最近在研究一些不良贷款案例，发现形形色色的风险潜藏于目前的存量贷款中，希望大家都来分享一下经验，让后人少走走弯路，谢各位大神！
第一场跑路2011年冬天，一个客户打来电话，声音有些颤抖，我的心也砰砰在跳。他在电话里说，他们的一个联保体成员跑路了。当时我正在外面考察客户，天还是阴天，接电话的时候，只觉得心都提到嗓子眼了，脑袋也有些晕，客户说什么也听不进去了。从客户那里回单位的时候，一路上精神恍惚，神情黯淡。这是我进入这家银行一年来首次出现问题，也是行里的第一单小企业跑路。当天晚上，彻夜未眠，说句实话，去死的心都有了。本来跳槽家里人就不同意，在原来银行工作的挺好的，领导很器重，春风得意，当时还是行里最年轻的干部。现在刚跳过来就出了问题，只好打落牙齿往肚里咽。　　第二天，到了借款人的厂里。大门紧锁，厂房关闭，停着一辆警车，有两个穿制服的警察在门口值班，防止有人来抢东西。一看这场面，心里凉了。　　这是一家棉花收购加工企业，主要业务就是把收购籽棉加工皮棉，通过轧花机去籽，再用打包机打包，卖给纺织厂或中储棉。在产棉区，这种加工厂很多，解决了农副产品的加工销售问题。这位老板干这个有十几年的时间了，最开始时是棉花贩子，走街串巷收棉花，后来一步步积累开了工厂。但总的来说，农产品加工利润也不会很高。2009年的时候，老板看到附近有些无纺布企业效益好，产品供不应求，就在前院建了一个无纺布加工厂，固定资产了大约在500万元左右。上项目肯定会借一些钱，包括银行的，也包括民间的。当时去考察的时候，项目己经投产了。说句实话，老板是花了钱的，不仅设备是最新款的，连车间的地面都铺的大理石。可是投产之后，形势急转直下。因为08年国家为了提振经济，上了很多基建项目，无纺布主要用作防水材料，产品需求旺盛。当他看到市场形势好、买好设备投产后，己经到了2011年，投资高峰己过，市场需求量骤降。虽然产品卖出去了，可是货款收不回来，因为无纺布是一个传统市场，很多老厂经营了很多年，好客户都在他们手里。一个新人进来的话，只能去做别人不要的客户，其实大多数是货款不好回收的客户。但是在此期间，他也失去了很多机遇，即所谓投资的机会成本，在2010年棉花收购季，棉花的价格从16000元/吨上涨到34000元/吨，对于做棉花生意的人来说，这是十年一遇的好行情，好比炒股的人遇上了2007年的行情。但是他的资金几乎全投在新项目上，而且新项目短期内还看不到盈利。　　说到这个老板的资金缺口，其实也不大，跑路的时候，欠银行600多万，欠民间高利贷600多万元。其中银行的600多元是多年来一直续贷的，在经营旺季的时候放下来，在淡季的时候就还上一部分。欠民间的600多万，一开始的时候远没有这么多，据老板说大概起初只有一半，但后来利息越借越高，从2分的利到了5分的利，再加上利滚利，到了最后滚成了600万，企业也不堪重负了。如果两家工厂正常运转的话，大概是可以卖到这些钱的，也以说是还没有完全到资不抵债的程度，只是因为逼得太急，最后没有办法走上了这一步。
说到民间借贷的大规模兴起，大概也就在2010年之后，为什么在这时候兴起，这家企业的遭遇可能说明一些问题。在2008年金融危机之后，国家为了提振经济，出台了很多刺激政策，使很多企业误以为经济形势好转，纷纷上马新项目，有的是扩大产能，有的是投向了自己不熟悉的新领域。也就是说，在经济景气度较好的时候，企业最容易误入多元化发展的岐途。但是中国经济的一枝独秀并没有持续多长时间，全球经济形势并没有好转，随之而来的是市场降温。这些新上项目的企业为了维持运转，不得不向外界融入金，银行的不能满足需求，就开始求助于民间资金。越是经营形势困难的企业，越是不在乎成本，这样就一步步地推高了民间资金的价格，于是更多资金逐利而来，纷纷涌向这个市场。　
