中山市古镇十大贪污受贿官员大比拼---张世红　　 　　　　一． 张世红曾任职过七坊幼儿园园长，因经济问题被降职做老师。她没有觉醒改过，反而怀恨在心，在工作中对幼儿园的工作造成重大影响而被学校解雇后展转多个村办学校没有一个幼儿园再任聘她。而过一个月后却当上了古镇计生办主任。　　二． 张世红履历涉嫌造假。在七坊幼儿园任职档案上填写他当时还没有是党员。而在二000年换届选举妇女执作委员时得票率最低，没有当选，（全镇妇女参与选举）却在二00二年摇身一变当上了党委委员。　　三． 张世红在任职期内“吃、拿、卡、要”。凡是曾经拒绝过.反对过他的人不管在原妇女或教育工作岗位任职多久，有没有做出贡献的人都被她调离工作岗位或解雇，换成她自己的亲信，达到在计划生育工作上可以欺上瞒下的行为扫清障碍。　　四． 张世红式“古镇教育大地震”在她主管教育的领域里面利用职权为她的弟弟开办多个培训中心。（博学培训中心，她利用手中权势要求古镇每一所学校配合招生。很多外来子弟的小孩子要想入学校，必须送礼送钱财才能入学。学校的政策有她定，原学校的规章制度形同虚设，一手高举政府明义大肆敛财。在每年评教育先进工作者时期内，张世红利用职权对那些她任命的妇女主任再无任何群众基础。干出实绩的人都全被评为先进代表。　　五．张世红充当黑恶势力“保护伞”以暴力、威胁或者其他手段,公然进行敲诈勒索、寻衅滋事、强迫交易、欺行霸市、聚众斗殴等违法犯罪行为,在一定区域或行业形成非法控制或者重大影响的；古镇治安如此之混乱首功之臣当数张世红之控制。张世红曾经多次在公共场合扬言： “任何反对我的人，黑的白的我都可以搞定他（她）”。　　　　　　六．
张世红任人唯亲，古四妇女主任邓秀贤（张世红的干姐），邓在任期内不干正事，庸碌无为，业务不熟，缺乏事业心、责任感。经常赌博，输赢一百几十万从不当一回事。就是这样的人竞每年都被评先进。　　七．
张世红为政不廉。以权谋私、假公济私、张世红利用政府接待、发福利、组织各类活动之便。均由古四水果批发市场龚丽群（张世红丈夫的姐姐）龚建文（张世红的丈夫）姐弟一手包办采购水果物品等。张世红做宣传利用女企业家协会主管的名义去跟别人合伙开办足浴，美容院，餐厅等，为龚建文承包酒楼的月饼在妇联内部分摊政治任务。如果不配合她要求的人员，都先后被撤职或调离原工作岗位。　　八． 张世红为媳不孝，因婆媳关系恶劣，被婆婆赶出家门的人却被评上了广东省的妇女代表。　　九、
张世红作为古镇的主要负责人，身兼数职大搞官商勾结：　　女企业家协会主管　　镇红十字会会长　　镇党委委员　　妇联主席　　镇工会主席　　副镇长　　张世红在任内行政不作为，存在失职渎职，闻名全国的“古镇大地震”就是因为她的督查不力 工作严重失职的情况暴发的。而“古镇大地震”的内幕同样存在着官商勾结。做为政府官员把贪污受贿的钱财都用在各项投资上，下面让我们在回顾下因类似张世红这样的政府官员的失职渎职下发生“古镇大地震”。　　来古镇最受伤的一天，惨无人道，警察打人　　 　　 　　 　　&惨无人道，绝无天良的人民警察　　　　 　　　　下面是一个女同志亲历　　 　　今天这个日子将让我铭记一生。今天是个特别的日子，今天发生的事是我有生以来见过最痛心的事。　　　　　　　　　　　　 我不知该从何说起，顺达货运真的跑了，早几日我还在日志中写道谣言与事实，还真成事实了。加班加点一个一个的精致的产品卖出去后，辛辛苦苦挣的血汗钱就这样被这可恶的人给带跑了。这个该由谁来承担这个责任？　　　　　　　　　　　　 7月份的支票竟然都是还没有到期的，一叠的支票与代收单，压在手上如此沉重。中午1点钟接到朋友信息去农行登记未进到帐的支票，银行里里外外聚集了很多人，都是这个事情的受害者。遇到几年前的同门市的老板，问他，他说跑了30多万、再遇到一个做餐吊灯的他说40多万、还有就是做水晶灯的，80多万，她姐姐那里60多万是今年新开的厂，现在这样肯定是撑不下去了。我不记得我当时的神情是怎么样的了，看到他们那个痛苦的表情，我好像是呆呆的了。　　　　　　　　　　　　 登记完后来到时代广场红绿灯，这里已经被封路了，因为大家找不到一个能解决这个事情的人，没有一个政府人员出面，只好这样在太阳底下僵持着，每个人的神经疲惫不堪，因为昨晚上他们在中山市政府门口也这样僵持了几个小时，没有人出面。在这里，来了一批批的治安人员，一批批的武装特警，个个凶神恶煞，看到这个阵势有点像包围恐怖份子，心里一阵揪痛。为人民服务，常说的一句话，现在人民有难了，他们在为谁服务？　　　　　　　　　　　　 一直这样僵持到2点50左右，有人说在这里堵着是没有用的，要去外海大桥，要让整个交通瘫痪才会有人出来说话的。其实他们在这样做的时候，我有预感了，这事情肯定闹大了，政府会下不了台的，他们会用暴力镇压的。我拉着老公回了门市，放了包把车上的平底鞋换上，因为4点半要去接孩子放学也是在那个方向，车子肯定是开不过去的了，我们只好一边聊一边往外海桥方向走去。才走到温州街路口，后面传来一阵整齐的跑步声，回头望去，一群黑影拿着防暴工具，正我们这边赶着，我们靠边上门市的台阶上走着，在桥头不远处有个福建名饺店，有些饿了，因为早上和中午都还只喝了水，要了一笼蒸饺，一边喂老公一边自已吃着。其实要感谢这个饺子店，要不是在这个店里吃东西耽搁一些时间，后面发生的事会不堪设想。当我们吃完走到人群聚集的地方时，已经发出各种痛苦的尖叫声了，眼前的一幕让我一辈子难忘：几个黑影抓住一个个的受害者，，一个个的往路边的转盘处推攘，有个人不小心摔倒了，那些黑影竟然你一脚他一拳的朝那人狠狠的砸下去，那人顿时鼻血直流，我不忍拿起相机拍下来，接下来倒霉的就是我了，黑影看到有人拍，一团把我和老公围住，有人抢我相机，我只说了一句这事不能让拍吗？他们火了一把把我和老公推到路边，被他们这么一推，差点摔倒，老公扶住我，叫我不要说话。接下来，几个人同时审问我，为什么要拍，问我是不是带头闹事的人？还有一个人更好笑，在边上叫道，她就是闹得最凶的，把她拷上。我无语，没有出声，任他们说着，老公知道这个时候说话了活受罪的绝对是自已，拉紧我的手暗示不要出声。我们就这样被4个人看着，离我不到2米处的那些人更是惨不忍睹，个个浑身是灰，血腥味一阵阵的呛鼻，每一个拉过来的人让趴下，要是趴得慢了一脚就过来了，接下来的就是手肘重重的打到背上，哭声叫声，有点像是地震中的那一幕，不同的是，地震那里的那些忙碌的身影是在救人，在为人民服务，而这里的养兵千日用兵一时却是用在了镇压无辜的受害者身上。　　　　　　　　　　　　 看看时间，快4点了，我问身边的黑影，是否可以打个电话，因为我们是去接孩子放学经过这里，现在接不了了总得有个人去接。