日本国立大学大学院教育学部比较好的学校_百度知道
日本国立大学大学院教育学部比较好的学校
，但是不知道哪个国立大学的专业比较好呢想考日本的教育方面的研究生？
最好东京之外的地方 再次感谢~~
提问者采纳
http.ac.tsukuba.u-gakugei.ac：
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都有教育学，以县的名字命名的国立大学。请你先察看一下。之后再察看帝国大学以外的，日本的7所帝国大学。国立大学基本上都是综合大学[学部]在日语里是中文[本科]的意思
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销售专业主义
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　　仅仅将销售作为“谋生之道”的人，已称不上是专业的销售。　　从“拼体力”到“拼头脑”的销售学晋升之道！　　大前研一及麦肯锡权威智囊独家揭秘专业销售的真正含义，分享如何快速掌握销售的专业主义。　　1、销售工作将从销售人员单枪匹马的拼搏转向团队的集体作战；　　2、认真了解顾客的实际需要，并将“顾客至上”的理念铭记在心；　　3、促进组织内成员之间、各团队之间的知识共享和共同价值观；　　4、销售人员能认识到知识的重要性，从而形成持续不断的学习习惯；　　5、销售对象不再是单个商品，“商品+服务”构成的解决方案将成为销售主流。
　　《销售专业主义》是为立志成为专业的销售人员所写。　　销售人员已经成为我们这个商业时代的主角。企业的生存和发展，在一定程度上，取决于企业内部销售人员的思考力能够延伸到多远，取决于企业内部是否能够建立符合时代发展的销售管理机制，以及企业能否成为“持续学习型机构”。因此，销售人员处在当今局势多变、竞争压力巨大的时代，如何具备更专业的销售姿态显得尤为重要。　　专业销售人才需要的知识、技巧涉及多个方面。身为一名销售，需要随时协调公司内外的各个部门，与各级负责人打交道，才能为顾客解决实际问题。因此，销售人员必须了解市场营销、思考技巧、人才管理的有关知识。另外，为了在严峻的环境下发挥出最大的潜力，对自身进行管理也是十分重要的。　　《销售专业主义》是大前研一及诸位权威专家首次畅谈专业销售的本质，以简洁的语言道出销售专业的精神和精髓，是销售经理人必读的业务指南！
　　大前研一，BBT 股份公司董事长兼BBT 大学校长，1943年生于日本福冈。从早稻田大学理工学部毕业后，先后取得东京工业大学研究所核工程学硕士学位、美国马萨诸塞州核工程学博士学位。后担任日立制作所核能开发部工程师。1972年加入麦肯锡咨询顾问公司，历任麦肯锡日本分公司总经理、亚太分公司总裁等。作为“无国界经济学与区域国家理论”的倡导者，先后《华尔街日报》（曾担任特约编辑）、《哈佛商业评论》等杂志上发表论文，并获得意大利总统奖及美国圣母诺特丹大学名誉法学博士学位。主要著作有：《专业主义》、《思考的技术》、《OFF 学》、《M 型社会》、《死?生》等。　　齐藤显一，Foresight & Company 公司董事长，生于大阪，毕业于国际基督教大学。后加入麦肯锡日本公司，1987 年晋升为公司合伙人。1996 年创建Foresight &Company 并经营至今。凭借在麦肯锡工作期间积累的经验，一直关注企业解决经营问题的实际技巧等方面，并开展相关培训。2005 年4 月，受聘担任大前研一的BBT 大学教授。2002 ～2006 年期间曾担任母校国际基督教大学的校友会会长，现任该大学法人理事、校友会理事。著作包括《解决问题的实学》、《实战！问题解决法》（与大前研一合著）等。　　须藤实和，Planet Plan 公司董事长（女），东京大学理学部学士、硕士。毕业后进入博报堂工作，后以注册会计师资格加入安达信会计师事务所，负责审计及并购审计业务。