过了年的时候，担保人打电话，说这位老板又回来了。由于欠着棉农很多货款，有人向公安局报案，经侦通过技术手段，就把他抓回来了。拘留了几天之后，就放出来了。　　回来之后，我打电话把他叫到银行里来谈一谈，他很痛快地答应了。看到他比春节前气色好多了，满面红光，头发也梳得一丝不乱，而有一些发福，看着状态要比之前好多了。大概是跑路之后，一切都坦然了，不用再整天被债主们逼债，也能吃得下，也能睡得着。　　在聊了一下跑路的经过之后，言归正传，还要落实他的贷款还款。尽管面临困难，我还是极力劝他打起精神来，和债权人商量一下，定一个还款计划，把工厂运转起来，准备着东山再起，也给子女立个榜样。他说这两家工厂都被债权人申请法院保全了，不还钱不解封，他进不去，也就失去了经营的收入来源。我问他能否还一部分贷款，还有没有还款能力，他说现在手里没有现金，接着从衣服里掏出一大堆白条，说这是客户欠他的货款，去要了好多次了都没收回来。看来，他回来之后，对还款不起任何作用，也看不出有还款意愿。后来，担保人为他代偿了这笔贷款，总算有经无险地收了回来。
这是一个典型的多元化经营失败的案例，在此之后，我又看到一个个企业都毁在了多元化的路上，成为我反复向客户讲的典型案例。很多小微企业的老板，经营主业是没问题的，轻车熟路。可能是老板觉得自己的主业不赚钱，或是自己有能力再开辟出一片事业，走上了跨行业发展的路。但是隔行职隔山，老板干自己的老本行，也许没有问题，即使有的年头亏一点也不要紧，庄稼不收年年种嘛。但如果跨行业发展，就超出了小微企业的能力。首先，超出了资金能力。上新项目都是大举借债，银行借不到就借民间的，低息的借不到就借高息的，总之一定要把项目上起来。但是项目投产只是第一步，完成固定资产投资之后，还要买原材料备货，下游客户还会压一部分货款，配套的流动资金有时超出老板的想像，资金缺口越来越大。第二，超出了管理能力。跨行业发展，新项目和老项目是两个没有任何关联的项目，所以的人都有重新聘请，不但老板不懂，而且员工还有一个磨合过程。可以断言，新项目的投产的前三年内一般是亏损的。一个小微企业，哪里有能力亏损三年？没有等到新项目盈利，债主们己经把企业逼得关门了。紧急收手
这是另一家企业，在贷款期间，我己经看到企业己经遇到了严重的困难，根据出现的问题也不断地给借款人提建议，但老板总是轻描淡写。贷款到期后，担保公司不愿意再提供担保，贷款也就没有续贷。几个月后，企业无力归还银行到期贷款。
这是一家生产石油机械的工厂，在老板第一次交谈时，我问他主要生产什么产品，他说什么都能生产，从井上到井下，从工具到设备，一应俱全。我问他有没有什么主打产品，他说，现在新上了钻机项目。到了企业现场考察的时候，确实看到了繁忙的生产场面，企业自己分为三个厂，其实是三个车间，一个是机械加工厂，主要加工法兰盘、四通等井口工具，一个是铸造厂，主要是铸造井口工具毛坯件，还有一个是钻机厂，生产小型钻机。当时就是感觉，企业的生产形势不错，工作量不小，就是产品线太多。
石油机械是一个庞大的门类，有十几万种产品，每个产品都是一项生产工艺，对于小企业来说，专注于一两项产品，盈利能力就强一些，要是产品多了，不但生产成本高了，而且质量也跟不上。所以中国的中小企业主要呈集群式分布，在一个相对较小的地区，有大批从事同一行业的企业，企业之间互相分工，形成一个完整的产业链，这样就大大降低了生产成本，从而在国际上形成了强大的竞争力。
