2011年底，受朋友A的邀请，帮助他管理一段时间汽车修理厂，该修理厂规模应该算是二类资质的，占地7000平米，位于一个汽车修理厂比较集中的地方，附近大小有十几家修理厂。　　到了修理厂以后从现任总经理那里知道了这个修理厂的往事：这个修理厂一年前的5月我的朋友A和一个修理行业的人合伙创立的，因为各种各样的原因最后由我的朋友A接下了这个原本就没有多少业务的烂摊子，现任的总经理是我朋友A的同学的朋友，管理一年了，依然处于一种亏算状态，我去的时候一个月的营业额大约为40万，有员工45人，，每月大约要亏损3,5万。　　受朋友的邀请，我没有要求任何的名分，一头扎进修理厂，吃住都在厂里，头一周始终是一个观察者的身份观察、了解、收集情况。　　一下就是我所了解的修理厂的一些情况：　　一。 员工数量和薪资情况：　　总经理一人，薪水：6000元/月,电话费200元/月。擅长：保险业务，全面负责修理厂的日常管理。说是全面管理，其实很多的时候听命于两个骨干的业务人员。　　业务人员：3名，薪资5000元/月/人. 主要负责发展单位车辆业务和交警队事故车业务。　　财务行政人员：3名。薪资总额5500元/月　　前台接待人员：3名，最高薪水3300.最低1000.　　技师
21名 最高薪水6500，从事高端车电脑故障诊断.我见到的是几乎没有多少高端车需要修理，几乎不做什么。　　食堂：2人。薪水总额6300元/月。厨师做饭的口味比较可口。
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　　二。经营管理现状　　从接待前台调出从开业以来所有的维修记录看，每个月的维修量基本保持在100到200辆之间（从来没有超过200辆），平均单车的维修结算价格在2000元以下。主要业务是附近几家单位的公车保养，主要业务掌握在前任合伙人的兄弟(该老兄每月的工资为5000）手里。交警队事故车业务刚接手不久，业务量不大（10万的样子），业务员的薪水5000.另外一个业务员(薪水5000)没有固定的业务。其他的就是零散的一些投资人的朋友的车辆偶尔的来保养一下。最高的营业额是42万/月，这是账面的营业收入。。。。。　　每天有总经理参加的晨会点名，个别的业务人员想来就来。
　　三，财务情况。　　场地租金：5万/月　　员工工资：95000/月　　水电费：
12000/月　　伙食费
10000/月　　业务招待费：/月。由总经理和两名主要的业务人员支配，。包括招待费用，值班费用，加油，等　　基本上每个月的总支出35万左右。　　投资人因为经过一年的持续投资，没有回收一分钱，而且总经理还时不时的要求追加投资，主要是流动资金。投资人不是很乐意的。。。。。　　工人的工资有一个月都没有发放了，部分管理人员的工资有两个月都没有发放了，所谓的管理人员主要是总经理，业务人员，财务、行政人员8个人。
　　关注ing
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　　持续关注......
　　关注了·
　　进过一段时间的观察和思考，就下一步工作思路提出了一下的想法，为征得投资人的同意，我写了一些文字性的东西。　　修理厂的现状和未来　　XXX.您好！很欣慰能得到您的信任，受命来到修理厂参加有关修理厂的一些日常工作.，经过这几天深入实际的工作，使我深深的体会到什么是“临危受命”，在这种状态下怎么样工作，无论对您还是对我，还有这个厂的发展和未来都是一种考验。从答应您的那一刻起，我就牢记我身上所肩负的责任，也清晰的知道应该怎么样完成您交代我的任务。那就是受人之命，忠人之事，竭忠尽智的作好您交代的每一件事情。本着不能辜负友情和信任的道义，力求自己以客观、公正的眼光看待事情的原则，就目前修理厂所存在的问题谈谈自己的一些观点，对修理厂未来可能出现的情景谈谈自己的一点看法和展望，并就我个人的能力和水平提出一些改进的建议和方案，供您参考。　　目前的修理厂存在很多您比我更清楚的问题，我在此不再赘述。如果放任这些情况的继续发展，将是一个什么样的结果，您比我更加清楚的想象到。所以要改变目前修理厂的现状，使其步入积极、健康发展的道路是您我共同的目的。为了实现这个目的，您在一年多的时间里采取了各种各样的方法或方式，付出了常人所不能及的辛劳，所做的这一切我都很理解。但是，任何事物的发展都有它的规律，这个规律是不以人的意志为转移的，所以一个事物在它发展的不同阶段需要与之相适应的人做符合事物发展规律的事情，凡事盖莫能外，修理厂也是如此。目前的修理厂正处于各项业务上台阶，效益日益递增，突破前期发展状态的时期，原有的管理团队、管理模式和经营体制在不同方面限制着修理厂的突破和发展，一旦能有效突破这个发展瓶经，修理厂的经济效益将是比较可观的；同时还会给予今后管理其他项目一些直接经验。所以改变现状是必然的，唯有改变才有出路。那么向哪个方向改变，怎么改变，在什么时间由谁来实施改变就是一个要系统思考的问题。这就是凡事“预则立，不预则废”。所以事前宜“计于庙堂，谋定而后动”，力求在未做之前成败得失了然于胸。　　下面就这几天我所看到的一些现象，造成目前这些现象的原因，解决这些问题的思路，以及各种思路所带来的利弊，最终解决这些现存问题的计划和实施策略给您做简单的汇报。以供您做最终的决策。　　一．修理厂现状：　　1）人浮于事。　　每天有很多的事情要做，目前厂子有38位员工，除库房一个人负责发放材料和订购零部件处于一种饱和的工作状态，每天在生产线上从事工作的人员寥寥无几，更多的人无所事事。　　2）生产作业管理混乱。　　修理工作从开始下单生产后，全部过程就没有人过问、监管，各个岗位各行其是，缺少统一的协调和监督，最终造成不能按时交车或者是返工率高。　　3）劳动纪律松弛。　　上班迟到，中途溜号，或以工作的名义借口外出不归。员工请假随意性大等。　　4）员工思想不稳定，整个队伍涣散， 没有形成一个团结的战斗团体。员工之间就工作没有相互的沟通和协调。有的人不知道该向谁请示，有的人根本就不请示，工作期间各个岗位的员工各行其是。　　5）管理缺位，对一些违反厂规的现象无人过问，车间生产无人管理，各自为政。　　以上现象是我这几天所看到部分现象。但是到目前为止，这个修理厂依然运转着，虽然是带病运转，但他仍旧运转着。所有这一切都是这个厂大部分的员工，在以前工作中所付出的辛劳和汗水换来的！这点是不容质疑的！这就是修理厂的事实和现状。