后转投施罗德风险投资，积累了企业创投经验后，又作为贝恩咨询的合伙人从事企业管理咨询业务，其间多有演讲、执笔活动。现在以支持日本国内大型企业的管理咨询、人才开发活动为主，同时从事创投企业的培育和教育活动。主要著作包括：《战略集团经营――重构事业投资组合》（与他人合著）、《e 品牌战略》、《思考企业战略》、《实况转播：市场营销实战讲座》、《实况转播：咨询业务实战讲座》等。　　川上真史，Towers Watson 日本公司组织人事部门总经理毕业于京都大学教育心理学专业，历任产业能率大学综合研究所研究员、Hay Group（合益集团）咨询顾问等，1997年起担任现职。主要负责人才任用、评估、培养的方案设计、实施及最终决策等相关咨询业务。此外，通过从心理学角度研究和开发新的人才理论，向社会提倡对新一代人才的理论看法。除担任企业内部研讨会、培训讲师外，还经常受邀出席电视台或公共演讲等活动。著作包括《改变自己的关键在哪里？》、《投入力》、《竞争力面试指南》、《您招到人才了吗？》、《一工作就郁闷的那些人――压力社会下求生存的工作之道》等。　　后正武，东京管理咨询公司法人代表，东京大学法学院毕业，哈佛大学MBA 兼优秀毕业生。先后供职于新日本制铁、麦肯锡（合伙人）、贝恩咨询（董事副总裁兼日本分部总裁）等。著作有：《经营参谋的构思之道》、《经营参谋披露的逻辑思考及传播技巧》、《新美国意识形态》（与他人合译）、《成熟期的差异化战略》、《决策所需的分析技巧》等。
前言 第一章 销售的专业主义趋势销售者必须成为专业人士成为“街头专家”【建议】提升销售人员的信息处理能力成为顾客的代理人【建议】避免追求短期效益将原则坚持到底【建议】提高谈判能力成为变革的推动力避免头脑的懈怠第二章“解决问题型”销售解决客户面临的实际问题成为“解决问题型”销售的三个阶段【建议】初次接触最关键如何强化提问能力【建议】提高约见客户的成功率销售人员的提问能力：演绎型思考和归纳型思考提高成为“解决问题者”必备的提问能力团队销售的时代第三章 销售人员的营销意识“解决问题型”销售的时代：从个人竞争到团队竞争营销是共通的话题营销并不是推销关注顾客忠诚度挑选你的忠实顾客共同价值观：品牌保护者第四章 销售人员的自我管理成为客户不可替代的合作伙伴将知识和经验转化为成果的“专业能力”【建议】 个人竞争力≠个人竞争力模型个人竞争力的五个级别如何稳定地发挥个人竞争力困境下的形式逻辑思维和抽象思维能力变压力为动力有自尊有认同才有团队配合关于压力控制的误读直面压力源的应对机制【建议】压力症状增强投入感关于“策划型”销售的建议如何成为顾客真正的合作伙伴第五章 提升销售团队的战斗力销售活动与团队合作【建议】业绩至上与团队合作仙台分店的三巨头组织机构三要素与销售团队【建议】巴纳德的“组织三要素”【建议】宣传活动的效果人才培养及其对全公司的蔓延效应【建议】管理方格理论【作者简介】
　　挑选你的忠实顾客　　尽管忠实顾客对企业来是说如此的宝贵，但真正能区分出他们来的企业却并不多。那么，如何评价一个顾客的忠诚度呢？常用的判断标准是“回头率”，即通过顾客重复购买的发生比例来判断其忠诚度。此外，还要结合时间范围、购买频度、购买金额、最近一次购物日期、购物清单等其他因素来综合考虑。通过这些指标，可以明确得知该顾客的稳定性与收益率之间的相互关系，作为判断其忠诚度的参考，在某种程度上是有效的。　　但是，稳定性与收益率之间的相互关系方面，也存在着一些令人担忧的隐患。比如说，重复购买者并不一定都是忠实顾客。实际上，他们可能并不满意，甚至毫无“忠诚度”可言，只是出于种种原因――也许是替换供货商太麻烦了，或因为技术和流程方面的限制、采购资金问题等等――而宁愿维持现有的合作。　　相对于顾客稳定性，还有一个相反的指标，称为“顾客流失率”。该指标主要用于关注流失顾客或是转向其他供货商的顾客的比例。　　顾客流失率的上升是出现问题的信号。例如产品或服务的性能、品质有缺陷、客服流程不尽如人意，甚至销售人员不称职等等。通过对流失客户意见和反馈的整理和彻查，就可以了解问题究竟出在哪里，该如何改善。　　