他说不行，我说，那你帮我打可以吗？他不理我。我和他说话时一个带眼镜的蓝衣过来，问为什么不让我们走，我如实说了，他说把相片删了，赶紧离开吧。我记住了他的长相。心想还是有通情达理的人。走出被困地点，再回头看看，电视台的记者在拍那些“威风”的黑影，心里更是难受，这边受伤的人这么多没有一个镜头对过，那些黑影得意的121，121，脚步声越来越远，就这样离去，被抓的人被一车一车的带走。看到这些事情，心里一阵悲凉，眼泪夺眶而出，老公搂着我颤抖的双肩“老婆别这样，现在社会是这样的，只要一家人平平安安，健健康康就已经是万福了，这些损失我们就当一个教训吧”，其实我不只是心疼血汗钱，更多的是忽然间没有的那种安全感。在古镇10年，从这里的一条臭水沟变成一条条宽阔的水泥大道，这么多年了，我对它感情如此之深，而它却对我没有一丝的怜爱与关心。有多少人同我们一样，白手起家，在这里创下了自已的一片小天地，而如今有多少的人在这里倒下了就要离开这里。心里感慨万千！　　　　　　　　　　　　 总之，今天这个日子让我的心灵抹上了一个阴影，不知道蓝衣和黑影他们怎么可以如此凶残，人性在哪里？　　　　　　 　　　　　　 我永远记住今天的古镇，古镇的今天！　　　　　　　　　
我朋友被抓走带去中山看守所了　　　　　我参加了今天的示威，最惨的在江门外海桥头的那一幕，古镇的纳税人为了顺达跑路的几个亿厂家的货款想引起政府的关注，古镇一部份厂家刚堵路没两分钟，差不多300多个警察及特警把我们这些厂家围起来，手拿着警棍朝这些老板打来，5.6个打一个，最可恨的12个特警打一个老板，把这个老板打在地上，用棍打，用脚踢，惨不忍堵呀，共产党呀，共产党，你就这样对待纳税人呀，太黑暗了，我们无法说理呀，桥上那些拍警察打人的老板没收手机不说还让警察打了一顿再抓走，共抓了70个老板，我自己从桥上跳下来逃命了，抓走了这些老板被关在海州，曹步派出所，要承认是老板先动手警察再打人才可以放出来，不然就不放，明明是警察打人，还要这样说，这些老板晚上不给吃饭经不起他们这样搞晚上12：00才放出来，悲哀呀，哪个新闻媒体来帮我们说话呀　　
　　多少个家庭要分裂啊！多少个辛苦血汗的日子！ 多少人要流落街头！为什么对群众被针刺强烈反映置若罔闻？为什么致使群众集会没有很好疏导？所以因张世红个人行径引发了群众的恐慌和不满。由于此类案件的频繁发生，张世红的卑鄙行径引起了古镇群众的极大愤慨，。　　免去张世红一切职务，让她下马，把不称职、不尽责的官员撤换下来，希望哪些高官们不再仅仅想着呼风唤雨的权力，更要想着鱼水群众！始终把“民所恨，除之；民所想，予之”作为座右铭和行为准则，动员一切力量，维护全社会稳定。　　针对张世红失职渎职，为政不廉。以权谋私、假公济私、任人唯亲、给党的形象造成了不良影响，给国家和人民造成重大损失。现全面在中山市范围内收集更多相关资料。同时欢迎全民电话方式举报。　　中组部反映违反选人用人方面的问题举报： 电话：区号＋12380
　　高 检检察机关超期羁押举报 电话：010-
010-　　高 检群众举报职务犯罪 电话：010- 邮箱：cyjb@
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　　中山市古镇十大贪污受贿官员大比拼－－-张世红　　
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　　是不是真的啊?
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现代企业组织设计的原理与方法
　　组织和人事关系很密切，在管理系统里就是上道工序与下道工序的关系。人事工作的人员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的，组织机构则要按职能、企业的需要来建。因事设置机构，按机构配备人员。　　　　组织设计就是怎样定机构，怎样定职能，设定好组织机构后，才是人事工作。中国传统国有企业一般分成两个部门：做组织机构工作的部门叫企管办，确定组织机构，然后人事部门去做人事工作，这样就好象是二项工作。而在国外常将其设为一个部门，就做为一项工作来做。　　一、企业组织设计的内容和重要性　　组织是全貌的、整体的，要从董事长、总经理的地位去考虑这些问题，它不是一个很具体的技术性工作，而是带有高层管理的特色。　　㈠ 组织设计 ── 国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫做管理体系和机构的设计。　　　　组织设计是从一个新企业角度来讲的；而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。就是根据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业进行一次重新的设计。在国有企业中，叫组织机构改革。就是怎样根据科学的原理设计组织机构、管理体系。企业组织设计的内容包括两个方面： 　　⒈结构设计 (组织结构本身的设计)；　　①职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。　　②框架设计：是结构设计的最主要部份。可分为纵向的、垂直面的设计 ── 企业管理层次的计；横向的、水平面的设计──部门的设计，包括各层次部门的设计。 形成企业管理的框架。　　③协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。　　④管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。 　　 ⒉运行制度的设计(这是现代组织设计新增加的部份)；运行制度设计包括：　　①人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配备人员，而且要经过培训，达到素质要求；　　②激励制度的设计，用以调动人们工作的积极性，它包括工资制度及奖惩、考评制度等。　　现代组织设计由"结构设计"称之为静态设计，和"运行制度设计"称之为动态设计两部份组成。现代组织设计为什么把这两方面联系在一起呢？因为它们之间关系很密切。有时考虑的机构设计很理想、很精干，而在实际运行中确不顺利，往往是因为运行制度、人事关系不顺，或是人员素质问题，或是激励制度不好等因素。有些问题不在机构本身，而在运行制度上。所以，现代组织理论广义上讲，要求将这两个方面联系在一起，机构本身设计要与机构运行相结合，互相补充，把组织、人事做为一个整体来考虑。　　