　　二。原因分析：　　1.历史原因　　由于修理厂的前身是合伙制，先前的管理者实行的是一套家族式的管理，很多的工人都是师傅和徒弟式的关系，对单位业务的业务人员是前管理者的弟弟。现在的出资人接受这个场子以后，大多数的人员没有更换，现任的总经理是外地人，在很多方面要借助原来人员的关系发展业务和维持修理厂的经营。所以在心理上就对有些人有所倚重，从而放松了管理。　　2，业务量缺少。　　因为业务量的不足，造成了工人无所事事，待工等活的状态。
　　3.管理风格和管理团队的原因。　　管理团队由总经理和发展业务的三个人组成，实际的由两个业务人员掌握，其中一个业务人员自认为发展业务有功，在生产管理中比较强调自我，无形中凌驾于总经理之上，总经理由于性格和不是本人人的原因，在很多时候也是听之任之。基本上没有自己的主见。
　　三．解决方法　　知道了产生问题的原因就等于找到了解决问题的方法。根据以上原因的分析，认为要改变目前修理厂现状的首要任务是调整关键岗位上的人员。以修理厂目前的现状，结合汽修行业的人员流动规律，在保证修理厂有效运转，不改变大多数员工工作岗位和其既得利益的前提下，应该首先调整的是生产部门管理岗位的人员。尤其是一些生产部门中层管理人员，如理赔主管，执行总监，生产主管，业务主管。并明确各自的责任，克服目前的因为岗位不明确，责任划分不清晰而造成的人人负责，人人无责的混乱局面。
　　四．风险评估　　风险评估是对解决问题方法、方式的一种利弊分析，这样做有什么好处和坏处，是对实施方法、方式后所能产生效果的一种预先估计和评判，为可能出现的负面结果在思想上和行动上提供应对方案，力求使风险最小化。考虑修理厂发展历史的原因，上　　面谈到的解决现有修理厂所存问题的方法可能带来以下五种结果：　　1） 调整生产管理岗位的部分人员，修理厂生产有效运转，但效率较以前有所降低。　　2） 调整生产管理岗位的部分人员，修理厂生产、经营一如既往。　　3） 调整生产管理岗位的部分人员，修理厂生产有效运转，效率比以前有所提高。　　4） 调整生产管理岗位的部分人员，修理厂生产彻底瘫痪。　　5） 调整生产管理岗位的部分人员，影响其他业务人员的变动。
　　楼主幸苦了，但不得不指出的是，楼主在企业经营管理改善方面的不专业，不老道。　　不知道楼主的现在职业，感觉到是被朋友信任的一个有一定管理知识和经验的人。但是，你确不是一个改善这一些问题的最合适的人。因为，专业性不够。感觉在战略营销、财务及成本、组织及流程、人力资源管理几方面存在先天不足。
　　尽管如此，我还是感谢楼主，勇于承担一个亏损企业的经营改善。　　楼主，也确实付出了很多，希望你继续写，也许确有出人意料的改善。
　　以上五种情况，最坏的结果是第四种结果，但是第四种结果也是出现可能性最小的一种结果，原因有以下，1）队伍本来就比较涣散，所有员工不是一条心，所以不会出现所有员工集体离职而带来的生产瘫痪的担忧。2）此次调整是针对个别人而不是所有人，个别人恰恰是基层员工有所不满的人。在力量对比上有绝对的优势。3）雇主和雇工的优势比较，雇主有绝对的主动权和优势。　　最坏结果的应对策略。　　1。在实施计划前，提前组建好生产后备人员。一旦出现最坏的结果，可以及时到岗，保证生产的正常运转。　　2．放弃管理人员的调整，妥协、维持不变。
　　五．制定计划　　通过以上的风险评估，结合行业运行规律和修理厂的现状，以及时机，制定以下的实施计划：　　实施时间：即日起到春节前结束。　　实施步骤；　　1） 统一思想，领导层要首先达成一致改革的统一思想。并与执行层沟通达成一致。　　2） 核心领导层树立牢固的信心，以使执行层获得最大的心理支持，执行层必须树立坚定的决心，有勇气面对可能出现的最坏结果，以不怕困难，勇于战斗的心态对待这次调整。。　　3） 舆论造势，吹风，打招呼。在每次的晨会上给员工预先逐步的陈述公司下一步的行动计划。（鉴于修理厂没有建立每日晨会的惯例，首先应该实行从即日起每日召开晨会的工作制度，至于设立晨会的目的和方法及内容另行制定）。　　4） 深入基层，以保护基层员工利益和关心基层员工的方式团结大部分的基层员工，获取基层员工的大力支持。　　5） 确定要调整人员名单　　6） 个别谈话，促使其首先改变态度，给予其改过自新的机会，如果在态度上和行动上没有得到及时、明显的改变，将其纳入调整人员对象。　　7） 宣布调整人员名单。　　8） 观察变化情况，是否可能出现最坏结果，准备实施出现最坏结果的应对计划。
　　六．执行策略　　在执行此次修理厂部分管理岗位人员调整计划的过程中应注意以下事项：　　1） 执行策略的确定。是选择积极的方式还是消极的方法。积极方式---辞退，消极方法--降低薪水，迫使其提出离职，宜根据不同的对象采取相应的方式。　　2） 找准突破口，以点带面带动后续工作开展。以目前的实际情况来看，宜以事故理赔组为开始，吹响此次行动的号角！　　3） 掌握好节奏，先做什么，后做什么。　　4） 智取而不力夺。对最主要的调整人员，调离原来的工作岗位，待遇不便，使其离开原来工作的小环境，为继任主管创造一个良好的工作环境。　　5） 选择好正确的继任者，要有敢管能管的管理风格，做好前后工作的衔接。　　6） 作好继任主管的思想工作，给予工作上的信心，明确授权其工作职责。　　7） 注意继任主管与基层员工沟通交流的方法和方式，宜先以非正式的方式，在非正式的场所沟通交流，摸清对方对要可能出现情况的反映，切忌不能发生正面的冲突。　　8） 恩威并用，刚柔相济把握好执行力度。　　9） 高度警戒，以防不策，全天候的驻厂观察，动态管理，随时掌握情况的变化，适时调整实施计划。　　10） 深度跟踪，有效的监管每一步工作的执行进度。
　　以上方案是站在公司层面上，针对修理厂的现存问题，建立在可能出现最坏结果的假设下，为保证后期的一系列改革能有效开展的前提下，而制定的一种主动改革计划。因为对修理厂财务数据的不完全了解，该计划仅仅以管理着的角度制定了一个大概的工作计划，没有考虑财务要付出的成本；为保证该计划的顺利实施，宜先建立一支能完全领会改革意图，执行力强的团队。该团队不能少于三个人，一个总负责人，一个生产主管，一个业务主管。　　该计划实施成功后，在春节后3月份以前组建好管理团队和定员定编后，将逐步推进后续的　　1） 成本控制计划，降低总成本；　　2） 生产岗位承包制，充分调动员工的积极性；　　3） 流程再造，使整体管理高效运转。　　4） 集中精力，扩大业务量。　　最终使修理厂在经济效益和社会效益方面有很大的改观，步入一个健康、持续的发展道路。
　　你的方案中没有提到数据。还不够客观。口号并不会让别人完全服从和接受。　　
