此提出一些方法与技巧,都是已经在实际的伙伴关系中试验过,而且被证明是调整伙伴间不平衡的有效方法。
步骤一：寻找现有的机会以解决问题平衡关系最优先的一个问题是“有没有什么办法可以让我们容易地调整每个伙伴的贡献或报偿,以达到更均势安排的机会呢？”
最普通的一个不均衡状态是只有一个伙伴投注过多的资源。在上例,由于工作自然划分的缘故,伙伴A必须投注所有的时间,但伙伴B则是轻轻松松地管管钱即可。伙伴A无法争辩以争取改善,因为如果以工作来区别会有这种结果。但是,对于在这场伙伴关系中的高成本,伙伴A的不满逐渐有升高的倾向。在伙伴B承诺给予他们在未来获得更多报偿之前,有没有什么是他们在今天就可以做的呢？他可以利用现有的机会来调整贡献或报偿,以求达到更均衡的状态。我们发现一旦伙伴开始在现有的机会下做一些调整后,大半的不均衡问题都会烟消云散。
步骤二：从客户处开发平衡的来源有时,想要从现有的机会中拼拼凑凑既不实际,也不可能。所有的角色、报酬,以及其他变数都是既定的,而且也已取得客户同意,因此要如何
达到更佳的均衡呢？
下一步就必须将取得平衡的对话提高到客户的层面,看看他是否能在客户那里找到任何现有或潜在的机会,看看是否可以应因此让伙伴开创更多的生意,得到更多的报偿,或是获得不同型态的生意,而得到较为均衡的贡献与报偿。这一步的重点是放在现有的客户上,希望能在这个前提下调整失衡的状态。现在要做的是：“我们如何用现在已经得到的,让一切更公平。”而不是“好吧,是不公平,那么我帮你找其他客户吧。”这不失为一个聪明的方法,因为可以将开发新机会保留到下一步的对话之中。
步骤三：寻找其他客户以找寻平衡之源最后一个步骤,也是最后一个可得的平衡来源,是将讨论扩大到更广泛的一层,将别的客户引进伙伴关系中,以达到平衡。我们共事的一个供应商就以此法解决了一个严重的不均状况——在塑胶薄膜包装用软件的销售中,他们赚了200万元,但是其伙伴在不利的客户环境下,提供劳力密集的服务却只赚了4万美元。于是他们向这位伙伴介绍了一个更大且更好相处的客户,在那里伙伴可以得到更佳的营业收人与毛利。当步骤一、二都无法施行时,这是最后一步,也是非常有效的一个策略。
供应商伙伴关系的平衡不仅仅是个梦想而已,还必须要能实际去达成。如果没有这种平衡,伙伴之间无从谈论起忠诚度与承诺,合作关系也就无所根据。虽然有时对话的情况不全然令人感到舒服,但是及早将维持平衡的主题带到台面上,在伙伴关系中却是非常重要。这种平衡状态的持续性也是不可忽视的。伙伴关系必须达到平衡,也必须一直保持、继续这种平衡。
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