放权中国/缩减审批流程 丰田战车“重装上阵”
　　丰田诉求
丰田汽车社长－－丰田章男
　　丰田章男对于丰田管理机制的变革之心可以追溯到2009年。彼时，丰田章男刚刚担任丰田汽车董事长，但迎接他的不是鲜花和掌声，而是无处不在的丰田召回门的阴影。
　　“那时，丰田章男就曾跟我们说，丰田必须改革，如果快速发展与组织反应缓慢之间的矛盾不解决，将会带来更大的危机。”丰田（中国）公关室室长牛煜表示。
　　汽车业知名分析师张志勇表示，在去年3月份丰田公布的《2015年中期发展规划》中，就提到对中国市场管理加强的计划，思路就是将日本总部和各地区市场进行扁平化管理，提高决策效率。“当时做出这个决策的导火索，就是丰田汽车爆发于美国然后蔓延至全球的召回事件，该事件使丰田遭受到美国议会以及业界各方对其反应不及时的指责。”张志勇说，“同样的情况也发生在中国市场，而在实现扁平化管理之后，丰田（中国）的决策层就可以直接和丰田章男进行对接，效率就大大提高了。”
　　推动丰田做出向中国下放更多决策权的另一个主要原因，就是其在中国以及全球的销量尴尬。
　　当几乎所有跨国汽车巨头都将中国市场作为他们全球最重要的市场并在销量方面突飞猛进时，丰田在中国的销量表现却显得不温不火。
　　相关数据显示，2011年，通用汽车在中国市场的销量达到了255万辆，占其全球总销量的28％；大众汽车在华销量为226万辆，占其全球销量的29％；反观丰田汽车，其2011年在中国市场的销量只有89.5万辆，比通用在华销量少了166万辆，比大众汽车少了137万辆，同时，丰田中国销量占其全球销量的比例只有11％。
　　在中国销量的不给力，直接导致丰田全球销量地位下滑――2010年，丰田全球销量位列世界第一，之后是通用和大众；而2011年，不但把第一的位置让给了通用，大众也实现了对丰田销量的赶超并排名第二，丰田只能尴尬的退居第三位。
　　“在中国的销量情况直接决定了跨国汽车企业全球产销量位次的，这显然极大地坚定了丰田向中国放权的决心。”汽车业知名分析师贾新光说。同时，上述丰田（中国）内部人士也表示：“目前，丰田在北美和欧洲基本可以实现本地化决策，现在，丰田的重点就是要让中国市场拥有更多的决策权，以便做出更快的市场反应，进而最大化地提升销量水平。”
　　仍须跨栏
雷克萨斯是丰田旗下的豪华品牌
　　也许是提前考虑到了有向中国下放更多决策权这一利好做保障，不久前，丰田宣布了其2012年在华的销量目标。按照计划，今年丰田在华销量目标为100万辆，目标增幅达14％（2011年的增幅为4％）。其中，丰田旗下豪华品牌雷克萨斯将产销目标定在了8.8万辆，同比增长将达56％。
　　不过，有业内人士提醒，中国车市降温将是丰田在中国实现快速发展时要迈过的第一道门槛。
　　日前，由中国汽车工业协会最新发布的数据显示，2012年1月，国内汽车生产129.94万辆，环比下降23.20％，同比下降27.47％；销售138.98万辆，环比下降17.75％，同比下降26.39％。
　　“新的一年第一个月，产销量均出现大幅下降，这给全年中国汽车产销量的前景蒙上了一层阴影，同时，也并没有迹象表明接下来中国车市会大幅回暖。”中国汽车工业协会有形汽车分会会长苏晖表示，“中国车市是比较明显的政策市，有好的政策时产销量就会上升，但到目前为止，还没有迹象显示今年国家会出台相关的促进汽车销售的政策。况且，全国治堵的风声只会越来越紧，所以，今年车市很难会出现恢复性增长，这将给丰田完成销量的前景带来极大的不确定性因素。”