其实有一个办法能够直接判断顾客的忠诚度，而且还能准确判断忠诚度与利润增长（包括成长性和收益率两方面），那就是问下面这句简单的话。　　你会向朋友或同事推荐某家公司吗？　　简单得令人难以置信吧。可是在大多数行业中，仅凭顾客的答案，就能清楚地判断出顾客对企业或企业产品的喜好程度。发明这个“终极提问”的人，就是前文中提到的弗雷德? F ? 赖克特哈尔德。　　赖克特哈尔德从“企业租车公司”所采用的顾客忠诚度测试和管理方法中获得了启发――该公司的营销策略是，重点关注顾客中那些热心的“支持者”。他们通过设计调查问卷等方法，调研顾客的消费行为（如长期消费模式、口碑反馈等）与利润增长之间的关系，并根据调研结果得出准确的结论。　　向其他人推荐某个企业、某种产品或服务的行为，是顾客忠诚度最高的反映。对企业而言，这一类客户群体将成为拉动利润增长的重要力量。　　根据顾客对这个问题的回答，其大致上可分为三类：　　推荐者（promoters）：频繁购买并且进行口碑传播（推荐）的顾客。　　中立者（passives）：基本满意，但不会采取进一步行动的顾客。　　批评者（detractors）：上述两种顾客以外的其他人。　　所以，下一步的目标就很明确了：“增加推荐者，减少批评者”（参见图3C4：基于忠诚度测试的顾客群分类）。　　将推荐者所占的百分比减去批评者所占的百分比后获得的数字称为客户的“净推荐值”。顾客忠诚度较高企业的净推荐值一般能达到75％ ~ 80％以上，其他企业在制定目标时大致也应该瞄准这个水平吧。　　这样，在充分掌握客户特征的基础上，就可以制定提升顾客忠诚度的各种措施了。具体来说，应注意维护顾客之间长期积累的良好关系，基于“关系型营销”的思路开展营销，确保双方互信的合作能够长久持续。同时，按照收益率和未来发展潜力对客户进行细分并分别采取最符合其特点的方式，建立和维护与各类别客户群体的关系等方法，可以长期保持和提高顾客忠诚度（参见图3C5：了解客户关系的现状）。　　开展关系型营销，需要持续不断地收集客户信息，更新数据库，聘请专业人员对数据进行精确的分析等等。但是，仅凭这些还远远不够。　　最重要的，是人际交流。通过与客户进行面对面的沟通，往往会发现很多连对方都尚未意识到的潜在需求。事实上，这才是关系型营销的关键部分，也是销售部门可以大展身手的地方。　　“坚持就是胜利。”关系型营销要取得真正的成果，必须放弃急功近利的短视心态，做好长期坚持的思想准备。此外，还应坚持客户利益至上的原则。个人的业绩也好、战胜竞争对手也好，都要让位于“让客户满意”这个大前提。销售人员也要转换孤军奋战的思维定式，逐步适应团队作为一个协同的整体开展业务。说到团队协作，就不得不提及最重要的一点，即上文中提到的“共同价值观”。　　……
　　为什么还要再谈“销售”呢？―― 时至今日，为什么我和BBT 大学的各位教授们不去关注“经营策略”、“全球经济”那些宏大话题，却要兴师动众地谈“销售”，这个很多人看来“一句话就能说清楚”的问题呢？我想，在本书开篇之前，有必要先回答一下这个疑问。　　首先，我必须再次指出，全球经济正面临剧烈的变革。自2008 年雷曼公司破产风波以来，世界经济格局已被大范围改写。根据国际货币基金组织（IMF）的预测，至2015年，预计除中国以外的新兴经济体的名义GDP（国内生产总值）将达到20 兆美元，与欧盟持平，并且超过美国。在谈论全球经济形势时，虽然目前日本上下仍一味沉湎于对中国发展的某种嫉妒心理中，但我们必须明白，美国一家独大的的局面终将一去不返，世界将迎来前所未有的多极化格局。即在不久的将来，全球将呈现出多极巨头群雄割据的新时代。　　在这种大趋势下，一直以来只关注欧美市场的很多企业，也开始将其注意力扩展到作为重要消费市场的新兴经济体。但是，它们的业务核心仍然一成不变地保留在自己国内，从我个人角度来看，这并不足够显示它们开拓新兴市场的坚定决心。　　回想当年日本企业进军欧美市场时，虽然面临着种种因法律、标准不同而产生的困难，却始终能够顽强努力，一步步地打开市场。