㈡ 企业组织设计重要性　　⒈科学的组织设计是提高企业经济效益的主要措施之一。拿三资企业、乡镇企业和国有企业进行比较，国有企业落后了，其主要原因是组织机构方面落后了，组织体制陈旧。主要表现在分工过细，机构庞大，用人过多，管理效率下降，经济效益低下。　　下面我们看一组数据：┏━━━┯━━━━━━━━┯━━━━━━━━━┓┃ 单位 │ 年产钢量(万吨) │ 企业职工数(万人) ┃┠───┼────────┼─────────┨┃ 鞍钢 │ ９００　　　 　│ 　５０　　　 　　┃┠───┼────────┼─────────┨┃ 首钢 │ 　８５０　　　 │ 　１４ 　　　　　┃┠───┼────────┼─────────┨┃ 宝钢 │ ８３０三期工程 │ 　１．７ 　　　　┃┃ 　　 │ 后可达１１００ │ 　　　　　　　　 ┃┠───┼────────┼─────────┨┃君 井 │ １０００ 　　　│ 　１．３６ 　　　┃┃制铁所│ 　　　　　　　 │ 　　　　　　　　 ┃┗━━━┷━━━━━━━━┷━━━━━━━━━┛　　通过这组数据的对比，几家大型国有钢铁企业经济效益的差别就显而易见了。宝钢效益好，主要原因是它的组织机构是现代化的，但是与同行业的国外企业（如日本新日铁公司下属的"君井制铁所"）还是有差距的。宝钢的组织机构完全是与"君井制铁所"对口学来的，但是仍达不到他们的标准，叁仟多人主要多在管理机构上，一是多在社会主义企业中政工(党、政、工、团)系统管理人员上；二是多在生活后勤部门的人员上。日本是社会化大生产，这两方面是不需要的。 　　 ⒉现代企业制度的前提是机构的现代化。具体讲现代企业制度就是搞产权制度改革，在这个问题上国有企业面临着机构的"重组"。由于人员过多，机构太大，效益低，达不到搞股份制的条件。因为在我们国家，国有企业的相当部分资金都投到了二线的技术后方，和三线的生活后勤（食堂、托儿所、医院、宿舍）等部门。一线是创造效益的，而二线、三线创造的效益很小，甚至是负效益的。所以搞现代企业制度的改革首先要进行企业的"重组"，主体部份真正创造效益一线可以组成股份公司，才可能达到股票上市的要求由于组织机构是老化的，要搞现代化企业制度，必须在改制前，首先进行企业的"重组"，"重组"就是机构的改造，这是必然的，不可缺少的。　⒊治理工作是搞治理现代化，组织现代化是治理现代化的核心内容。实现治理现代化包含五个要素：①治理思想的现代化；②组织体制机构现代化；③治理方法现代化，如网络治理计划，价值工程，ＴＱＣ全面质量治理等；④治理手段现代化──辅助治理现代化；⑤治理人才的现代化，人员素质要提高。宝钢的经验告诉我们，现代化治理的核心，就是组织的现代化。宝钢为什么效益全国的第一呢？因为它的组织机构已经现代化，它能从鞍钢的五十万人，减少到一万七仟人。这个问题说明组织机构不现代化，你就谈不上什么效益问题。为什么它是核心？核心就是工作重点，它是可以带动其它的。从治理思想现代化来讲，思想很重要，思想是灵魂，思想是领先。抽象的来讲是对的，但是，宝钢的经验告诉我们，脱离了组织现代化，那就是空谈治理现代化。现代化治理是从专业化治理到专业化协作，这是社会化大生产的现代化治理。而过去哪种小农经济的自给自足则是传统的、陈旧的治理。我们必须转变观念，从自给自足的经济转变成现代化的专业化治理。假如组织机构一提上来，其真面目到底是真的现代化，还是假的现代化治理，就可以考验出来。如宝钢把全企业各个部门的小汽车全部集中治理；小汽车分散，使用不经济，保管、修理不经济，三、四百辆汽车集中在一个公司里，集中治理、集中维修。集中，体现了工业现代化大生产专业化治理，成立的汽车专业公司。但是，这一改革措施受到各分厂、和各部门的反对，理由是多样的，不方便，有困难等等，总之反对这项改革。所以后来提出到底你们赞成现代化专业治理，还是赞成小生产。口头上都是革命派，实际上都是反对派，为什么呢？就是触及到他们的切身利益。宝钢的现代化集中治理，包括食堂收上来，托儿所收上来，汽车收上来，都是要集中，为的是搞专业化治理，形成规模经济。通过几次反复的交锋，思想问题在这里逐步解决，达到了集中治理，这就使机构大大减少，人员精简很多。这就是说思想革命空说是虚无漂眇的，灵魂是空的，没有实际考验，思想革命就解决不了。靠什么实际来考验，靠组织的改革，组织的改革牵扯到人的权力的重新分配，牵扯到待遇，这些都是真正的考验。中国治理现代化讲了十几年，大量工作都放在方法、手段现代化方面。所以要抓根本，抓组织体制的改革。目前使用治理的国有企业很普遍。治理现代化方法好好坏坏十几年，抓一抓就上去了，不抓就下来了。就拿企业重要的全面质量治理来讲，讲了十几年，总是单纯抓手段方面的现代化。那么国有企业全面质量治理究竟怎样？．．．．．．不和体制现代化结合起来，方法现代化是巩固不住的。真正的全面质量治理要求以质量为中心，质量部门有决策权，质量可以指挥其他部门。这点在好多企业却实现不了，所以质量为中心突出不起来。真正有质量治理权，必须经过机构体制改革，把质量排放在一个中心位置上，放在决策位置上。改革，要用组织的改革带动方法的改革。人才的现代化很重要，但是把高素质的人才聘用进来，组织机构还是老的，松松垮垮，那么就是再高素质的人才也是留不住的，也发挥不了人才的作用。所以，治理现代化五方面要素中，中心内容是组织机构现代化，用这个带动其他，才能真正实现现代化治理。二、现代组织设计的主要方向现代组织设计的一些主要方向，对企业影响很大，在三资企业中已有一定的优越条件，目前可以说是已经相当现代化了，要注重保持三资企业中的这个优势，不要倒退，并且要进一步发展。㈠要坚持专业化的机构类型。企业组织机构有几种类型，专业化的机构类型，是相对国有企业传统的全能型组织类型来讲的。新企业要坚持搞专业化机构类型。万能型的组织机构类型，就是企业所需各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零部件都是扩散的，用不着自己干。我国的长春第一汽车厂就是典型的全能型工厂。过去生产一辆解放牌汽车，所有的零部件80％都是自己生产的。一线生产部门，二线技术、动力、设备维修、运输等都由自己负责，这就是全能型的组织机构。而现代化企业就不是这样，零部件能买的就买，然后组装，这样就可使企业精简。七十年代初的大庆，除火葬场自己不干以外，其余生、老、病、死都负责，企业有很大的生活后勤部门。到八十年代，连火葬场也自己干了。因此，万能型企业，机构雍仲，职工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效益很低。