　　“显然，要实现销量目标，除了决策速度的改变外，丰田还需要拿出比通用和大众更有力的发展计划。”麦威咨询公司总经理程文兵分析认为，“但是，这可能同样会导致一个新的问题，就是丰田刚刚组建的新决策体制能否适应这个有力的计划。毕竟，新组织内部需要一定的磨合时间。”
　　同时，贾新光也提醒，此前，丰田的发展速度非常快，并在通用遭遇金融危机而破产后迅速坐上了全球第一大汽车公司的座椅，但后来，丰田因没有解决好快速发展中出现的细节管理问题，最后引发了召回门，并致使其品牌号召力和销量一再下滑。“如今，丰田在中国再次谋求快速发展，而如何解决好因步子太快而将引发的消化不良问题，则是丰田接下来需要注意的关键。”贾新光说。
　　据记者从丰田（中国）内部了解到，丰田（中国）将在近期发布发展战略和事业计划，并公布其在中国更具体的发展目标和投资计划。伴随着向中国下放更多的决策权，丰田究竟会出台什么具体发展策略，这又将引发什么新的问题，我们将保持持续关注。下一页&&
邱一丹】 （责任编辑：张岩松）
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之后根据提示游泳到这里触手开门
上来之后会有小兵，这里的小兵有大喷了可以换枪了这里也有炸药偷懒炸掉
之后又是小兵干掉过关
过关后看到一个维修的干掉
走过们之后会有几个杂兵干掉他们
过了们之后又有小兵了这里有个小兵会跑到你身边要么来到你身边f干掉他 要么就在来你之前干掉他
过了们 对面会有两个人 不过有炸药的能炸死一个
之后根据提示来这里按下开关
下水游泳过去
又是触手开锁不过这里安上就会有小兵了先干掉小兵
上岸后会有敌人干掉
之后根据提示下水
过通道这里好像也是有水雷的
过了一个长长的通道后触手开锁 安上有小兵的
上岸后还是有小兵干掉
往前走会到这里有几个小兵干掉
到了这个门后马上找柱子
两个机枪对着你一梭子子弹干掉两个
之后走这个们 这个门后有小兵的马上空格翻滚到掩饰体后面
第一波干到之后到第二个掩饰体后面
这回还有个小兵会来到你身边f干掉
之后开始前进吧
这里会有一个小兵一个机枪，无视小兵干倒机枪，机枪爆炸会炸死小兵 之后过去
之后这里有炸药一个炸药连锁爆炸小兵炸死
左边走开门
开门后又是一帮小兵干倒之后根据提示会看到一个冒水的黄色水罐同学们射爆他吧之后开始涨水 到水下的洞过关
任务开始触手开关让风扇停止之后过去
上岸后清理杂兵进屋去补充手雷，个人感觉手雷这个东西，不怎么实用，瞄准慢爆炸也慢
之后就是打打杂兵
这里去拿一个像u盘的东西之后出门
出门干掉小兵安放炸弹
来到安放炸弹的地方放好后，就有倒计时的提示
速度解决两个小兵后，来到的地方小兵多一些，注意完全！在这里杀完后，直接往前走，路的尽头过关
过关后这里有个机枪怪小心
打到机枪怪后，下水 水下两个扫描水雷小心
上岸后按开关
水下两个扫描水雷小心 接着会碰到，两手是剑的让他过来，近身后按f秒杀他
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ERP“重装上阵” 助津亚电子管理升级
　　; ERP亟待更新
　　津亚电子成立于1996年，是专业从事通讯、消费电子产品的研发、组装、生产和销售的大型电子企业，由中国和日本共同投资组建，并由日方控股。依托于公司的国际化投资背景和业界一流的经营团队，津亚电子逐渐成长为一家拥有雄厚技术实力的专业OEM工厂，可以为任何移动类产品提供“一站式”制造服务。1998年，津亚电子成为摩托罗拉公司指定的全球3家供应商之一，为摩托罗拉遍布全球各地的公司提供产品，并获摩托罗拉的优秀团队奖。津亚电子除了专业电子产品的综合制造实力外，还有独立的技术开发能力和一流的ODM服务能力，可以为客户提供独立的技术及产品开发性服务，进行注塑、SMT、机加工的OEM生产。