这家工厂起初是从事机械加工的，有十几台机床，购进毛坯件后上机床加工，就这么一直搞了有七八年。后来，老板上了铸造车间，就是不从外面购毛坯件了，而是自己用电炉铸造，即所谓的相关多元化，或者说产业链延伸。尽管中国的铸造有3000多年的，夏朝铸的酒遵就美轮美奂了，可是这东西放今天来说，也算是有技术含量，不是轻而易举地就能赚钱的。首先，要保证安全生产，不能出生产事故。炼钢炉有1000多度，熔化的铁水碰到身上绝对会伤人，听说有的工厂工人就掉到炼钢炉里了。第二，产品质量要保证，尺寸误差在合理范围之内，各种合金成分要合格，热处理还要过关。这三关过不了，都要回炉重炼。一回炉，就没有利润了。所在干铸造的都说，头三年是不赚钱的，先交学费了。铸造和加工是两个截然不同的工艺流程，为了降低成本，有些机械加工企业，虽然铸造加工一体，但大多数是将一个程序外包，即加工的将铸造外包，铸造的将加工外包，进行专业化分工。　
仅在石油机械领域，这个老板的产品线己经拉得很长，从加工到铸造，后来又上了钻机。钻机在石油装备里面，是技术含量最高、利润最高的机械之一。正是因为投入大，所以一般小企业生产不了，都是由大厂生产。油田勘探一口井的成本几百万元，钻一口2000米的浅井也要几百万元，用生产装备的话，当然要选放心的。一个民营小厂的钻机，万一坏在井场出现事故，这上千万元就可能形成损失。所以对于中石化、中石油来说，宁可花大价钱买进口设备，也不买可能买民营小厂的设备。买的是最好的设备，出了问题也没办法，这就是目前世界上最先进的水平。如果买了民营小厂的设备，万一出了怎么办？谁来承担这个责任？这也从微观上体现了是中国装备制造业的困境，企业敢生产，但没人敢用，所以中央和地方，都出台了很多首台(套)技术装备的鼓励政策。在石油装备领域，我对企业忠告就是，大不干小，小不干大。就是大厂不要干小件，小厂不要干大件。大厂去生产工具类的产品，这是劳动密集型产品，没有规模效益，大厂没有优势，不要用大炮去打蚊子。小厂不要生产管具、大型设备，这些需要资金、需要技术，小厂没有相匹配的资源。更糟糕的是，老板不但在石油机械领域产品线拉得过长，而且还跨行业投资，就是这个跨行业的化工项目把他拖跨了。　　之前到他厂里看的时候，问他上的新项目生产什么，好几次都是笑而不谈。随着交流的深入，就一步步了解了来龙去脉。老板说，有前些年的时候，认识了一个大学的教授，两人关系很好，只是没有业务上往来。后来到老教授的城市看他的时候，老教授说他研制出了一种新材料，国内供不应求，利润可观，他己经指导了上六家了。看在老朋友的面子上，还可以帮他上一条线，保证工艺最先进、产能最大。这个老板也被这个项目的前景打动了，毕竟机械加工属于传统行业，也是微利项目，新材料是属于新兴行业，利润更高，于是抓紧融资上这个新项目。他在这上新项目之前他只有30万的贷款，基本没有负债，财务是非常很健康的。在交谈中我问他，这个产品的化学名称是什么，老板说不上来（也可能是技术保密），我问他，那分子式是什么，他更不知道了。这又是跨行业发展的弊端了，隔行如隔山，老板是机械加工领域的专家，却是化工行业的门外汉。　　后来通过上网察了一下，还有老板的一些讲述，大概明白了一些。这种产品应该也算不新材料，准确地说是一个中间体。原来的时候，企业直接生产成品，现在为了节省成本，开始采购半成本。生产半成品的中间环节，所有产品统称“中间体”。当然，这种中间体项目也是精细化工行业的一股潮流和趋势，很多企业都在产业升级中发展起来了。　　但是，既然是精细化工的产品，产量一般都不大，国内也是就几家企业在生产，因为市场需求量很小。不要说国内第七家，就是第三家也不一定好干，后来的只能拼价格。在工厂试运行的时候，产品生产合格了，但销路似乎不是很好，仓库内存货不少。为了支撑起新项目，企业不停地融资，也不停地对外提供担保。而且有一家他提供担保企业，没等贷款批下来就出了问题。总之，无论是企业的经营情况，还是他的担保圈，都不允许我再继续放了。贷款6月份到期，收回没有再贷。