做为现代化企业，要坚持专业化机构治理。这就要求在实现规模经济中注重坚持三化方向。专业组织机构通俗讲法为“瘦型结构“。基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。三资企业基本都是这种“瘦型结构“。所谓专业化就是使企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业化水平的提高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事务拖企业后腿的，分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。如日本有许多企业连仓库都不要，让商社和株式会社去搞，将需要的材料送到现场，形成社会供给形式；美国汽车公司是生产汽小车的，但自己却不配备小汽车。需要时，一般职“打的“，回来报销，公司高级领导及贵宾接送的用车，则是向出租公司“包租“的高级轿车。这样公司可以不考虑车及司机等要素，将所需完全商品化。这样，企业就可以集中精力搞经营，搞生产，搞治理，搞专业，形成规模经济。其他的形成社会化、商品化经济。这是理想模式。但是，在中国是否可行呢？在中国现在还不能完全做到，怎么办呢？宝钢有两句话可供我们借鉴：一是，凡是社会办的事，企业自己果断不办；二是，社会还暂时做不到的，企业创造一个小社会做为过渡。㈡组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产，技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，不是平起平坐。不象看机构图那样，总治理部下设几个部，几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权，否决权，这是组织成功的重要条件。关键职能部门不是绝对的，这是由企业的经营战略决定的。不同的战略，它的关键职能部门是不一样的，所以，有多种组织机构形式。常见的有以下几种：⒈以质量为中心的组织模式，就是把质量治理部门做为一个关键职能部门看待。多适用类似家电行业的企业。顾客要求质量过关，家电生产企业一般多采取质量取胜的战略。为这个战略服务，组织结构上要突出质量治理部门的作用，质量治理部门，即质量治理委员会，是总经理下的一个直属委员会，作为一个决策机构来考虑，质量治理委员会研究提高产品质量的措施，质管会的主任即总经理同意后，以总经理的名义下达，所以它的日常办公治理是质量委员会，它定的办法由总经理通过，就会以总经理的名义下达，那么对各个部门就有指令性了，就不是部门之间的意见了，这个措施必须执行。它的职位就高，权力大，人员配备的素质也高，给它的条件也优惠，尽量发挥它的作用。武钢地理位置是在城市中心，四周铁矿没有，所以他不能搞粗放型的，不能靠产量取胜，只能靠质量取胜，这是他的优势。因此他们引进了西德的设备，并做好组织保证，所以效益上去了。北京原来有两家电视机厂，一家是牡丹电视机厂，一家是东风电视机厂。在八十年代初，东风电视机厂比牡丹电视厂大的多，但是，现在昆仑牌电视机已经没有了，企业破产了，被牡丹电视机厂兼并了。为什么牡丹电视机厂上来了？因为他们在八十年代初就明确了以
质量取胜的战略。其保证的措施就是，把质量治理部门提到战略位置，突出他的作用。除了刚才那些做法以外，他还加了一条措施，牡丹电视机厂的厂长，是由ＴＱＣ办公室主任，提上来的。他脑子里装的是一套质量措施，原来行不通，到各处求爷爷告奶奶，还得不到落实。现在他当厂长了，所以质量措施通行无阻，他脑子装的都是怎么提高质量，这一着就突出了关键职能的作用。保证了在八十年代中，战胜东风电视机厂。⒉以开发为中心，突出对新品、新技术的开发。主要适用于高新技术企业，典型的如电子制造企业，精密仪表企业，生物工程等。大家知道联想集团原是科学院下的一个研究所，在刘所长带领下，一个民办企业，从二十万元起家，通过十二年，现在它的资产多达３２亿元。这个企业的成功有多种原因，有它的机遇、内部治理等，突出一条，就是以开发为中心的治理体制。他们集团共设三个部门：开发、生产、销售，这些部门不是平起平坐的，而是以开发带生产、带销售。做为行业，关键就是开发新产品，第一代、第二代、第三代不断进行新产品的开发。非凡是联想集团的系统，开发出一些领先的系统集成化软件，这些软件的开发决定了企业的命运。由此可见高新技术企业的特色，就是将不断开发新产品作为企业的生命。联想集团组织机构的核心就是他的开发委员会，开发研究中心很庞大，从人力、物力资金都进行了大量的投入，他不仅在中国有个中心，在美国硅谷还有个中心，因为最新信息在那。头就是刘总自己，他本人就是搞研究开发的，研究开发的当总经理，开发是他抓住不放的龙头部门，紧紧抓住这个部门，带动生产，带动销售，看来他们的组织机构适合高新技术企业，符合他本身的特点，这就是他成功的根本。⒊以销售为中心，将企业的销售部门做为关键部门。这个模式多适用于轻工业企业，如：服装、食品、造纸等。这种轻工企业基本都是以销售为中心，将销售部门做为关键部门。因为轻工企业的技术、生产都不是很难，关键是有销路，销路打开了，销售渠道畅通了，企业就会把握自身发展的主动权。石家庄市造纸厂厂长马胜利，曾在八十年代后期，搞承包制，红极一时。他是怎么出名的呢？他是以承包起家的，石家庄造纸厂在马胜利承包前一直亏本，后来他出来承包，马上企业扭亏为盈，兴旺发达。为什么他能成功呢？因为马胜利在承包前是销售科长，他看其它厂长一直不能扭转企业亏损局面，他自告奋勇出来承包，把销售科的位置提高了。在石家庄造纸厂重点不是开发新产品。他们所生产的纸都是些餐桌纸、大饭店用纸、包装纸等。重点是产品要有销路，销路打开了生产就会上去。在他所写的书中说，他有三十六计、七十二招销售策略，用于企业中，所以他成功了。成功的原因就是突出销售职能，扭亏为盈。一般人们认为是承包使企业扭亏的，这是由于他们对此研究不深的一种错误熟悉。承包并不是扭亏为盈的灵丹妙药，石家庄市造纸厂是把销售做好了，抓住了关键，符合这个企业的特点，所以它上去了。目前，国有企业在大力推广邯钢的经验。邯钢的经验就是成本治理，以财务为中心的，财务是倒闭式治理。即将财务治理倒过来，市场能卖多少钱，我能站住脚，推过来扣掉中间商利益，自己出厂价应该是多少。假如出厂价100元，100元不行，扣去中间商利润，成本必须控制在85元以下才有竞争力。倒过来给企业的成本目标就是85元，成本分解到各个车间，你是20元，他是8元，达不到奖金扣掉，还可以扣工资。