　　作为高科技制造企业，津亚电子原来也有ERP系统，但系统之间各自独立：物料管理使用的是国外某ERP系统，财务管理使用的是国内某软件系统，而质量管理又是自己开发的一套系统。不同的系统开发环境和应用平台差异很大，应用水平参差不齐，给企业管理带来了不小的麻烦，如企业在处理退货业务时用国外那套ERP系统，可是退货的金额扣除却又由国内的财务软件管理，不仅每笔业务都需要对帐，加大了工作量，而且还会经常出现核算错误的情况。这种交叉作业在企业内部十分普遍，可由于各套系统的不共享，使企业内部信息资源无法得到合理利用，办公效率低下。随着津亚电子近几年规模的不断扩大并逐渐向集团化迈进，没有规划性“头疼医头”的管理方式已经不适宜，尤其在国内制造行业竞争不断加剧的环境下，企业面临着更加严峻的考验。那些曾经作为企业帮手的系统软件已经不再适用，需要退出企业的历史舞台，是时候站在战略高度引进一套新的ERP系统对企业从“心”管理了。
　　考虑到企业目前存在的管理问题和身处的竞争环境，津亚电子为此次信息化实施确定了明确的目标与任务，这也给企业选择功能强大的ERP产品和有实力的实施服务商提供了很好的考核依据：
　　1、保证系统实施的数据正确、准时，每一位使用者使用一致、实时的信息，并能看到他们所需要而且仅仅是他们所需要的信息；
　　2、企业的人力、资金、物料、设备、方法、信息和时间七项资源实现综合优化管理，全方位地发挥足够的能力；
　　3、企业整体绩效能有明显改善，提高准时交货率，减少相对库存量，降低采购费，降低产品生产成本，增加产品利润，降低经营管理费用，流动资金周转期达到行业先进水平；
　　4、建立面向流程的少层次、扁平化、高效率的现代企业管理模式与组织结构；
　　5、建立和完善递阶控制机制，实现从顶向下和从底至上的协调机制，形成协同与控制关联运行的机制，产生一个密切协同的环境，从整体上提高企业对市场的反应速度，使快速反应的经营思想具备基本的调控手段和基础；
　　6、企业实现精细化管理、面向流程管理，全面提升企业管理水平和经营水平。
　　确定了信息化实施目标，选择ERP软件则成为企业管理层首抓的工作任务，为此企业专门成立了ERP选型小组，分别对国内外多款知名的ERP软件进行评估。在听取了各ERP厂商的详细情况介绍后，通过认真总结企业以往的经验，津亚电子还是对性能更加成熟、功能更加强大、管理流程更加规范的国外ERP产品情有独钟，只是在这次选择时对ERP产品的集成性、延展性及软件实施服务商的考察更加注重。结合企业的信息化实施目标，在对产品性能的反复比较和对服务商的实施能力、咨询顾问、服务水平以及实施成功案例等方面的评估之后，mySAP ERP产品最终以系统强大的集成性、良好的延展性、系统的高稳定性等特点被津亚电子选中，而紫光咨询则凭借优秀的综合实力成为此次津亚电子信息化项目的实施合作伙伴，将为企业实施包括销售分销模块(SD)、生产计划与控制(PP)、质量控制模块(QM)、物料管理模块(MM)、财务管理模块(FI)、成本控制模块(CO)在内的信息化内容。
　　管理问题抓关键