这家企业在第二年1月份，也就是春节之前，无力归还当月的银行贷款利息。这个企业有惊无险地安全收回了贷款，还算是一个比较成功的案例，没有等到清收的那一天。可能有人会骂，银行只会锦上添花，不会雪中送炭。的确，在他最缺资金的时候，我这个作法有些落井下石。可是，站在银行的角度，无论如何不会再冒这个险了。如果意识不到风险，那是业务能力不行，如果意识到了再放，那就是职业道德有问题。到了这个程度的企业，说句实在话，己进入了重症监护状态，随时有可能咽气。你即使放给他款，未必能救活他。企业己经不是暂时缺少资金的情况，而是出现全面危机。银行毕竟不是慈善机构，我们也要对得起自己的老板。　　关于这个老板，我心里还是有一些敬佩的。有一次去他企业，他的办公室有一个里间，我以为这是他的休息室，没想到里面走出一个80多的老太太，一问才知道，这是他的老母亲。当时确实有些感动，这是第一次看到老板办公室里住着自己的母亲，可以称得上是孝子。他本是一个下岗职工，白手起家，经过十几年创业，有了自己的产业。工厂占地大约40亩，有土地证，再加上厂房和机器设备，资产1000多万。在准备上这个化工项目之前，只有30万的贷款。这些全是净资产啊！在石油机械领域，平心而论，他还是做的不错的。国内市场销售不畅，他打开了国际市场，那一年的出口额有300多万美元，在当地的同行业里面，也算是佼佼者了。　　也许，正是因为主业做得风生水起，于是认为自己能力不错，决定再上一个项目，最后这个项目把他拖垮了。　　这里又说到一个问题，就是老板的融资能力。前面说过了，在他准备上这个项目之前，他几乎是没有贷款的，不贷款就不用找人担保，也不会给别人担保。可是当用钱的时候，想去人找担保，但是在企业普遍不景气的情况下，担保圈也可能危机四伏。所以说，老板在准备上项目之前，一定要看自己的资金实力，除去自有资金，如果需要银行贷款，那就得掂量一下自己的融资能力，能不能按照各家银行的需求，把自己包装成一个合格的受信企业。
一错再错　　这个案例对我来说有些失败，因为在此之前预计到了其中的风险，但是迫于业绩压力，还是做了。尽管早就料到有这一天，但是没有想到来得这么快。多快呢？从他开始大举向银行借款到跑路，有一年半的时间；从新店开业到跑路，整整一年的时间；从出现危机情况到彻底趴下，只有四个月时间。“眼见得起高楼，眼见得宴宾客，眼见得楼塌了”。在他要跑之前，我还给他发了个短信：你这是做了一场梦吗？没想到醒得这么快……
他的贷款是2012年的4月份放的，那年9月份，他想增加一些额度。我问他为什么增加额度，他说他要和人合伙开一家KTV，我大吃一惊，问他需要投多少钱，他说需要800万，我直言不讳地说，你们这是在找死。他们丝毫没有一丝不安，向我娓娓道来KTV是多赚钱，己经考察了很多地方、很多KTV了。我长这么大只去过一次KTV，对这一行业不了解，但我说，你和你的合伙人都是做食品批发的，对这个行业不了解，管理起来有难度，而且固定资产投资这么大，你们那些家底我还不清楚吗。他俩是这样说的：第一个，管理问题不用担心，我们聘请管理公司，而且签了项目合作协议，他们能保证我每天营业额5万元，2年收回全部投资；第二个，资金也不是问题，这么赚钱的项目，有人抢着投钱，有一个朋友，说要投200万入股，但我们没要，他这是在抢我们的钱。我说，第一，职业经理人靠不住，小微企业要靠自己管理。第二，如果有人入股，双手欢迎，入得越多越好，减轻你们的资金压力，降低你们的风险。可是我的话两人一句也听不进去，房租合同己经签了，第一年的90万房租付完，装修队伍现在正在装修。他们己经深深地沉醉在对KTV赚钱的憧憬之中了。　