硬是倒着干，突出财务成本，这种方式适邯钢的特点。因为钢铁厂用人多，流失点、浪费点多。邯钢一个中心厂的减掉浪费后，就可以节约不少钱。经委推广邯钢的经验，号召全国学邯钢，学邯钢要学到点子上。邯钢解决成本太高的问题是合适的，但有些企业就不一定了。实际上类型很多，每个企业都要研究自己企业的特色到底是什么，在定职权时，把他提高到决策的位置上，使他有决策权、否决权，人的配备上的要求也要提高。有的企业没有推出职能部门，我考虑有两个原因：①企业缺乏这方面理论指导，推崇整洁划一，各部门平行。②有的企业战略不明确，关键职能就不明确。企业应以什么取胜？这是个关键。上海大众汽车厂，“桑塔娜“生产线是十年前建成的，开始从“ＣＫＴ“方式散件组装几千辆。经过十年，现在已发展到３０万辆规模。从“ＣＫＴ“方式到基本自己生产，从几千辆到三十万辆的生产规模，组织上有很大变化。前几年“大众“日子比较好过，一汽的“奥迪“车还没出来，二汽的“富康“车还没上马，在国内小型车生产厂家中独占熬头。他靠扩大规模，以规模效益来降低成本，成本治理是粗放型的。去年开始他感到竟争的压力，在国内，一汽的“奥迪“车上来了，二汽也拼命上，标致、北京吉普、天津夏利等，还有将来开放，国外车进来压力就会更大。光靠开发新型“桑塔娜─2000“不行，要靠降低成本。原来以制造为主，第一副总经理是管制造的。现在看来第一副总经理要以财务为中心，要抓成本。关键职能要转移，关键职能要取决于战略，要突出在龙头部门带头作用。㈢职能机构综合化。就是说一个部门，不在是单一职能，要走向综合职能。拿传统企业与现代企业进行一个对比：鞍钢是传统组织模式，现在鞍钢模式在中国十大钢厂中除了宝钢外都在用。其钢铁生产流程是：①接收订货即鉴定合同；②备料；③制定计划；④生产作出计划；⑤生产调度；⑥产品入库发运。按传统模式是分工、分段治理，有五个部门治理：接受订货的是销售处；进行原料预备的是原料处；做年度、季度计划的是计划处；负责生产作业计划的有生产处；负责生产调度是厂总调度室；入库发运又回归销售处。这个大流程由五个部门完成，每个部门都是单职能的。而宝钢则是日本新日铁治理机构，综合设制的，只设一个部门生产部，其他都是生产部中一个科或股，宝钢通俗叫做大部制。它不是简单的数量扩大，关键在于职能是综合化的。销售、原料预备、计划、生产等职能都在一个部门内，职能、机构是综合的。这是现代企业组织发展一个方向。要明确一下为什么要这么干，着眼点就是机构科室的合并。科室少只是结果，其出发点是为了实现一贯治理原理。七事一贯治理下来、五事一贯治理下来，一贯治理就是一个部门从头管到底，好处就是减少部门之间相互扯皮。过去，部门间扯皮要总经理协调，现在是一个部门内部的事，由生产部长就可以协调了，减少了扯皮，提高了效率，保证整个流程从头到尾连续一贯。在宝钢凡是由一个部门可管的，决不用两个部门去管，一个人能完成的不用两个人。按照一贯治理的原理，设置机构必然是综合化的，其结果是机构大大减少。现代企业为什么搞五部一室，六部一室呢？这就是现代企业模式。对比下来，看一看现代化组织机构模式优越性，从数量上看，
传统模式的机构设置大概比现代模式机构设置多一倍；从内容上看，现代企业机构是综合性的，过去则是单一职能。北京ＢＭＷ公司是中美合资企业，其前身是北京锅炉厂，合资前有职工2500人左右，22─23个科室。合资后按美国模式改成八部二室，10个部门，大致卡掉一半。北京松下公司是松下模式，人是2000多人，七部一室，总计八个部门，部门数量比传统少一半。目的是追求高效率，工作一贯治理，现代企业的部门设置，一个重要方向就是追求部门、科室的综合化。提高效率减少部门，在中国通俗叫大部制改革。这个问题在国有企业就不太好解决。有人认为这不就是机构合并吗，大生产是要求分工的，这不是倒退吗？在国有企业中有争论。过去国有企业普遍存在分工太细，这是的问题，不是优点。要明确大生产强调分工是对的，分工有它的好处，分工治理、专业化治理比起那种什么都能干的万金油来说，可提高效率。但是，分工也有负作用，分工增加治理程序，分工细了引起程序复杂，周期延长，引起协调工作量的增加，分工细了造成分散主义，各搞一套，质量不顾成本，生产不顾质量，各强调一个方面，形不成整体的治理效益。因此，分工要适当，分工过了头，负效应超过正效应，就会引起治理效益的下降。传统组织理论强调分工，对分工缺点看的少，分工越来越细。现在应当简化分工，不是简单的科室合并，而是要着眼于治理连贯，提高效率。哪些科室可以合并，哪些科室不用合并，要从治理的内在规律出发，不能凭主观愿望，这方面我们是有经验教训的。文革期间，军宣队入厂，领导国有企业，按部队“三大“部模式改革，企业在革命委员会领导下，设三个办公室：生产办公室负责抓行政治理和生产；政工办公室抓阶级斗争；后勤办公室负责食堂、托儿、所保健站等。行政、生产由生产办公室管，这个部门对人少的厂还可以，对大厂就不合适了，它脱离了实际。要正确合并，把握好合并的类型：①治理上是相邻工序的可以合并。如年度计划、季度计划、生产作业计划和调度可以合在一起；②相同职能的可以合并。北京ＢＭＷ公司成立之前，有个供给科是搞采购的，成立后把供给科改成采购部，把采购职能合并一起，原来只采购原料，现在基建原料，工、模、卡具直至设备的采购、文具、办公用品的采购全归采购部。宝钢原来部门很散，运输部门很多，有铁路运输、公路运输还有码头运输，有厂内交通治理，后来合并成一个运输部；还有党政相关部门的合并，党内组织部和行政人事处可以合并，相类似的党内宣传部、行政教育处可以合并，但合并有一条，组织部有一条党的机构必须独立，我们可以不叫机构合并而叫合并办公，二块牌子一套班子，一个办公室；③双重职能的合并。治理职能和辅助职能的合并，辅助、生产职能的合并。与设备有关的治理职能叫设备治理职能，设备治理主要是治理设备的登记、造册、变动、设备的三率的治理。在传统企业中负责设备治理职能的部门叫设备科，与设备有关的还有一个辅助做业的职能部门，负责设备的维修、设备的备件。这两个部门一个是设备科，一个是机修车间，这是可以合并的，叫设备部。目前，大致化分以上三类，我们对外资企业没有讲这个道理，实际上是按照这个原理做的，我们要坚持走职能综合化的路子，要着眼于治理效益的提高，治理程序的连续和一贯。㈣二级单位组织形式多样化。假如企业很大，除总部以外，在总部下面有二级单位，如分公司、子公司、派出单位，组织机构多种多样。关键是二级单位采取什么样的组织形式，实质上是本部与二级单位权利怎么合理分工的问题，是集权与分权的问题，涉及到权力是集中多一些，还是分权多一些，组织形式多样化又叫做集权、分权多样化。