　　得益于已有的信息化实践经验，津亚电子在此次新ERP系统重装上阵的过程中很快进入角色，给予紫光咨询全方位的配合，捋顺了企业目前来自两方面的主要问题：一是企业自身特性所带来的管理问题：自由贸易与保税物料编码不统一，影响生产。津亚电子主要为摩托罗拉生产组装手机配件，产品物料来自于摩托罗拉遍布在全球的指定供应商，其中绝大部分物料来自于国外供应商，只有极少量的物料会在国内采购；组装完成的手机配件则销往摩托罗拉在全球各地的公司，其中大部分在国外，少量地向国内公司提供。采购的物料与成品提供的进出口业务发生交叉，使津亚电子目前的业务体系分为两条主线：一条是保税贸易，采购保税材料，并用于生产出口的保税产品；另一条是一般贸易，采购非保税材料，用于生产一般贸易的产品。为核算成本，企业采用不同料号的方式加以区分保税和自由贸易的物料，给同一型号物料编有不同的编码。这种同一物料不同编码的做法对企业带来诸多不利的因素，不仅耗时，还可能导致企业直接成本的损耗，主要体现在1)生产计划部门。同样的物料因不同的编码，在系统中的计划数据、库存数据等表现为两个或三个，对于物料的核算，还需要人工再进行一次汇总；2)企业主数据维护。当摩托罗拉的生产计划发生变更，如需要更改款式或增加产量时，津亚电子的BOM(产品物料构成单)也随之发生改变，涉及到不同编码的同一物料时，必须一个一个地进行检查，为确保几套BOM均执行了变更，还需要人工校对他们之间的一致性，这样不仅花费大量的时间，还可能导致核算错误，购买错误的物料，耽误工期还浪费成本。
　　手工订制采购计划滞后，影响生产周期。津亚电子的生产计划主要来源于摩托罗拉公司的生产计划，每周津亚电子从摩托罗拉公司处了解到本周的生产计划，然后采购部门依据生产部门提交的生产计划进行手工核算，形成相应的采购计划，这个流程通常需要1、2天的时间。而一旦碰上摩托罗拉公司临时更改生产计划，这个流程则需要再进行一次，采购部门需要再重新核算所需的采购物料，并与库存重新核对。这样不仅效率低下，而且临时变更的生产计划经常会产生错误的数据。
　　总务采购手工操作，极为繁琐。公司总务采购的包括低值易耗品采购、劳保采购、固定资产采购、售后服务采购等。之前公司认为这部分价值并不高，没有将此纳入软件的管理，完全凭借手工进行管理。可实际上总务采购的部分虽然看起来是一些低值品，但因其属于易耗品，故购买的次数及数量极为频繁，总计金额也不少。凭借手工管理总务采购不仅非常繁琐，而且无法对其进行有效的管控。
　　生产过程中换发料管理不规范。生产所需的换发物料一直处于没有流程规范管理的状态中，生产部门在领取物料时，习惯性地多领一些物料，最终这些物料也不曾归还仓库，不知所踪，在某种程度上也造成了很大的浪费，这不仅使财务无法核算相关的成本，而且也无法对来料不良及生产报废的和进行有效的统计。
　　企业管理问题的第二个主要方面是企业财务、业务管理系统的不集成：财务报表滞后。津亚电子在每天甚至每个生产班次后都要对库存进行盘查，可因为数据与财务部门没有集成，业务部门提供的数据和报表都在月末提供给财务部门，不仅使财务部门的核算相对滞后，而且每到月末都有大量的数据录入与核对工作，导致月末财务结帐的周期较长，公司领导无法及时拿到财务报表，了解公司盈利状况。
　　产品成本管理粗线条。对于津亚电子来说，有效地控制生产成本是提升企业利润的重要途径。可因为各业务部门与财务部门的数据不共享，不仅使成本核算的周期延长，无法及时掌控企业的生产成本，而且还因无法对资产转移进行监控，对部分价值较大的低值易耗品无法进行管理，造成财实不符。