对于这位80后老板的经营思路，我有很多不认可的地方，我之前给他提过几个建议，有一次他说请了一个职业经理人，10万年薪，给他管理的很好。我说这么个小微企业还用请职业经理人？就那么几十号人，你数不清楚，你管不了？他说，人家很有思路，方法很多，管理得不错。有一次去他公司，看到弄得确实一套套的，墙上有企业文化，有口号，有公司的拓展训练，还有各种评比。对于这么二三十人的小公司，这的确算有声有色了。后来他和我说，把职业经理人辞了。至于什么原因我也没问，我说辞了就对了。　　小微企业和大企业不同，大企业人多，老板管不过来，管理要靠制度，靠流程，对组织的要求更高，所以需要一些职业经理人。小微企业就不同了，企业的核心除去老板和老板娘外，就是几个最亲近的人。这样的好处是，小微企业不需要太多的管理，只靠感情就能将大家凝聚在一起，不用算绩效，也不用算薪酬，不用研究授权，也不用研究激励，大家在一起凭感情做事。这也是小微企业在某些方面相对于大企业的优势之一。
到了2013年1月份，也就是春节之前，他们的KTV经过紧张施工，终于试营业了。可是总投资还是超出了预算，大概整整投了1000万。我去看了看，从内部设施来看，在当地应该是一流的，当然是正规的KTV，没有陪唱的。刚开始试营业，也正值春节前后，客流量还可以，但每天的营业额也只达到二万到三万，和经营公司承诺的五万相差甚远。春节之后，营业额也没有增得很多，还是这个水平，一个月五六十万的营业额，除去各项开支，利润大概有二三十万的样子。其实这对他们来说，己经很满足了，相对于原来的食品批发行业，利润以经是非常可观了。
2013年4月份，他的贷款到期，还款之后，想了又想，还是放了下来。有人说“要想让你的预言准确，就去亲自实践你的预言”， 在投这个项目之前我就告诉他们其中的风险，如果我那时将贷款抽回来，基本就可以宣布我的预言成功。但毕竟眼睁睁地看着他的KTV起来了，如果收回贷款似乎有些过河拆桥的感觉。当时也心存侥幸，也许他真能走出多元化投资的宿命，一举转型成功。风险，就是发生不利结果的可能性，也未必就一定会形成不利结果。如果都不搞多元化投资，就不会有这么多企业到银行来借款。可以说还不了银行贷款的都是因为多元化投资，但不能反过来说搞多元化投资的都还不了银行贷款。
正是我对这笔贷款基本放心的时候，糟糕的事情还是发生了。　　号，他的合伙人选了一个非常吉利的日子，跑路了。他的合伙人也没多少自有资金，投的500万基本全是借的，本来银行还有个二三百万的银行贷款，到期后银行没批下来（大概也是因为投资KTV的原因），这样他的500万贷款基本全靠民间融资，最高的利息据说达到了6分。KTV每个有只有二三十万的净现金流，无论如何是支撑不住这500万的债务的。在债主们的逼要之下，他跑路了。　　合伙人跑了之后，坑得最苦的不是他的债权人，而是这位老板。在合伙人500万的贷款中，他就担保了200多万，债务人跑了，债权人要一定会让他还。他本身就有将近500多万的负债，在替他背上之后，更加步履维艰。　　与他的合伙人相比，好在这500多万的融资全部是银行贷款，没有利息很高的，分四家银行贷的。可是在银行得知他的合伙人跑路之后，两家银行的贷款到期收回未放。他还银行贷款的钱，几乎也全是临时借的民间资金，确确实实是出现财务危机了。　
8月12日，我到了他公司，找到他，当时要求他老婆也一块过去，他说老婆有事。我告诉他，我的建议很明确，当前处置的办法只有一个，就是断臂求生，抓紧把KTV卖了，还一还外面的债，你还继续卖你的矿泉水方便面。我说第一你管不了这个KTV，喝完酒闹事砸场子的多了，你能都摆平吗？外面的贷款利滚利，依你现在的现金流，是支撑不起的。　　他听得有些动心了，说考虑考虑。　　当是还真有人愿意接这个摊子，但是出价不高，只有400万。可这在半年之前是投了整整1000万的啊！我说，你贵贱卖出去，留在手里早晚是个祸害。