本部权力大，二级单位权利小，称为集权形式；有权二级单位的权利大则称为分权方式。做为现代大型企业的二级单位很多，碰到的问题是二级单位名称的规范化问题。比如事业部制，有叫事业部制、有叫分公司制、也有叫派出机构的。名称不统一、不规范还来要紧，关键是看他的实质。比如它叫分厂，笼统叫分公司，分公司到底是什么性质呢？一个企业一个样，是事业部性质？还是分厂性质？广看名称是判定不了它的实质。因此要分析它的实质，有必要对二级单位基本形式做一个分类。按国际通用模式基本分为三种模式：⒈职能制。二级单位附带某个职能，可能是生产职能，也可能是销售职能，也可能是其它职能。　国际代号称为“Ｕ“型结构属统一式的；⒉事业部制。附带某个事业。国际代号称做“Ｍ“型结构多部门式的；他是按产品或地区来设置二级单位的。比如电气公司有电视机事业部、有电冰箱事业部。通信设备有移动电话、交换机等，是按产品设置的。或按地区设事业部，总部在天津，在上海设一个事业部、或西北设一个事业部等。⒊子公司制。代号是“Ｈ“结构是控股式的。这三种基本模式国际上是通用的，但名称叫法很多，比如美国对事业部制又叫联权分权制，职能上叫做集权职能。职能制叫法约尔模型，子公司也有叫控股公司的。但按中国的公司法来讲，职能制叫分厂制，事业部制叫分公司制，子公司制是统一的就叫子公司制。三种模式在性质上有什么差别：首先从法律地位上区分，实际是产权关系问题，“Ｕ“型结构和“Ｍ“型结构，二级单位都是非法人，没有单独营业执照，只有“Ｈ“型结构是独立法人，那么从法律上看“Ｍ“型和“Ｕ“型具体上还有什么差别，由于事业部制比较分权，他对外有经营权，没有法人权，在中国规定是非法人单位。但可以称他是委托法人，就是说在受总公司委托后，事业部制可以对外签定合同。法律上承认有效。实际上是产权关系，非独立法人的二级单位，对外发生债务关系，总公司要负责任。也就是非法人单位总部要负无限责任。子公司为独立法人，总公司风险较小，总公司只负有限责任。职能制不能对外盖图章。事业部制的图章可以对外，但它后面要有委托书。但是出了问题由总部负责，子公司只负有限责任。第二是从权力上看三种形式的区别：职能制是集权式，权利在总部，只是某一个职能注册要上一级去做，没有对外经营权。对外发生关系，由总部去做，它只是内部一个部门。事业部制是一种适当分权制，二级单位权利比较大，分权表现在对外有经营权，供、产、销的权利下放，上级主管人权和财权。子公司制是更加分权的形式，他性质完全是独立的，自主经营，他是一个独立企业，在法律地位上是平等的。从权利上看是集权式、分权式、更加分权式。子公司制的分权，也不是母公司对子公司无限放权，他的控权是通过董事会或股东大会来行使处置权，以此来影响子公司的决策。第三是从责任上来区分，对应三种责任中心；二级单位都要在经济上承担责任，但负责程度是不一样的。“Ｕ“型称做成本责任中心，对某些生产成本负责，用多少材料、工本不能超过，责任相对小些；对“Ｍ“型来讲，责
任大些，他有对外经营权，供、产、销可以自主经营，称利润责任中心，他对利润负责，也就是说即对生产负责，又对销售收入负责；子公司制责任更大，子公司制又称做投资责任中心，投一百万，子公司要对一百万负责，不仅以利润为中心，还有怎样保证这一百万保值增值。还有一种非凡情况，对于独资子公司来讲，子公司在三种模式上权利最大。可以自主经营，对投资负责，由于他是全资子公司，老板只有一个，一般情况老板不用开董事会决定，自己说了算。所以对三资子公司来说，名誉上是独立子公司，实际上是受总公司直接控制的。──是由总公司派出的代表，可以代表总公司。从分类的实际意义来看，将来二级单位的名子一定要规范，因为相对应的内函是不同的。判定它是属哪种类型，不是看它的名称，而是要用他实际的权责、法律地位来判定。北京内燃机厂下面有好几个分厂，他也进行了分权改革，虽然名称还没改变，实际上它的两个分厂已不是职能制，已经变成事业部制了。过去中国都笼统称做公司，一级单位叫公司，二级单位也叫公司，性质分不清，这样就要看内容来区分。有的属性是领导层的一级单位叫总公司，二级单位又叫什么开发总公司，甚至有颠倒的。二汽公司叫东风汽车公司，但二级单位又叫开发总公司的，形成公司领导总公司，造成搞不清它们之间的关系，原因就是名称不规范。三种模式各有优缺点，要从实际出发，分别采用多种形式，计划经济全是集权制的，二级单位尽管很大，也没有经营权。东北的中国重型机械厂，一个车间两叁千人，但只是一个车间。目前，这两年搞股份制改革，又有一股风，觉得事业部制不过瘾，要搞子公司。其实三种模式各有用处，子公司的优点是：母公司对其所担的风险比较小，自主经营权利大，有利于按市场需要及时调整经营策略，除重大原则要报总公司外，一般都可以自己决策，适合市场经济，灵活性大。但子公司的缺欠是轻易失控，还有一个问题，会造成双重纳税现象。子公司有利润后，税后利润才能让母公司拿走，交一次税后母公司拿走税后利润，结算利润后还要交一次所得税。这点就不如事业部制，他统一计算赢亏，国外有一种倾向，有些子公司又改回事业部制。回过头来说“Ｕ“型结构就一点没用吗？不是，有些情况就必须用职能制。如有些企业二级单位之间、生产与技术上有着紧密的联系，这种二级单位是不能放权的。如汽车制造厂，下面五个总成分厂，不能分权，要高度集权，否则就会走入误区。钢铁厂也是这个问题，炼钢厂、轧钢厂不能分开，纺织厂的纺、织、染等属性为联合企业的都不能分，因为它们在生产中有着密切联系。三种形式需要根据情况具体确定。实际上一个大型企业的二级单位，经常是三种形式并行。比如北京联想集团，下面有十二个事业部制，十八个分公司，九个子公司。做为二级单位总希望分权，而总厂各部门总希望控制，因此它要收权，要权衡利弊区别对待。㈤外资企业组织机构要坚持单职制，就是企业中尽量少设或不设副职。具体划分，企业治理分三层，高层为决策层，往往工作复杂，不设副职不行，应少设副职；中层和基层则尽量不设副职，不设副职实际上是少了一个层次。现在，组织理论强调扁型结构，那就是小的层次少了。领导岗位的设置是涉及到层次多少的问题。减少治理层次；刚刚讲了纵向结构问题，层次越少越好，但有时受治理幅度的限制，你不可能让总部直接领导每个科室，一百多个车间。部门太多了领导管不过来，只能分几个层次，而小的层次尽量让他少。减少层次的有效途径就是少设副职，减少副职实际上是减少领导的幅度。象我们的国有企业副职较多，一个厂子，两叁千人，领导班子一正六副，幅度很大。假如将六个减少到二个，幅度就小了。象部队为了统一指挥，幅度就是小幅度的。部队大都是军事三、三制，一个师三个团，一个团三个营。幅度太大，管不过来，领导就无效，往往只是进行原则性领导，造成干部、官员的官僚主义。