　　经过仅一个月时间观察和了解，我初步提出了以上的改进思路，（仅仅是一个思路），在执行的时候考虑了当时处于年前的时间段，一线的技师基本不做调整，仅仅调整个别岗位的极个别管理人员，目的是为后续的整体调整做好铺垫。在投资人、投资委托人（公司副总）和修理厂总经理、我召开了一次会议后，投资人采纳了我的思路，并征求总经理调整人员名单，总经理上报的人员和我拟要调整人员一致。随即召开全体职工大会，宣布辞退两名员工。当时，公司副总不同意当时宣布辞退，认为应该先私下解决。遗憾的是当时投资人在气头上，要立即辞退。。后来感觉当时的做法确实欠妥。这也为以后工作增添了一些麻烦，这是后来的事情了。
　　在宣布辞退的两名职员全体会议上，由公司副总宣布了辞退理由，恰好要宣布的两名职员因公事没有参加会议。这就给以后事情留下了一点麻烦，用公司副总的话来说造成了被动。果不其然，当天会议结束后，被辞退的一名员工（业务员，与修理厂总经理关系很好的那个），和另外一个业务员在修理厂总经理办公室和总经理吵了起来，另外一个业务员也提出了辞呈，情绪激动，言辞比较激烈，什么修理厂是卸磨杀驴的，要提出赔偿的，，，，，当时总经理叫我上去了问我怎么办，其实可以看得出他们三个人是一路，之所以这样说，是因为当我上去的时候，在我面前他们很少就辞退的事情和提出辞呈很少说。更多的时候是沉默。。。。。
　　个人在房间里一直耗到天黑，那个提出辞呈的先离开了，其他的人才陆续散开。。。。。在总经理的授意下（眼神）我主动提出了邀请那个要辞呈业务员喝酒。好在他给我面子。小子是东北人，我是西北人，都能喝点，在不断的叙说中，一瓶老白干不知不觉完了，从他的叙说中我更加清楚的了解了几个所谓的骨干人员的情况和其他的一些个人想法，也明白了他仅仅是因为公司辞退了那个员工，作为人情来讲，他提出了辞呈，并不是真的要辞呈，但是他也明白，公司是不回留他在厂子里的。当我们分手的时候，我只对他说了一句话：留还是走，你自己决定。要留就安心的好好干，要走，我让你风光的走。。我明天中午之前等你的回话。　　到了第二天中午不到十点钟的时候，他找到我对我说，原因留下了，但是只能到年底，因为家里有事情需要回去，来年来不来的还说不定。我答应了他。
　　很好的案例，顶起来。
　　实战派
　　顶一下，根源还在技术上，师傅带徒弟，都留一手
　　营业额大约为40万，有员工45人，，每月大约要亏损3,5万　　只看前两个数字，这怎么可能不亏损！固定支出动不了，就从这两个数字入手。　　其实所有的企业扭亏为盈都是这个方法“开源节流”　　“拿6500的人几乎不用做什么”楼主，你去问他一句：你拿这么多工资你心安理得吗？他要说心安理得，立马滚蛋。要说有点惭愧，就让他去修修低端车。另，其实高端车是比那怕捷达这样的车还经常会出一点点小毛病的。
　　楼上，你是真扯淡，这些人都是有背景的，你动动看　　另外，大概楼主是改善失败了，很长时间没有更新了。
　　@游子天下A
09:56:51　　楼上，你是真扯淡，这些人都是有背景的，你动动看　　另外，大概楼主是改善失败了，很长时间没有更新了。　　-----------------------------　　你所说的背景是指师傅带徒弟吗？　　你的公司是不是员工一抱团，你就完蛋了
　　@秦岭猴子
16:10:00　　2011年底，受朋友A的邀请，帮助他管理一段时间汽车修理厂，该修理厂规模应该算是二类资质的，占地7000平米，位于一个汽车修理厂比较集中的地方，附近大小有十几家修理厂。　　到了修理厂以后从现任总经理那里知道了这个修理厂的往事：这个修理厂一年前的5月我的朋友A和一个修理行业的人合伙创立的，因为各种各样的原因最后由我的朋友A接下了这个原本就没有多少业务的烂摊子，现任的总经理是我朋友A的同学的朋友，管理...........　　-----------------------------　　你这个调查做得还真是仔细！所提出来的问题也是急需解决的！
　　楼上，你是真扯淡，这些人都是有背景的，你动动看　　另外，大概楼主是改善失败了，很长时间没有更新了。　　---------------------------------------------　　说对了！改革注定要面对很多的压力，多数的改革都是以失败告终的。。。。。。
　　游子兄说的是改善，你做的是改革。　　希望有时间回来补充一下，把后面做过的工作也介绍下，了解下阻力在什么地方，问题出在哪里？
　　既然他提出了只能干到年底，就对他的工作作出了调整，恰恰距离过年的时间也不多，就安排他主要负责前期业务欠账的回收工作，因为那些欠账都是他的业务关系（公车单位的多），这样应该是合情合理的吧？为此总公司还安排了一个人（投资人的小舅子）和他一起，目的是在他走之前彻底的搞清楚这些债务人的地址，具体负责人等，为以后的催收欠款做点基础，虽然他很爽快的答应在他离开之前，把他经手欠账处理完。　　理赔的工作就由一个行业里很有经验的老同志L负责.在这里很有必要多说说这位L:他是修理厂的另一位业务员（负责交警队业务的那位）介绍来的,比我早到这个修理厂个把月的时间，在这个城市的这个行业里可以说是老前辈，这个厂的前任合伙人就是和他以前在其他单位的同事，（这个是他后来给我说的），和各个保险公司的理赔人员很熟，对保险理赔的游戏规则也很熟悉，他经手的理赔单子报价比其他人要高出20%--30%,而且一般情况下保险公司都是不会再有异议或者是降低的。对生产管理有由丰富的经验，性格是一个很直爽的人，眼睛里揉不得一点的沙子，火药桶的脾气。此前公司的一个副总和他沟通几次后，认为他是修理厂厂长的不二人选。
　　作者：游子天下A　回复日期： 21:32:07　 回复
　　楼主幸苦了，但不得不指出的是，楼主在企业经营管理改善方面的不专业，不老道。　　不知道楼主的现在职业，感觉到是被朋友信任的一个有一定管理知识和经验的人。但是，你确不是一个改善这一些问题的最合适的人。因为，专业性不够。感觉在战略营销、财务及成本、组织及流程、人力资源管理几方面存在先天不足。　　--------------------------------------------------------------------　　说的是，本人也感觉在很多方面有很多需要学习地方。。那么可否请教一下企业战略方面的有些问题了？什么是战略？