单从当时人事的配置也可以看出这种决心：原索尼公司的盛田昭夫、佳能公司的御手洗富士夫、丰田汽车的张富士夫等后来跻身日本总部最高领导的精英人士，最初都被派往美国担任当地子公司的法人，亲自负责海外市场的一线指挥工作。　　他们正是凭借着不畏失败的勇气、无数次失败后从头再来的坚韧以及“虚心了解、顺应当地市场”的灵活性，最终将“日本制造”打入欧美市场。作为企业的经营者，他们无疑是最优秀的。同时，作为销售人员，他们更是超一流的“专业主义者”。　　那么，在当今的时代，是否还存在具备如此决心，并以此引领企业发展的人才呢？我想，如果缺少了秉承“专业主义”、胸怀像当初奋勇开拓欧美市场的前辈们那种热情和决心的“超级销售”，企业开拓新兴国家市场的行动恐怕难有建树。　　将视线转回日本，就会进一步发现形势的严峻。近20 年来，在世界主要发达国家中，日本是唯一出现家庭经济收入减少现象的国家。与此相比，新兴经济体自不必说，其他世界发达国家如美国、英国、法国等国家的平均家庭收入均实现了两倍以上的增长。这表明，只有日本正在逐步“变穷”。　　出现这一现象的根本原因在于，日本正以其他国家无可比拟的速度出现了“少子、老龄化”及“人口的减少”。人口变少，自然导致消费的减少。因此，在今后的数十年中，除了老龄人群护理等特殊领域之外，很难指望日本市场出现像样的增长。　　因此，经营者们面临着巨大的考验。他们必须一边平衡好进军新兴国家市场的步伐，一边努力开拓国内市场。即使在国内市场日益萎缩的整体大环境中，经营者们仍必须确保企业的利润，并强化与客户基于彼此信任关系的长期合作，不断扩大市场占有率。　　想要达成如此艰难的目标，最不可或缺，然而也是我认为目前最稀缺的一环，就是销售。我所说的不只是将公司已有的商品卖给客户那种传统的销售，而是能够根据客户的具体需求整合自身企业资源，为客户提供相应解决方案的专业化的销售。令人遗憾的是，现今很多企业的销售人员，普遍离专业化水准还有相当的距离。区分销售“专业”还是“业余”的标准，取决于是否能够把握“顾客至上”的精髓。从这个意义上说，大部分企业的销售人员，仍显“业余”。　　销售工作并非简单的一买一卖，更重要的是，应该学会从客户的角度思考问题，取得客户的信任，并据此建立起长期的合作关系。为了满足客户的需要，销售人员必须站在客户的立场，绞尽脑汁，思考可能会出现的问题以及该如何解决，最终为客户提供切实可行的解决方案。　　完全以客户为中心，抑制企业的利己主义私欲，为客户提供超出期待的解决方案，自然会获得客户的认可与信任。这样，在不知不觉中，销售人员对企业来说已不再是简单地卖东西的员工，而会被企业视为自己的合作伙伴。只有达到这一境界的销售人员， 才能被称为真正的“专业销售”。　　话虽如此，在为很多企业服务的过程中，我本人也多次接触过一线的销售，深知成为一名销售专家有多么不易。如今，无论规模如何，大多数企业仍延续着旧式的销售模式。　　也正因如此，培养专业的销售人员可以帮助企业提升自身的竞争力，成为战胜竞争对手的有力武器。　　本书是写给那些有志于成为“专业销售”的读者的。虽然书店里充斥着数不胜数的销售秘籍，但我相信，能够从本质上帮助大家改变思维模式、成为真正的销售专家的书籍，这应该是第一本。　　以往，由理论研究者编写的此类图书，由于作者本人缺乏实际销售经验，往往是在收集相关数据、资料的基础上，对以往案例进行整理分析。这种做法不适应销售工作复杂多变、难以标准化的特点，所以其内容也很难具有实用性。另一方面，由成功的销售人员撰写的书籍，往往会流于作者本人隔靴搔痒的“成功故事”或“经验谈”，也许能带给读者三天的热血沸腾，却终究会因案例过于具体，情况因人而异，让旁人很难模仿或复制。　　专业化的销售人员应具备的知识和技巧，必须是广博和多元的。身为一名销售，需要随时协调公司内外的各个部门，与各级负责人打交道，才能为顾客解决实际问题。因此，销售人员必须了解市场营销、思考技巧、人才管理的有关知识。　　