有些干部便成为了原则干部，下去视察，听完汇报后，只能说些原则性的话：“好好干，再努把力，争取更大成绩。“问有什么具体指示，他就说不上来了。为什么呢？因为他管的面太宽，管不过来，只能是原则指导。实行单职制，要想进行具体有效的领导，幅度就必须窄。幅度窄，层次就少，有效层次幅度不够怎么办？减少副职，这是组织机构的一个重要问题。在这个问题上，国有企业是有非凡明显对比的，国有企业副职多是一个毛病，甚至在国有企业中有官多兵少的现象。一个处里，一个处长二个副处长，下面领导二个兵，相当普遍。现在组织设置要强调单职制，尽量不设或少设副职，这是他的特色，单职制是现代治理发展的方向，副职多是治理落后的重要表现。为什么要减少副职？不是为了少几个人，减少一些费用，这不是重要的，假如对治理有好处，多设几个人，多点工资是可以承受的。问题是副职多了，防碍了治理的现代化，具体讲有几个弊病：①指挥多头，不利于统一领导。王总一个意见，丁总一个意见，使基层不知听谁的，效率降低。②协调工作量增大。领导要很多时间用于协调，表现为开会多。我举个国有企业典型例子：上级一个指示，需要贯彻精神，统一熟悉。领导班子，一正六副一并开会，包括书记、副书记等厂级干部八、九人，传达文件半个小时，完了每个副总一一发表意见，一人一刻钟，七、八个人，一个多小时，那么意见一致，表个态，一把手做总结还要一个多小时，这是顺利的。假如七、八个人意见不一致，二、三种意见，半天也解决不了，有时激烈的定不下来，还要酝酿酝酿，所以会多。副职多就得一块研究，导致领导效率下降。假如副职少，就一个人那就好办了，这样协调量大为减少。③不利于领导素质的提高。假如每个副职都分管一个方面，他专业治理面很窄，对其它问题不熟悉，说话时说不到点子上。做为领导不能只代表一个部门的观点，但因他只管一个部门，只能有这方面的意见，这些事最后都由一把手捏总来统一思想。其实领导干部应该全面考虑，他和部门经理不一样，所以培养出来都一个方面的专才，而不是企业经营治理的全才。我们开放后，缺口最大的是一、二把手中治理方面的全才，也就是说即又懂生产、又懂经营的治理全才太少。原因是他们分工太细，甚至有的国有企业负责人只负责一个部门。如基建副厂长只领导一个基建处，他和基建处长的工作重复，基建处长就希望基建副厂长最好生病别来，你一来我就没事干了，出现了工作上的重复。负责人多，是现代治理的一大弊病，在这方面则是我们三资企业的一大优点，要坚持下去。坚持单职制，工作多管不过来怎么办？工作上是有些困难，但根本性措施是提高领导素质。要么你学习、提高，要么换个能人。做为组织措施来讲，忙不过来，从现代化组织机构理论方面有两个方法：一个是合理授权；有些领导工作不一定非要设立一个副职，有些工作可以授权给其它部门代行。举个例子：一个企业加强培训，大企业培训机构很大，不仅有人事部门，还有培训中心，职工学校、技校、党校，好多校长。这些学校的校长和处级
制是一致的，有些企业只好设管教育的副厂长，但也可以不设，设一个教委，重大问题由企业领导决定，日常工作由授权人事处长代管，人事处长兼教委副主任，教委主任则由一把手兼，教委副主任就比校长高一级，实际上形成同级领导，就可少一个管教育的副厂长。另一个办法就是搞秘书制或助理制，秘书制在国外很盛行，帮助领导解决具体问题。这在西方很普遍，可是，不太符合中国国情，除了政府官员外，企业一般没有，非凡是女秘书。在这种情况下，搞助理制比较多，设总经理助理、部门助理。助理要和负责区分开，这是两种性质。副职是领导班子成员，而助理则是干具体工作的，他是领导的工作助手，是有区别的。做为助理本身职别可以很低，但干的事可以很大，因为他是受领导委托，只要他有能力就行。所以布置工作时不用象与副职那样商量，协调量少了很多，也没有多头指挥的问题。坚持单职制，根本上还是提高干部素质的问题，要把担子挑起来。㈥业务流程合理化问题。业务流程就是治理流程。看来比较具体牵扯到治理实际，在企业组织中不一定设立多少机构，规章制度治理也不是简单几个科室合在一起，合的一个重要条件是把程序合并，往往引起科室部门的减少，以达到提高办事效率的目的。目前，国外治理学界流行一个词叫“reengineer“直接译成“再工程“，中国翻译不统一，有的译成企业“再生工程“，有的翻成“企业重建工程“，这个说法太大了，我不赞成。什么企业再生、重建、公司的“重组“，我认为确切的说应叫“企业业务流程重组“。这项工作国际上很流行，被称做第二次治理革命。第一次治理革命就是泰勒、法约尔的科学治理；第二次就是业务流程重组。有内部资料说业务流程席卷西欧、美国仍致全球。现在有报道说“reengineer“将兴起在亚洲，除了大陆，在港、台、东南亚，以及当前世界企业治理上的一个热点。它的含义就是以业务流程合理化为中心，使组织机构重新组合。从流程合理化切入，来达到机构、人员的精简、科室合并、职能综合的目的。实际和我们上面所讲的是殊途同归。在中国是机构合并，把肥型组织机构变成瘦型组织机构。在西方就是业务流程怎样合理化。合理化的结果必然带来机构的重组，引起组织变革。国内外企业面临的环境是不同的，中国企业是由计划经济向市场经济过渡，与市场经济不适应的东西都要进行改革；而西方企业已是市场经济几十年，他们的改革是要从流程怎样合理切入。西方企业在竞争激烈的背景下，许多大企业都有大企业病。企业机构疆化，雇员太多，效率不高，信息来源慢，应变能力弱。大企业病是多年来固定模式中许多不合理东西造成的。就拿“ＩＢＭ“公司下属的信用公司来说，他内部的子公司在财务上是可以融通的。过去的融资申请，公文旅行需要六、七天，其实，只需用九十分钟就可解决。因此，引起下面公司的不满。后来流程改进后，审查只用４５分钟，时间缩短了90％。今天打来报告明天给答复，效率有很大提高。福特汽车公司下面有一个物资采购付款流程，这个流程中有一个付账部，多达五百人，说是这个流程是几十年经验积累下来的。福特汽车零件几千种，每种采购量也不大，同时向很多厂采购，天天付账业务量很大。他为了防止采购人员在采购中，采购是否合理、是否贪污、吃回扣等，设计出这套程序。其付款涉及三个部门：①物资采购部，②物料部，③付账部。物资采购部主要是提出采购单，给定货部门，送付本给付账部备案。物料部在协作单位送来货后，负责验收合格后开收据给付账部，说明审核合格通知付账部。而付账部中还有一个部门，负责审核手续是否合理，合理的付账，不合理的进行调查，向治理部门打报告追究当事者的责任。相当严格，他们将此流程叫“三票相符“。福特面对激烈的竞争，去日本考察，一了解日本一共才三四十人。他们对业务流程重新研究，进行合理化重组，结果是从五百人减到贰拾人，三个部门合一。