　　盈亏平衡点都没跨过去，还请教什么战略。。。　　那个时候最最重要的是改善财务状况，你想过请你来的朋友要怎么过那个年吗。　　告诉你，从一开始你就错了，你现在看看你前期观察的那些情况　　----------------------------------------------------------　　一．修理厂现状：　　1）人浮于事。　　2）生产作业管理混乱。　　3）劳动纪律松弛。　　4）员工思想不稳定，整个队伍涣散。　　5）管理缺位　　二。原因分析：　　1.历史原因　　2，业务量缺少。　　因为业务量的不足，造成了工人无所事事，待工等活的状态。 　　3.管理风格和管理团队的原因。　　再后面是解决方法，风险评估，执行策略。。。　　工人的工资有一个月都没有发放了，部分管理人员的工资有两个月都没有发放了　　投资人因为经过一年的持续投资，没有回收一分钱，而且总经理还时不时的要求追加投资，主要是流动资金。投资人不是很乐意的。。。。。　　------------------------------------------------------------　　最后两句已经很说明当前的急重要解决的问题是什么？　　投资人要达到的目标也很明确：先求财务平衡，再图盈利　　再往上看看你当时观察到的东西，有多少里围绕这个目标的？只有两点：　　1.人浮于事　　解决方法：要么开人（节流），要么找事给他们干（开源）　　2.业务量少　　解决方法：3个业务员不能支撑21个技师的工作量，那4个呢，5个呢
　　回楼上，如果你是真心探讨的话，可以探讨，如果是因为我说了你的缺陷引起你的反感而明知故问的话，就免了。　　我实在想不通，一个懂企业管理的人会不知道战略为何物。
　　我想，任何一个涉猎企业管理的人都在企业管理的相关管理领域（知识和经验）做了起码的准备。当然，因经历的限制，可能并不全面，但一些基本概念总是知道的。
　　我也想不通，一个明天就要死的人，去思考怎样超过比尔盖茨有什么意义　　马上要出去办些事，回来再探讨。
　　漏一个字“饿死”
　　游子兄（我才不会叫你楼上的，我多有礼貌啊），得空了给我普及下你的企业战略。我弥补下缺陷...　　话说我与你也就交锋两回合，你怎知我只能上马为将，不可入帐为帅？
　　ljpadam您误解我了，我说的是楼主问我战略的事情，因为我跟帖的时候没有你的内容，故您认为楼上说的是您。　　我同意你对楼主企业改善思路的建议。其实，我也没有具体建议楼主该如何改善，只是说要做好企业经营管理系统改善需要很多知识和经验。当然，改善的目标肯定是围绕如何提高盈利能力。
　　这这这叫我如何是好。。。。　　游子兄，我腰里揣着西瓜刀，堵在你家门口了，你就一句误解了就想打发我。　　不成不成，你得赔钱，让我有个台阶下。　　我们家游子又没扯破你的内裤，凭啥赔你钱！　　您。。是。。游子他老婆吧，来现在就扯，扯完给钱。　　游子老婆小脸一红：俺俩刚认识，我还是大姑娘呢　　呃。。。那的确是使不得，不过钱你们还得出，我教你点东西，当学费吧　　游子兄看了看我腰里的西瓜刀说，那成那成。　　咱先回忆一下　　--------------------------------------------　　作者：ljpadam　回复日期： 01:35:15　 回复
　　营业额大约为40万，有员工45人，，每月大约要亏损3,5万　　只看前两个数字，这怎么可能不亏损！固定支出动不了，就从这两个数字入手。　　其实所有的企业扭亏为盈都是这个方法“开源节流”　　“拿6500的人几乎不用做什么”楼主，你去问他一句：你拿这么多工资你心安理得吗？他要说心安理得，立马滚蛋。要说有点惭愧，就让他去修修低端车。另，其实高端车是比那怕捷达这样的车还经常会出一点点小毛病的。 　　作者：游子天下A　回复日期： 09:56:51　 回复
　　楼上，你是真扯淡，这些人都是有背景的，你动动看　　另外，大概楼主是改善失败了，很长时间没有更新了。　　----------------------------------------------------------------　　呵呵，又见“楼上”！为什么我坚持要“节流”裁员呢　　45个员工，想想多有面啊，我管40几号人呢，跟小学班长一样了。　　去去去，找个三道杠自己戴上。这45个人是什么时候，分几批进厂的。但是我敢肯定前前后后，所有的管理人员从来没想过：为什么需要这么多员工，我为什么需要刘XX，王XX，游XX。。。　　换句话来说，就是谁决定我们需要多少员工，需要什么样的员工！实际上呢，不是你的面子，不是办公室的大小，而是有多少客户！　　那些开过小饭馆的这点最清楚了，他们招人，从来都是一个原因——忙不过来，不招人就意味着要损失顾客。这个馆子呢开在一城中村里，四川打工妹那个多啊，老板呢又不会做川菜，所以招什么样的人——川菜厨师呗　　所以呢“拿6500又几乎不用做什么的人”要么滚蛋，要么储备起来，以后有大用场，但现在他也干活。　　别外，任何一个优秀的企业都不会存在一个“不敢动动看的员工”　　回来的晚，明天继续
　　ljpadam老弟，你应该问问楼主哪些只拿钱不干活的人为何不裁掉，而不是问我。我要是老板，绝对不允许。　　可能你对民营企业不够了解，有些老板经营目的可能不光是赚钱，比如解决一下亲朋好友的就业等------。　　楼主说的这个汽修厂管理问题很多，要改善必须系统完善，可能不是裁剪一两个人的问题。当然，节流是必须的，但我感觉到其核心问题在于如何开源。没有一定规模的营收，想生存下来是很难的。所以说，楼主要改善需要从战略营销的角度，考虑如何开源。
　　该案例评论起感着挺郁闷的，首先要批评一下楼主，楼主的水平进去肯定是越搞越乱的。分析了半天抓不住关键问题所在，突破口也找不到，老是一大推人浮于事，工作状态怎么样怎么样的描述，这种话高中毕业生10个有11个会说。不过，出来发帖的勇气很好。赞一个！
　　@秦岭猴子
08:37:23　　三．解决方法　　知道了产生问题的原因就等于找到了解决问题的方法。根据以上原因的分析，认为要改变目前修理厂现状的首要任务是调整关键岗位上的人员。以修理厂目前的现状，结合汽修行业的人员流动规律，在保证修理厂有效运转，不改变大多数员工工作岗位和其既得利益的前提下，应该首先调整的是生产部门管理岗位的人员。尤其是一些生产部门中层管理人员，如理赔主管，执行总监，生产主管，业务主管。并明确各自的责任，克服.....　　-----------------------------　　45个人的修理厂，怎么突然冒出来什么理赔主管、执行总监、生产主管了？
　　@秦岭猴子
16:24:13　　楼上，你是真扯淡，这些人都是有背景的，你动动看　　另外，大概楼主是改善失败了，很长时间没有更新了。　　---------------------------------------------　　说对了！改革注定要面对很多的压力，多数的改革都是以失败告终的。。。。。。　　-----------------------------　　这个倒是意料之中的事情。哈哈