再说你也不亏多少，你只投了500万，基本能保住你的那一半。　　但是他似乎还是舍不得这投了1000万的家业，也不知道事情将来发展下去的严重性。有两家银行收回了他300多万的贷款后没有发放。接下去的一段时间，他把全部精力放在了跑银行贷款上，寄希望于银行贷款来解决他的资金困难。但是没有一家银行同意他的申请。包括之前收回贷款的那家，也表态了，你把KTV卖了，回到主业上，我们还会支持你。但是他没有照办。　　一家接一家的申请，给了他一次次希望，但一次次的拒绝，又把他的希望一点点浇灭。债主们轮番催收，最后，终于支撑不住，一跑了之。他两次都没听我的建议，第一次劝他不要开KTV，没有听。第二次出事了，让他抓紧处置，也不听。最后越挣扎越深，无法自拔。　　小微企业真的融资难吗？　　从上面这个案例分析出，小微企业不是融资难，有四家银行，一共为他提供500万的资金支持，他完全靠银行贷款，完成了一项大额投资，这不算是融资难吧？相反，企业的倒闭不是因为融资难，也可能是融资太容易，如果没有这么多银行贷款给他，他可能就不会盲目地乱投资。
有一次，一位同事到当地一家商会去拜访，结果商会的把我们银行揶揄了一通。你们银行放款太不谨慎，几百万轻易地就放出去了，也不认真考察，不看看企业用不用、能不能还，结果很多人不是放了高利贷就是乱投资，最后几乎全都仍了进去。　　这家商会，这两年连跑路带倒闭的十几家了，很多是因为融资过度，乱投资，最后被债务压垮。　　小微企业缺资金吗？缺。小微企业受制于大企业，尤其是一些是中间流通商。以批发方便面的为例，他的上游是厂家，不打款不发货，甚至还要预付款；他的下游客户一半是超市，超市压款很厉害，三五个月不结账。用他们的话说，就是“烧香买来磕头卖”，上下游都挤占他的资金，他能不紧张吗？　　小微企业的资金缺口大吗？不大。尽管两头受制于人，但他终归是一家小微企业，资产规模毕竟有限。而且小微企业主要分布在传统行业，行业增长的空间很少，市场不会迅速扩大。也就是说，只需不用很大的资金就能满足他们的需求。　　可是银行很容易进入放贷冲动，看到别的银行借给他，还款情况良好，收益也不错，看来是问题不大，那我也借给他。小微企业第一次看到贷款这么容易，看到了这么多钱。有了钱，企业就有了投资冲动，东投一点，西投一点，结果只要脱离主业的，十有八九打了水漂。但是银行贷款有不稳定性，受宏观政策的影响，在资金宽松的时候，不但能续下来，而且还会增加额度，但到了资金紧张的时候，还款之后不一定能及时续下来。结果，一收银行贷款，小微企业就出现资金链断裂。小微企业如果借款银行过多，财务状况更是危若累卵，任何一家银行收贷，都可能引起连锁反应，再漂亮的大楼也会倒下。　　有的客户说，银行的贷款，有时就像大烟，当时用着很舒服，可是用完之后，一旦停下来，就开始痛苦。我说，银行的贷款不是大烟，更像是砒霜，砒霜作为一味中药，可以杀虫，能解决企业的困难，但用的时候一定是适量，如果用多了，就是毒药，也会把企业压倒。企业要合理地借贷，不能超过自己的运营能力。
摘自拙作《我是银行客户经理》，中国发展出版社2014年9月出版
谢邀。鉴于紧迫的不良贷款形势，最近找了很多检查和处罚通报来读。尽管这些内容都是事后行为且不乏推卸责任的动机，但是银行三查懈怠和长期的重贷轻管，无疑难辞其咎。（在这里我把三查顺序倒过来叙述更方便反思，非信贷人员阅读不便还请见谅。）一、贷后管理的懈怠。重贷轻管，贷后缺失一直是银行这个巨人的阿喀琉斯之踵。尽管商业银行普遍借助系统自动对企业财务数据进行分析和预警，但对于复杂的信贷实务还远远不够。去年有多笔业务在续做时才突然暴露问题——有的已经停产数月，有的股权转让公告良久，有的厂房推倒就等政府补偿。是不是觉得不可思议？