这一举措轰动了美国。实际上他们改的也很简单，将原来定货正本寄给生产厂，付本给付账部，付账部要正付本一块转到收货部，他留下底。因为定货、收发是一个部门。第二个变动是通知定货单位，发票直接寄给物料部，发票和货一块到，验货根据发票核对，三票合一。权利从付账部转给物料部，审核也转到物料部，收货同时审核轻易发现问题。不用派大量人员调查，付账部只剩下两叁个人开发票。顾客满足了，自己也节省很多。这几个部门在化后，共用，用一个程序，对的就通过，不对的就退回。本来不难，为什么以前没想出来，就是几十年没改动。现在哪个企业要实现化，首先要审查治理流程是否合理，他是治理化的前提。北京国棉一厂曾是我国治理试点单位，他们就有一个体会，买国外软件不行，买来自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企业业务流程合理化，否则白搞。正因为“业务流程合理化“有这么大的潜力，所以西方把业务流程重组问题提得很高，做为企业挖潜的突破口。正是这个理由，把它称做治理第二次革命。企业流程改一改，可以节省很多人，这就是西方新动向。实际上还是组织的变革，还是职能的综合化，职能的综合必须与组织流程合理化相结合。这个东西不光工厂可以用，各行各业都能用。如：有一家银行储蓄所，在业务流程中，原来客户提现只有批贰千元以下的权限，若超过贰千元客户就要先打招呼。若没打招呼，就要请示上级主管，这样就需要半个多小时，客户不满足。为改动业务流程，他们对市场进行了调查研究，80％以下顾客取款在肆千元以下，改动以后，出纳有权处理肆千元以下，满足了大部分。肆千元以上的联网，领导看行不行，行两分钟就可以解决，结果客户大增，出纳也满足。小的改革，看起来不显眼，实际作用很大。所以业务流程重组，流行欧、美、亚洲，他和化是一体的。　㈦组织机构设计要增加适应性。这个问题具有现实意义，人少效益高，市场经济条件下不仅要求效率高，还要求对市场反应灵敏。西方大企业病，其中一个就是反应迟钝。所以即要高效率，又要提高适应性。只讲高效率，不讲适应性，其应变能力就会很差。增加企业适应性，主要有以下几个措施：⒈各企业部门都要增加对外联系的职能，全方位对外。在人事工作中，如人才市场的信息要了解，人才的工资、待遇都要根据需要来定。生产也有对外任务，如宝钢不是闭门生产，而是要求对国际上新的动向，技术是什么，都要知道，每个部门都有对外任务。①收集信息；②对收集上来的信息进行整理；③分发各部门。⒉加强协调和综合职能。市场复杂多变，企业综合协调职能愈加重要，古典组织理论强调分工，对协调，综合不够重视。现在企业与市场变化关系很大，市场的变化直接影响各部门的变化，因此企业综合协调就格外重要。假如说古典组织理论强调分工，那么现化组织理论强调综合和协调。增加协调部门，层层协调，各部门内部制定协调组，采取新型协调方式，三资企业办公机构设置与国有企业不同，国有企业是小办公室，一科一个办公室，三资企业学西方，都是大办公室，阶梯办公厅，这不是形式问题，为了好看。这一种是现代协调方式。国有企业各科老死不相往来，是封闭式的。现在大家
在一个办公室，相互都看得见，是一种竟争机制，哪个部门工作忙，哪个部门工作闲，一目了然，从现场上创造一个便于协调的环境。⒊增加组织机构的柔性。他是相对于钢性而言的，也有的叫增加机构的弹性。柔软有好处，钢性强也有好处，钢性强是机构固定的、不变的，人员分工也是固定的，每个人分工很明确，规章制度规定的也很具体细致，他有利于治理的正规化，办公秩序好，各司其责。但钢性机构有个很大的弊病，缺乏适应性，分工太细太死了，情况一变他就不适应了，比如，国有企业中三角债问题严重，相互欠债比较多，谁去讨债呢？这条没有规定，所以就有了扯皮的根源，财务部门说债务是销售部门欠下的，应该销售去讨，销售说我们只管销售，要钱是财务科的事，又推回来，相互扯皮，这是新问题、新情况，最后还得经理裁决，这科出２个，那科出２个。这种情况为什么扯皮呢？因为钢性太强，碰到新情况无依据，大家不好办。现在提倡柔性机结构就是分工不必太死，分工适当粗一点，部门内分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李顶上去干，同部门内工作都负责干。过去分工死时，办公室对门坐着，这个工作分给他干，他几天没来，有客户来，不能代办，抽屉锁着，将来出了事说不清，只好不办，客户很不满足。你到北京松下彩管部，松下模式就不会出现这种情况。他们大致有个分工，假如他不在，你要负责顶上去，这个将来有考核指标，叫工作的主动性，凡是本部门工作每个都得去干，先不要追究什么责任，先要完成工作，这就有灵活性了，避免苦乐不均，规章制度也不是很严，靠人的自觉，技术水平提高。在国有企业一提规章一定要健全，制度要加强，每个人责任清楚，其实是钢性的。到西德去看看，他规章不那么多，质量检查不那么多，凭什么，凭他工人的一个图章就可以了，我担保放行，他靠这个人素质的提高，他就是柔性的。刚刚讲的松下模式没有国有企业分工那么细，并不是制度越细越死越好，要针对情况。那么是不是制度越粗越好呢？也不对，钢性有钢性的优点，柔性有柔性的特点，应该钢柔结合。一般来讲，基层部门钢性强一点，领导层柔性就大一点。坐班制，搞研究，非要他坐那两天拿出个报告就行了，那不一定，看他质量怎样，由他的工作性质决定。搞开发的规定必须三天画几张图纸，那就太死了。西方规定弹性工作制度，部门不一样规定不一样。生产部门钢性比较强，对开发部门、高层机构柔性就得大些。对老人、对熟练程度高的工人，就可松一点，对新手就要严一些，区别对待。不同部门、不同工作、不同人员钢柔要求是不同的。⒋加强计划工作职能。这里要避免误解，过去计划经济条件下，计划工作要强，现在搞市场经济，计划要弱一些，这是误解。西方一些先进企业，计划很严格，没计划什么事也干不成。当然计划表现不一样，有些计划表现为经营周期。美国计划则表现在预算，他以财务为主，甚至以是流量为主的计划。要做一件事必须事先计划。如日本必须有ＰＴＣＡ，Ｐ是Plan必须有计划，没有计划不让行动。实际上在市场经济下，市场情况复杂多变，更要预先做好计划工作，早做计划，早做预备，做出多套计划。情况与计划相符就拿这套方案；市场平平就拿第二套方案；市场不景气，就拿第三套方案。计划是好几套，这样计划工作强化了，就可立于不败之地。计划工作做为指导企业的重要方面，越是外部环境复杂多变，计划性就要求越强。所以西方先进企业计划工作在强化，加强计划职能。总的要求就是要提高组织机构的适应性。
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