　　说话楼主猴哥昨天看了游子兄的回复，我不是明知故问，我真不知道啊！辗转反侧，终不能寐。于是爬起来想找点东西打发下时间，随手一翻，找到儿子的漫画书《哆啦A梦》，那神奇的口袋呀....　　把楼主又带回到2011年底。　　这次呢，猴哥受字母兄的点拨，急老板之所急，拔下了第一根毫毛——裁员　　猴哥狠呀，一口气裁员1/3，一个筋斗云，找唐王要了点银两，给他们发了盘缠，15个人走了。猴哥一看，还有30个人，心里暗喜，这一下财务可就快平衡了。　　站在某位上仙的宝马坐骑上就吼起来:前面不远就是五庄观，人参果正好一人一个，兄弟们要不要一块长生。　　留下的员工一看：哇，猴哥这么有魄力，据说还有观音大美女秘赐的三根卷卷毛，跟着猴哥混长生是迟早的。　　猴哥拔出第二根毫毛，捻来捻去，一边看着卷毛打转转，一边思索着说：兄弟们哪，没有金击子，咱看得着却吃不着人参果啊。　　猴哥你神勇广大，偷过来呗！　　猴哥快用观大美女送你的毛毛。　　......　　猴哥两手一摊，不是我不想用，没有回帖，法力不够啊。
　　作者：ljpadam　回复日期： 12:17:43　 回复
　　我也想不通，一个明天就要死的人，去思考怎样超过比尔盖茨有什么意义　　马上要出去办些事，回来再探讨。 漏一个字“饿死”　　说的好！次优顺序的问题必须搞清楚。我所观察和看到的，还有别人的认为和个人的认识，这个修理厂当时就是一个烂摊子。一个从开始就建立在个人主观想象无限美好的虚幻基础上。后来的股东分家因为大股东（我的朋友）不舍得放弃前期的投资和继续幻想未来的收益，在没有经营能力的情况下通过同学的介绍从外地聘用了一个经理管理这个修理厂。进过一年的继续追加投资经营依然没有走出亏损的局面。
　　猴哥在线呢。我问下，您周围的十几个厂，状况也和您的类似吗？　　40万的营业额主要是那些客户贡献的？还有增长空间没有？类似的客户开发难度大吗？　　为客户提供的众多价值中，哪些可能成为竞争中的发力点？　　在整个汽车后市场中，修理厂的角色是什么，低成本可侵入的业务范围又有哪些？　　哇，这些要能回答清楚了
　　所以我到修理厂没有几天，就认为要做的事情是开源节流。经过当时的分析，认为节流比开源更能起到立竿见影的效果（仅仅从经济效益来考虑）。但是节流从哪些方面做了？场地租金是不可以改变的，只能从可变成本中做文章了（员工数量，员工薪水，采购成本。水电费等一些花销比较大的方面入手）。为什么要从这些方面入手？我仅仅在这里说几件事情，就足有说明这样做的必要性。　　1. 一线员工和后勤管理员工的配比不合适。 几乎是一半对一半了。　　2. 一年之内最多的员工调整薪水3次，最高比例达到50%。　　3. 零部件采购几乎是一车一送。(频次大,数量少)　　4. 水电费7000----15000/月。相差比较大，　　5. 食堂两个做饭的员工每月薪水6300.同行业最高标准。　　。。。。。。。。。。。。。。。　　考虑到修理厂的实际情况（人际关系的因素还有其他复杂的原因），所以才有了前面所谓的执行策略，从现有的所有岗位中动哪个岗位的人？动谁？，怎么动？是辞退？还是降低薪水？谁也不希望因此而造成大的动荡吧？
　　另外，需要补充说明的是，在所有的这些改进行动中，我不是一个执行者。仅仅是一个参谋，所有的执行由现任的修理厂总经理执行，在修理厂我没有任何的名义职务。！
　　修理厂岗位的设置本身就是扯蛋！！想学4S点的管理没有学到，但是罗列了一套比4S点更大的管理机构，雇佣了一些较之4S点薪水更高的员工。。。
　　企业的管理还是很重要的，要注意方式和方法，好的方式可以促进企业的有效管理，为企业赢得更多的机遇/别人的好方法也是可以学习和借鉴的。
　　猴哥在线呢。我问下，您周围的十几个厂，状况也和您的类似吗？　　40万的营业额主要是那些客户贡献的？还有增长空间没有？类似的客户开发难度大吗？　　为客户提供的众多价值中，哪些可能成为竞争中的发力点？　　在整个汽车后市场中，修理厂的角色是什么，低成本可侵入的业务范围又有哪些？　　哇，这些要能回答清楚了 　　---------------------------------------------------------------------------------------------------　　谢谢你的关注，就你以上的问题我回答如下：　　1. 周围的十几家修理厂，所掌握的是仅有一俩家效益不错，都是在这个行业耕耘了十几年了，买断了若干线路的事故车维修权，还有几个交警队的关系等，还有我个人认为能否立足这个行业里的最根本问题：就是老板掌握着所有的业务资源；修理厂的规模和业务成适配的比例。其他的修理厂都是半死不活的，有的甚至不如我们。。。。。。　　2. 40万的营业额主要又一下这些客户带来的：　　附近的几家单位公车的日常维修保养。5-8万/月　　交警队的事故车业务15万/月。　　保险公司业务10万/月。其他的私家车维修保养，　　单位公车的业务有增长的空间，但是短时间是很难见到效益的。交警队的业务因为是刚发展的到，也有增长的空间，但是投资和收益比不成正比。。。。
　　最有发展的就是私家车这块的业务。。。。。因为当时快要过年了，私家车有一个很大的保养维修需要，而且我们还有一个其他修理厂没有的业务可以作为很好的促销手段。。。。。　　3．交车时间和维修质量吧 　　4．汽车售后市场中吧？修理厂的角色就是扮演一个汽车保姆的角色。不知道认识的是否对？　　至于业务范围：个人的认识除了一体化的维修保养外，保险的销售代理，证照、车的代理审验，违章的消除，还有汽车的装潢、高端的汽车改装、单一车型的俱乐部组织等业务　　最重要的一点你说的很对，就是必须是低成本的进入。。。。。。
　　猴哥在线呢。我问下，您周围的十几个厂，状况也和您的类似吗？　　40万的营业额主要是那些客户贡献的？还有增长空间没有？类似的客户开发难度大吗？　　为客户提供的众多价值中，哪些可能成为竞争中的发力点？　　在整个汽车后市场中，修理厂的角色是什么，低成本可侵入的业务范围又有哪些？　　哇，这些要能回答清楚了 　　---------------------------------------------------------------------------------------------------　　谢谢你的关注，就你以上的问题我回答如下：　　1. 周围的十几家修理厂，所掌握的是仅有一俩家效益不错，都是在这个行业耕耘了十几年了，买断了若干线路的事故车维修权，还有几个交警队的关系等，还有我个人认为能否立足这个行业里的最根本问题：就是老板掌握着所有的业务资源；修理厂的规模和业务成适配的比例。其他的修理厂都是半死不活的，有的甚至不如我们。。。。。。　　2. 40万的营业额主要又一下这些客户带来的：　　附近的几家单位公车的日常维修保养。5-8万/月　　交警队的事故车业务15万/月。　　保险公司业务10万/月。其他的私家车维修保养，　　单位公车的业务有增长的空间，但是短时间是很难见到效益的。交警队的业务因为是刚发展的到，也有增长的空间，但是投资和收益比不成正比。。。。　　最有发展的就是私家车这块的业务。。。。。因为当时快要过年了，私家车有一个很大的保养维修需要，而且我们还有一个其他修理厂没有的业务可以作为很好的促销手段。。。。。　　3．交车时间和维修质量吧 　　4．汽车售后市场中吧？修理厂的角色就是扮演一个汽车保姆的角色。不知道认识的是否对？　　至于业务范围：个人的认识除了一体化的维修保养外，保险的销售代理，证照、车的代理审验，违章的消除，还有汽车的装潢、高端的汽车改装、单一车型的俱乐部组织等业务　　最重要的一点你说的很对，就是必须是低成本的进入。。。。。。