另外，为了在严峻的环境下发挥出最大的潜力，对自身进行管理也是十分重要的。这些重要的内容，在以往那些销售秘籍式的图书中均未被提及。为了让读者更好地理解和实践销售过程中的专业主义精神，我和BBT 大学的教授们决定撰写本书，以挑战人们传统观念中对“销售”的看法。　　其中，本书的第一章由我本人撰写，主要阐明“专业化销售”这一概念的定义及其所需具备的相关技巧。另外，文中的“建议”部分为奋战在销售一线的读者提供了一些可供实践的建议。　　第二章由专门研究“解决问题之道”的齐藤显一教授撰写，意在详细解说“解决问题型”销售人员应具备的思维方式及具体方法。文中还阐述了如何从为顾客解决实际问题入手，在消费低迷的时代里创造出新的需求，掌握机会，拓展业务格局，并超越既有的业务框架。　　第三章的话题是市场营销。由须藤实和教授在探讨目前销售工作的课题的基础上，提出培养销售人才必备的“市场营销意识”以及磨炼技巧的方法。文中提示销售人员应基于市场营销法则，透彻地了解顾客心理，培养出“品牌守护者”的新价值观。　　第四章的作者是川上真史教授。他特别为压力重重的一线销售人员解说有关自我管理的基础知识。读者可在本章中了解到，在各种状况下，如何平稳地发挥个人执行力、成为客户的合作伙伴，以及销售人员必备的思考和行动模式。　　第五章中，后正武教授结合具体案例，探讨了组织管理者以及组织管理本身在提升团队整体销售能力中的作用等内容。　　一直以来，销售行业偏于固守成法，在行业进化方面止步不前。因此，销售变革将很可能给企业带来新的变革，而企业的变革又能带动整个国家的变革。我衷心地期待，秉承专业主义理念的新一代销售模式能为经济发展带来新的活力。　　大前研一
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七日畅销榜
新书热卖榜外企医学部队伍急剧膨胀 医药销售模式求变
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葛兰素史克(简称G S K )中国公司的“行贿门”事件以及后续一连串医药行业的反腐风暴，使得“医药代表”这个职业日渐声名狼籍。为此，包括G S K在内的一些外企甚至开始裁撤掉部分医药代表。但与此同时，另外一个名为“医学联络员”的职位在外企的需求逐渐上升。南都记者调查发现，这一职位及其职能的转变，背后凸显外资药企营销模式已经开始在起变化。
葛兰素史克(简称G S K )中国公司的“行贿门”事件以及后续一连串医药行业的反腐风暴，使得“医药代表”这个职业日渐声名狼籍。为此，包括G S K在内的一些外企甚至开始裁撤掉部分医药代表。但与此同时，另外一个名为“医学联络员”的职位在外企的需求逐渐上升。南都记者调查发现，这一职位及其职能的转变，背后凸显外资药企模式已经开始在起变化。医学部队伍急剧膨胀医学联络员(MedicalS cienceLiaison)跟医药代表一样，同样起源于美国的医药公司，指的是经过专门针对某个治疗领域进行高级科学培训的各个治疗领域的专业人员，一般隶属于各个公司的医学部。有外企负责人力资源的相关人士对南都记者介绍，跟医药代表业务重心所不同的，医药联络员主要负责向医生或者医药代表在内不同的利益相关者传达复杂的科学和医学信息，并不担负销售指标。一般来说，医学联络员的首要任务是与相同治疗领域(如肿瘤、中枢神经、心血管等)的学术领导者保持密切的关系。此外，他们还得负责开发教学材料并为项目提供支持。最近几年，各家跨过药企的医学部不断扩张，其中医学联络员的数量快速增长。根据德勤的报告，美国前10大生物制药公司汇聚了全球最庞大的医学联络队伍，其医学联络团队在2005年至2013年间增长了76%。在欧洲，医学联络团队的规模也在扩大。2010年，欧洲仅有41%的公司配备了医学联络队伍;两年后，这个数字增加到67%。这一趋势在亚太地区尤为明显：在这两年期间，亚洲市场设有医学联络的公司比例从7%提高到了21%。