可偏偏事实如此，这些企业不单每期的贷后都是一切正常，报表还一个劲累销售增长。在我看来内在原因是客户经理风险意识过于淡漠。上面这些案例中，把行长、科长、客户经理找来，有的出问题了还没去过企业，有的拿出另一套报表早已连年亏损，还有的直言企业之前承诺能拆钱还款于是他们“省事”不报。更为令人心寒的是即使在这种情况下，行长和客户经理们依然是“企业说没问题”、“老板个人有实力”、“负责人承诺还款”诸如此类的论调，让我不禁怀疑本行近乎严苛的问责处罚制度是否仍然不够威慑。坦白讲，这样的人去化解不良我不放心，他们再报其他业务我更不放心。二、贷中审查的局限性。作为一个审查人，我一直主张风险前置，审查人员一定要走到一线看实际的东西。关于这点我和历任领导都有过交流，他们都认同我的看法，但也都提出了同一个问题——自我保护。审查人工作强度摆在那里，支行两个月都没摸清的东西怎么指望审查人两小时搞定，现有模式下审查人主动走出去只能是分黑锅。所以更多时候只能借助各种间接信息帮助审查判断。另一方面，是业务的后推力。有时相熟的客户经理来报业务，说到业务诸多问题时表示来自行长压力很大，我也会安慰他们平静看待，存量业务里还有更深的背景和更差的业务。去年此时，一个业绩非常突出的支行报来一个新客户。乍一看财务、产能、产品还都过得去，但是恰好我当时业务不忙，又加之和支行私下关系很不错，就非常认真的做了这笔审查。这一细究，首先企业多头授信，他行业务使用的担保公司业内口碑不佳；第二企业经营理念有所偏差——该行业（上过某年315晚会）主要市场份额由大品牌占据，通过压低原料成本和贴牌外包生产盈利，低端市场存在大量假冒伪劣，这个客户不知名的品牌却定位一线的工艺与价格，很容易把自己拖死；第三企业2014年规划里有一个新的产品线投入，但是综合判断已经不再具备融资潜力，资金预计要出问题。综上，我找到支行行长，明确表示不建议介入。显然好心没有好结果，支行又是找我领导、又是找大boss，顺带搬出政府背景，终于搞定了审贷会。写批复时，我和boss字斟句酌、据理力争，最终写成了条件授信。于是放款时又是一番麻烦，最终各退一步，在支行做出若干书面保证的前提下，发放了审批额度的40％。一年过去了，这业务还几天到期，就这40％妥妥的要变成逾期贷款。虽然终究可以借助政府背景收回本息，对那家支行而言这几千万也不算什么，但是我仍然有点后悔自己当初没有坚持。这里说的主要是审查简单民企的例子，还有很多其他业务背景之复杂，是内部也要讳莫如深的。总之审查会受到很多的影响和局限，并不能够对信贷业务形成强有力的管理和制约。三、贷前调查的误区。先简单说个自己当信贷员时的事。当时的支行长风格软弱，支行业务一直不如人意，后来某大boss以促发展的名义介绍过来一个中介。实际一接触，不仅不上银行的道，还满是五毒俱全那套“江湖气”。简言之，我找到科长和支行长陈述利害，几经反复终究顶住了上面的压力，没有和他们搅在一起。这个老板后来凭他那一套也是做得有声有色，各行不良贷款遍地，自己倒是赚得盆满钵满，豪车里的小姑娘“业务员”也是换了又换，听说现在已经嫌中介慢，玩资金去了。有几家支行的小伙子听说跟他走的近，其中一个传闻里有那么几件事，最终去年的时候辞职回家了。我想说的是，无论何时信贷人员都要学会说不（这也正是我信贷启蒙老师对我说的第一句话，而我结算启蒙老师说的第一句是永远保管好自己的图章），哪怕你自觉人微言轻。行长出于自身价值的考虑不会轻身涉险。很多时候行长出去谈业务，或者各种关系找过来，不能在春风满面、觥筹交错间说出那句不行。信贷员不要因为一句“交给你办”就盲目的肝脑涂地，或者面对领导报喜不报忧、打掉牙自己咽，很多时候领导巴不得你找个冠冕理由拒掉。你顶个办事不利的锅，让领导在外人面前不失面子，算是为领导扛事。