　　关注留名备用　　
　　1. 周围的十几家修理厂，所掌握的是仅有一俩家效益不错，都是在这个行业耕耘了十几年了，买断了若干线路的事故车维修权，还有几个交警队的关系等，还有我个人认为能否立足这个行业里的最根本问题：就是老板掌握着所有的业务资源；修理厂的规模和业务成适配的比例。其他的修理厂都是半死不活的，有的甚至不如我们。。。。。。　　2. 40万的营业额主要又一下这些客户带来的：　　附近的几家单位公车的日常维修保养。5-8万/月　　交警队的事故车业务15万/月。　　保险公司业务10万/月。其他的私家车维修保养，　　单位公车的业务有增长的空间，但是短时间是很难见到效益的。交警队的业务因为是刚发展的到，也有增长的空间，但是投资和收益比不成正比。。。。　　最有发展的就是私家车这块的业务。。。。。因为当时快要过年了，私家车有一个很大的保养维修需要，而且我们还有一个其他修理厂没有的业务可以作为很好的促销手段。。。。。　　这些信息很重要啊。内部优化投入产出是一方面，重点还需要增加营业额啊，人多不是根本问题，人工成本如果可以用销售收入的增加来消耗，那么就不用痛苦的裁员了。想一想，要是每月80万、100万的营业额你现在的45个人还多吗？
　　3．交车时间和维修质量吧 　　4．汽车售后市场中吧？修理厂的角色就是扮演一个汽车保姆的角色。不知道认识的是否对？　　至于业务范围：个人的认识除了一体化的维修保养外，保险的销售代理，证照、车的代理审验，违章的消除，还有汽车的装潢、高端的汽车改装、单一车型的俱乐部组织等业务　　最重要的一点你说的很对，就是必须是低成本的进入。。。。。。　　这些话一说，你又完了！
　　老兄：无论是做什么生意的，谁不想提高营业额呀！！很简单的一个算术题：　　积=被乘数*乘数　　改变任何的一个因数，积都会变大。问题的核心是要提高维修车辆的数量，也就是发展业务量不是一朝投入就能立即见到效果的。。修理厂这个行业不是你有钱投资了就可以赚钱的！这是后来一个行业资深人士告诉我的，开始的时候我也不相信，但是随着后来我对修理厂深入的了解，我相信了！不管你信不信,反正我是相信了！　　知道周围比这个修理厂投资更大，规模也更大的修理厂为什么难以为继吗？恰恰就是在没有行业经验和资源的前提下投资大的缘故！单纯的从投资收入比来说，一个街边的夫妻店都可以赚钱，但是大的修理厂很难赚到钱。。这是一个普遍的事实。
　　记得老兄说过：　“其实所有的企业扭亏为盈都是这个方法“开源节流”。这是很正确的方向。问题是在执行过程中是先从“开源”入手还是“节流”入手？或者是二者齐头并进？关键要看具体情况。当时的情况是几个拿高薪水的人并没有给企业带来相应的效益，我是这样认为的，大多数的工人也是这样认为的。那个资深的L师傅也是这样认为的！就是现在你可以打听雇佣两个人给40号人做家常饭、大锅饭的师傅需要多少钱？当时我们付出的薪水是+2500).
　　积=被乘数*乘数　　改变任何的一个因数，积都会变大。问题的核心是要提高维修车辆的数量，也就是发展业务量不是一朝投入就能立即见到效果的。。另外一个因数---每辆车的维修单价也是很低的，平均不到2000元/车,这还是以事故车维修为主要业务量的情况下。。。所以在开源不可能短时间内解决问题的情况下，只能从开源节流方面开始了。。。。。本来在管理方面就存在很多能减少支出的地方。
　　老秦啊，不是我们说你，你总是存在较多逻辑问题。比如　　1、提高维修车辆的数量与投资大小成正比吗？我们说过你们需要增加投资了吗？尽然没有说过，这一段辩解基于什么原因呢？　　2、可以这样说，你作为老板眼里的“管理改善专家”，你改善这个修理厂应该有一个系统的规划，而不是靠零散性思路零打碎敲，这难以从根本上解决这个厂的问题。说实在的话，你的节流没有问题，作为第一步骤问题也不大。减掉对修理厂利用价值不大的人，这是好多人都认识到了的。问题是你作为专家，没有系统地从根本上解决问题的整体方案，这就是你的不足。如果砍掉几个人就算管理改善告成，这也太简单了吧，老板的初衷肯定也不是这个吧。　　3、上面几位网友的意见非常对。节流是应该的，但远远不够，如果这个厂不准备倒闭，那么你将用何招儿让其利润最大化？按你的思路，人越少，工资支出就越少，利润就越高是吗？错误。你没有做盈亏平衡分析，不知道你刚开始改善时多少营业额才能保本，当不必要固定费用砍掉以后，还需要多少营业额保本，影响利润的除了营收、必须的综合成本，还有效率。那么你营收增加、综合成本（记住包括固定成本、变动成本）降低、运营效率增加的专业（宽度、深度）、系统的改善方案在哪里？
　　@秦岭猴子　　哥们，恕我直言，我们也是为您好，（作为专业的经营管理咨询师）希望帮您一把，希望你改善有效，不辜负别人的重托。
　　有些企业老板，高层经理对管理咨询师持否定态度，殊不知，高水平咨询师的专业能力比高水平的职业经理人至少高出一个档次。高水平管理咨询师大多是从企业高管（总监、总经理、总裁）职务上转型到管理咨询业的，经过MBA核心课程（包括战略、营销、人资、文化、生产运营、财务及成本、组织、流程等）的进修，经过以上各经营管理知识的实战，加上世界先进企业、管理咨询机构先进改善理念与工具，在企业经营管理改善方面具备了超出职业经理人很高的专业能力。当然，没有以上经历的咨询师也有，改善水平及效果较差的咨询师也有，但不应该否认高水平咨询师的存在及其突出的经营管理改善能力。
　　呵呵，老兄比我还着急，你也不想一想，一个立足于合伙经营的项目，不可能没有每月的财务报表吧？通过财务报表任何一个专业的财务人员都可以做出盈亏平衡表的。至于是否能从中发现提高运营效率的方向和思路是一个经营者应该具备的基本吧？最终能否实行最终取决于决策人。。。。。。我在开始的时候就给决策人口头上算过一笔账：修理厂按照目前的思路走2年之内很难盈利的，而且还要还要追加投资才能维持正常运营！。