值得注意的是，这两三年间，在中国外企的医学部的员工数量每年的增长率至少为20%，有的公司甚至超过50%，有一些公司医学部的员工数量从之前的寥寥数人增加到几百人，而且仍然在增长。据悉，医药代表和医学联络员的绩效考核的标准不一样，医药代表的工作直接与医生沟通，考核标准是销售的达成率，向商务团队汇报;而医学联络员归属于医学事务部，绩效考核指标是多方面的，包括和专家的沟通，科学上的建树，研究以及相关出版物等。昆泰公司大中华区总经理甄岭介绍，医学联络员相当于顾问提供技术支持，是相关治疗领域的专业人士。国外医学联络员一般是生命科学或药物学博士，在中国至少是医学本科，临床硕士以上学位的人员。药品销售代表是比较商业的体制，而医学联络员是医学专家的形式。中国市场引发的嬗变有不愿具名的外企离职高管对南都记者透露，在过去的一段时间内，中国的跨国药企的医学部主要是起支持辅助作用，此前跨国公司在中国的发展主要得益于政府医疗保险制度覆盖的患者人数迅速增加，部分患者使用已被市场广泛认可的产品或“原研药”，这些产品需要销售部门的支持，以及一定程度的营销支持。但鉴于长期的全球数据报告和论文发表项目，这些产品基本上不需要医学支持。这种环境下，医学部的一般性工作是药物警戒、宣传资料和合规审查、临床试验注册和医学信息服务。医学部有效行使职责十分必要，但其工作重点主要是发挥辅助作用，而不是为企业创造战略价值。但近年来，随着企业、法规和权益相关方的演变，中国市场变得愈加复杂。这些变化使医学部门在企业中的角色发生了转变，医学联络员的重要性凸显。德勤发布的一份报告指出，监管力度加大、竞争加剧以及市场环境的变化，使外企必须重新定义医学事务及部门在中国的角色。目前外资药企首先面临的是监管力度加大，G SK事件使得这种监管达到顶峰。但德勤指出，与此同时日趋严苛的监管审查，尤其是针对销售和医生对话的监管，为医学人员提供了更多面对客户的机会。相比起销售人员的限制，医学人员能够与医生进行合规的专业性沟通，弥补了销售人员的短板。此外，在过去两到三年间，整个市场增长放缓，但同时涉及各种治疗方法的新产品不断投放市场，企业间的竞争愈加白热化。礼来制药全球CEO李励达对南都记者表示，“相比市场份额扩张，产品策略在驱动增长方面发挥更大作用。这需要洞察新的领域，并制定更为成熟的产品策略。”医学团队可以为策略制定和具有竞争力的产品差异化提供重要信息。推动市场急剧变化的还有一个因素，政府所推动的医疗改革，这使得中国市场的变革步伐不断加快;目前其中几个突出的趋势为：加大投入新试点项目，扩大医疗报销改革，医院治理改革，以及医生诊治患者方式的转变。开展中国医疗体制改革试点项目需要理解如何将集中决策的市场转变为批准更多较小型项目的市场。外企销售模式求变在医学事务部不断扩张的背后，是外企谋求销售模式的转型，此前处于风口浪尖的葛兰素史克率先在去年年底宣布，调整过去那种向医疗保健专业人士直接支付任何形式讲课费用的做法，并将于2016年初全面停止这一做法。此外，该公司将就停止向受邀出席医学会议和进行演讲的医疗保健专业人士直接支付讲课费用的做法启动协商流程。同时，销售人员的薪酬将与改善病患医护关系以及公司业绩挂钩，值得注意的是，这一新政最早在2011年就已在G SK美国市场进行实施。G SK销售改革的重点，便是要限制向专家支付发言费以及终止资助医生出差参加医疗会议。葛兰素史克方面宣称，将停止直接向医疗保健专业人士个人提供经费参加医学会议的做法，取而代之的是公司通过独立教育资助途径向医疗保健专业人士提供教育基金。此前有数据显示，G SK在这方面的支出一度达到每年逾5000万的水平，而这一重金花费在外资药企中绝非少数。虽然其他药企没有这么激进，但有多位外企负责市场方面的相关人士对南都记者透露，从去年以来，会议的数量大幅度下降，规模也在缩小，合规条例大幅度增加，这进一步束缚了医药代表“带金销售”的空间。
[责任编辑：robot]
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