给领导做出一堆关系户不良贷款的，才是真正的天坑。，午更。目前问题贷款的爆发，银行自身是有很大责任的，甚至可以说是自食其果。银行业作为毛利润率很高的垄断行业，一直在媒体和社会上为大众诟病，但是繁华背后鲜有人提及的，是行业内部残酷的竞争环境。各大总行不断增长、细化的指标和大量跟风仿效的产品设计、营销模式，导致一线经营无序竞争、员工为指标疲于奔命。市场上优质客户资源有限，对银行更不利的在于对真正资质过硬的企业，银行渠道融资并非首选。与各家银行不断做大做强形成对比的，是银行业在信贷市场、信贷客户培养方面的缺失。行长和客户经理们一边暗骂流失的客户忘恩负义，一面又去挖别人墙角。优质企业纷纷成为银行座上客，多头授信、过度授信，导致企业盲目扩张、多元投资，最终因投资失败或下行期银行抽贷而成为银行无序竞争的牺牲品。竞争力弱、不具备条件的小企业通过担保、联保，包装融资；融资壳、投机者们面对银行的放贷冲动，也纷纷投其所好。银行面对指标压力，又抱着羊群心理，为自己种下祸根。更可怕的是，银行指标采取增量考核，这意味着很多在上升周期吞下的毒果子，到了下行周期依然舍不得吐出来，收掉了有问题的企业，还要急忙在市场上找一个新的把规模补上，却难免是别人刚刚甩掉的包袱，陷入恶性循环。在这一片虚假繁荣中，处于初创期、成长期的生产型、科技型企业，受限于资产规模、盈利能力与结算量，反而不能够满足银行的经营偏好而被拒之门外。上面的吐槽负能量过大，实在缺乏管理层的战略眼光，令大牛们见笑，罪过罪过。还是说回业务老本行。短期流贷是授信最基本的品种，凭一份原料合同或贸易合同放款，受托支付、按季还息、一年到期还本。一个简单到不行的问题，什么样的生产或贸易，要恰好一年时间完成一次周转，回笼还款资金？所以说我们无论在合规性操作上如何完备，信贷资金在一年存续期的流向仍然是失控的。其他如票据、贸融，其实都存在贸易空转的问题，细节不必展开说了。毕竟样本所限难免以偏概全，自己拢了拢这一轮问题贷款，发现问题贷款在资金用途上多少都是有瑕疵的。融资壳和短借长用自不必说，关联占款、副业投资也是比较好发现的，更容易放松警惕的，是所谓续贷和扩张性融资。续贷这件事，本质和借新还旧没什么区别，银行以此作为保留存量客户的有效手段，却极易忽视企业已无力全额还款的事实。这类企业要关注资产结构，流动性是不是都在靠银行授信支持，看一看结算流水还款资金是如何取得的。扩张性融资本质也类似，产能投入上去了，产品和市场怎么样？运营资金都靠银行来铺，资金链其实是很脆弱的。一旦市场变化，或是多头授信、民间融资出问题，正常贷款立刻就要出问题。话说到这似乎变成都不可以做了，目的仅是提示大家全面的关注可能的风险隐患。有问题的业务很多，每一笔都做成不良还了得？！客户经理和审查人员都应该学会掌握尺度，通过包括技术手段在内的各种方法控制风险。稍带一句，做项目千万注重合规性，和政府打交道银行不单容易被忽悠，在行权时更是千难万难。最后，谁说项目贷款就不挪用了？
眼下的不良贷款实在太伤心了，各种各样，总结起来无非三种：一是经济环境变差，系统性风险造成不良，例如主业清晰，投资过大，造成资金断裂；二是道德风险，导致骗贷，形成不良，例如企业明知已经变坏，贷款时就没准备还，拿到贷款就是为了跑路；三是客户经理的职业操守风险与经济变差混合造成不良，例如企业只有800万贷款能力，硬给1500万，然后客户经理向企业借500万，自己放高利贷。以上都是满满的负能量，不足以难忘，只有咬牙切齿的恨。有个案例非常正能量，是浙江的512铜业，故事很长，可以从(把钱贷给谁)这本书中去找。
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