　　其实，很多企业也接受并认可了高水平咨询机构的服务，那是因为：　　1、咨询公司是企业管理理论和实践的专业研究机构，具有企业管理前沿理论和管理改善的先进工具及丰富经验，掌握有大量先进企业管理成功的案例，同时，高级咨询师都具有跨学科的复合性管理知识和实践经验，具有系统分析并解决企业复杂问题的技能。这些是企业现有管理人员所不具备的。通过管理咨询，企业能学到最新管理理论和先进管理经验，能提高管理人员素质。　　　　2、咨询公司站在中立和客观的立场上分析并解决问题。解决方案的提出是在尊重事实的基础上，以符合企业的法人意志及企业利益为唯一出发点，不会因为企业内外某个利益团伙的压力而屈从，或被企业内部复杂的人际关系所左右。这是企业现有管理人员所做不到的。企业内部发起的管理改善活动大多失败的原因，一是因为企业内部管理人员虽专业能力精通但多领域素质复合型较差，难以查找跨部门及专业企业系统问题及其原因，二是因为受制于复杂的人情关系或者受到既得利益者的激烈反对，还有员工惰性、畏难怕麻烦的心理的抵制，推行阻力大，三是由于不敢或不方便指出企业主要领导人（特别是老板）的不足，不敢触及管理问题本质的原因（比如核心高管、特别是老板的原因）。　　3、咨询公司站在旁观者和第三方的角度冷静地诊断并解决问题。而企业之所以存在问题是因为往往把存在的问题不当成问题，或者把导致问题的原因错误地认为是其他原因。当局者认识上的错位或者深度不够，是问题一直得不到解决的原因。咨询公司作为旁观者和第三方，不会为局势所迷惑，能清醒地认识企业所存在的真正问题及本质原因并对症下药。　　　　4、企业的问题不断长大，问题越来越多，企业越来越乱，士气越来越低，已经严重影响到经营效率效益的时候，企业就不得不作出解决并消除这些问题的决策。虽然管理变革要花一点钱，但不变革付出的代价更大，所以，聘请专业咨询公司进行一场深刻的管理变革就非常必要。　　　　5、咨询公司是企业家技能的拓展。想老板没时间想或者想不明白的问题，能做企业家的“外脑”；说老板不能说或者不能直接说的话，能做企业家的另一张“嘴”；看老板看不到、看不透的现在和将来，能做企业家的第三只“眼”；做老板没时间做或不能直接做或没有能力做的事，做企业家的另一双“手”。
　　呵呵，麦肯锡够强够大的了！兵败“实达”“波导”。。。。。。
　　那个修理厂的现状是：在投资人续交了本年度的场地租金后，投资人承包给了一个有业务的保险中介者。原来的总经理现在为修理车间主任，这个承包者是他引进的。。。。。。承包者承诺投入80万进来。。。。年底与投资人按照55/45比例分成盈利。
　　修理厂，是不是缺少了人员思想的改变和工资、职务提升阶梯的绩效制度
　　管理的最终端是人，人都离不开名和利
　　@秦岭猴子　　呵呵，麦肯锡够强够大的了！兵败“实达”“波导”。。。。。。　　-----我没有说管理咨询机构没有失败的案例，也说过也有改善水平及效果不好的咨询师，老秦，这里你又违反逻辑了。　　如果高水平的专业咨询师改善水平及效果打85分的话，那么　　企业里面的专业复合型较差的职业经理改善水平及效果可能是65分，　　低水平的管理咨询师改善水平及效果可能是55分，不及格。　　我并不否认水平差得咨询师比水平高的职业经理要差　　但要坚持说，水平高的管理咨询师比水平高的职业经理水平要高出一个档次。
　　老秦啊，在身体形体上，希望你瘦瘦的，像一个猴子，够精神。但在经营管理系统知识和经验上你吃得胖胖的，这样出去才像个底气十足的管理改善专家。　　再告诉你，想开源吗？如果你不懂战略和营销，想开源没门儿，为什么，我不想解释了。对于学术精神好的人来说，别人的建议以参考为主，不要动辄辩解。不虚心的人，难以再成长啊。
　　齐桓公与管仲的对话：　　管仲说：“斧钺之人也，幸以护生，以属其腰领，臣之禄也。若知国政，非臣之任也。齐桓公很干脆地说：“子大夫受政，寡人胜任。子大夫不受政，寡人恐崩。”齐桓公对管仲说：“寡人有大邪三，其犹尚可以为国乎？”第一“寡人不幸而好田，晦夜而至禽侧田，莫不见禽而后反。诸侯使者无所致，百官有司无所复”。 管仲说，“恶则恶矣，然非其急者也，齐桓公有说好酒，好色。管仲说：“人君唯优与不敏则不可。优则亡众，不敏不及事。”
　　再告诉你，想开源吗？如果你不懂战略和营销，想开源没门儿　　-----------------------------------------------------　　呵呵，《销售与市场》伴随我12年了，迈克尔波特的《竞争战略》，10多年前就拜读了，特劳特的《定位》。。。。。。，你动不动在这里摆出一副专家的样子。。。。。。目的很清楚，不过找错人了，呵呵呵。。。。
　　要说这些理论，不是吹的，比你系统多了！！而且是N年前就比你系统。。。哈哈，，，不信的话，我们改天练练？
　　你仅仅看到了一个企业有待改善的地方和方向，但是没有考虑到人性复杂的一面，单纯的依靠一些在其他企业取得成功经验或者是一些理论知识，无以复加的复制而成功，那是你单方面的一厢情愿。人性是很复杂，改革的成功与否必须要考虑到人性的复杂，不然再好的思路在执行都会夭折！！！
　　管仲说：“人君唯优与不敏则不可。优则亡众，不敏不及事。　　做一个国家主体的领导人，最要紧的不是一个优哉游哉，如果一个君王有优柔寡断、没有智慧、拿不定主张的个性，同时，又不够聪明，碰到事情，反应不敏捷，有这两种毛病，实在不足以担当治国的重任。因为优柔寡断、马马虎虎，使部下轻视，失去崇敬信仰的重心，能干肯干的人才就别有作为了。如果碰到事情，反应不灵敏，缺乏决断，糊里糊涂，那还能做什么事呢?　　国家如此，一个组织也是如此，如果你遇见的恰恰就是一个这样的主，你该怎么办了？呵呵。。。。。。
　　@秦岭猴子　　老秦啊，不要动肝火吗，不就说了几句你不爱听的话吗。　　呵呵，《销售与市场》伴随我12年了，迈克尔波特的《竞争战略》，10多年前就拜读了，特劳特的《定位》。。。。。。　　大学教授读了一辈子管理学书籍，可惜没有几个可以做好职业经理人或管理咨询师。　　要说这些理论，不是吹的，比你系统多了！！而且是N年前就比你系统。。。哈哈，，，不信的话，我们改天练练？　　-----你怎么看出来比我系统？还要比比？你先把这个修理厂的诊断报告暨改善规划写得像样后再说吧。
　　呼唤裁判@非著名咨询师　　老非啊，有人再搞企业经营管理改善，快来支持一下。
　　游子老兄：得空了给我普及下你的企业战略、营销知识。我弥补下缺陷...
　　2012年2月份财务报表分析报告　　根据汽车维修有限公司财务部***同志2月份提供的利润表、应收应支表、成本核算表等财务报表，就汽车维修公司目前经营管理中所存在的问题和下一步的工作方向提出如下分析和建议，谨供修理厂经营管理者决策、执行时参考。　　一．经营业绩数据：（以下数据均以人民币元为单位）　　2月份实现 主营收入：205545
环比上个月增加了102%　　直接成本：75415.14
环比上个月增加了82%　　毛利润率：63%
环比上个月下降了1.5%　　经营费用：.
环比上个月增加了22.6%　　净 利 润：－
环比上个月降低了17.76%　　二．原因说明： 　　1． 主营收入的环比增长数量比较大的原因是因为1月份正值春节放假造成的的有效工作天数减少和部分在1月份进厂维修的车辆因春节放假零配件供应不足而推迟在2月份维修两个因素造成的，并不能说明2月份的业务量较1月份的发生了很大的提高。　　2． 直接成本（零部件支出）的环比增长较1月份有的比较大的提高，是因为营业收入的提高造成的，二者之间的增长是成正比例的，而且在适配的范围内，说明零部件的采购管理在合理的控制范围内。唯一不足的是零部件的支付是全部现款结算。　　3． 毛利润率的降低是因为直接成本中的零部件运输费用的增长造成的，2月份的运输费用支出3553元，较1月份增加了1000多。　　4． 经营费用的环比增加是由以下三个方面的原因造成的：　　1） 工资增加：工资总额是117917，实际支付了110414（其中***的工资7500没有支付），过年值班人员的工资发放标准提高。　　2） 电费增加；2月份交纳了两次电费，分别是12月和1月份的电费，总计28831.51。　　3） 礼品费用：2月份购买了6200元的礼品。　　4） 从本月开始，在经营费用里增加了折旧费一项，财务报表显示的折旧费提取标准是13792.3/月，是否合理有待求证。　　5） 经营费用中未计提购买交警大队的业务支出。　　6） 经营费用中未计提租赁费趸缴而发生的利息收入。　　5． 亏损额较1月份的减少的主要原因是因为主营收入的增加，经营费用中的部分管理费用（车辆油费，伙食费用）降低。　　三．问题说明和建议：　　通过以上的财务数据和原因分析，说明了修理厂目前经营管理中存在的问题：　　1，业务量严重不足。　　2，经营成本大（主要是场地租赁费高，工资支出大）。　　针对以上所暴露的问题，建议修理厂在今后的经营管理中进一步提升业务量，加大管理力度，降低经营费用，从而实现早日赢利，结合修理厂业务和经营费用支出情况提出的工作方向如下：　　1．加大业务工作中保险理赔、事故维修、单位维修车辆三大板块的业务量，其次提高各个板块业务量的零配件加价率，特别是事故车维修中的零配件加价率。从各个板块收入在总收入的占比中可以看出三块比重各有不同，单位车辆维修收入贡献占比最大44。65%；其次是保险理赔收入贡献占比29.25%；事故车维修收入贡献占比最小26.1%，且各部分业务中零配件带来的利润率平均只有39%，事故车的零配件利润率仅有27%，零配件所带来的（特别是事故车）利润贡献率有进一步提升的空间。　　2． 增加业务范围　　3． 降低固定成本 （租赁费,）　　4． 降低工资总额 ( 72000元/33人,不包含油漆工段承包费 8600元)　　5． 降低后勤开支　　6． 控制车辆开支　　7． 控制电费开支
　　楼主你好，我做过两家汽车4S店的服务经理，自己也做过汽修厂，请加我交流下，QQ
　　留个记号，希望继续深入探讨。学习中。
　　九阳早泄汤
　　一．修理厂现状：　　1）人浮于事。　　每天有很多的事情要做，目前厂子有38位员工，除库房一个人负责发放材料和订购零部件处于一种饱和的工作状态，每天在生产线上从事工作的人员寥寥无几，更多的人无所事事。　　2）生产作业管理混乱。　　修理工作从开始下单生产后，全部过程就没有人过问、监管，各个岗位各行其是，缺少统一的协调和监督，最终造成不能按时交车或者是返工率高。　　3）劳动纪律松弛。　　上班迟到，中途溜号，或以工作的名义借口外出不归。员工请假随意性大等。　　4）员工思想不稳定，整个队伍涣散， 没有形成一个团结的战斗团体。员工之间就工作没有相互的沟通和协调。有的人不知道该向谁请示，有的人根本就不请示，工作期间各个岗位的员工各行其是。　　5）管理缺位，对一些违反厂规的现象无人过问，车间生产无人管理，各自为政。　　以上现象是我这几天所看到部分现象。但是到目前为止，这个修理厂依然运转着，虽然是带病运转，但他仍旧运转着。所有这一切都是这个厂大部分的员工，在以前工作中所付出的辛劳和汗水换来的！这点是不容质疑的！这就是修理厂的事实和现状。　　-------------------------------------------------　　没业务，所以看上去大家空，空了纪律就不好，反正空还不如出去办点事。空了以后工作积极性也折扣了。　　既然业务跑不起，样怎么多人就不对。场地也过大。
　　楼主麻烦很大，很要花些精力在里面，觉得楼主没有帮手啊。你需要一个团队的支持。能够落实你的管理。
　　原来的人靠不住就洗牌。
　　学习了，很好的经验
　　很好的经验，值得记号一下。
　　群主怎么不更新呢？
　　MARK一下看看
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