　　对于企业来说，时间就是金钱，既然找到了问题所在，那接下来就应该刻不容缓解决问题了，而解决问题的前提是必须统计出企业详实的各项数据。津亚电子的数据量十分庞大，收集整理的过程非常辛苦。为了能在最短的时间内帮企业解决问题，有效地为企业节省时间，“通宵达旦工作”成为紫光咨询顾问那段时间里的常事，一位漂亮的女顾问早已是熬出了两只“熊猫眼”。让紫光咨询顾问倍加激情工作的动力不仅来源于他们自身的敬业精神，还来自于津亚电子领导的支持。出于对ERP项目的重视和体恤，津亚电子的高层领导时常也会陪着紫光咨询的顾问们一起熬夜，讨论解决方案。正是紫光咨询和津亚电子双方的默契配合与惺惺相惜，使津亚电子的ERP项目得以顺利实施。
　　ERP“重装上阵”管理效益明显
　　经过半年多时间的努力工作，在日，津亚电子的mySAP ERP项目成功上线运行。在很短的时间内企业便感受到了高集成系统将企业各方面资源充分调配和平衡，使得企业原来内部分散、孤立的“信息化孤岛”连接到一起，信息处理由事后走向适时，使企业管理走向规范。
　　库存管理。针对津亚电子物料库存类型的多样化和复杂性，mySAP ERP系统采用了不同的管理方式，不仅能有效管理库房、车间、借用、在途、暂存、供应商库存等物料的存放状态，还能有效管理良品、不良品和报废品等不同的物料质量状态，并且通过盘点等手段，实现准确的物料帐实核对。
　　物料编码管理。系统采用保税工厂和非保税工厂的方案对物料进行统一管理，一种物料对应一个编码，使物料具有唯一性，不仅查询分析简单，而且杜绝了因混淆同一物料的编码而出现的购买错误物料的情况，节约了成本，不会再造成无谓的浪费。同时采用系统输入也杜绝了之前手工输写2及z，l和c发生混淆的情况，对物料管理更加清晰。
　　生产领料管理。通过系统管理，控制了生产部门多领物料的情况，仓库管理员在系统内查看到相关物料的数量，并且只能给生产部门领取相同数量的物料，如若不然，系统内程序则无法往下进行，对生产部门领取的物料进行了严格的控制，解决了物料无谓浪费的问题。
　　采购计划管理。系统在统一参考生产计划、安全库存、供货周期及检验周期的基础上，能自动生成准确的采购计划，公司总务采购业务也被纳入系统管理范围；通过设定物料采购提前期，实施物料需求计划，有效保证生产所需物料及时准确到达，从而保证生产顺利进行；采购订单管理实现了订单、收货和发票之间的单单匹配，实现公司采购部门和财务部门的有效沟通，有效控制原材料成本。同时系统通过开发提供导出需求、导入交期的功能，方便操作，力求将采购从事务性的工作中解放出来，将更多的精力集中到管理和分析上。
　　对物料进行科学合理的管控，从某种程度上也是对成本进行了有效控制。
　　成本管理。导入的标准成本体系在计算产品的目标成本时，可同步比较产品目标成本和实际成本，跟踪产品实际成本变动因素，及时进行相关处理，使企业领导层对产品的获利情况一目了然，并实时掌握与决策。现在的产品成本是由各部门协作计算出来的，以生产订单为核算对象，材料成本和加工费按照集成的生产信息归集，使得成本计算更加真实准确，同时系统高度的集成性使数据核查也更加方便，缩短了月结时间。现在财务可以在系统内看到每一笔物料的移动情况，有利于财务对资金进行管控。系统还解决了寄售业务、对帐、财务结算的问题，以往财务在月底结算时，需要加班加点花上7天左右的时间，随着财务人员对系统的熟悉后，月底的财务结算将缩短至2、3的时间，将大大减轻财务人员的工作量，并提升结算的准确率。
　　系统中规范了资产业务处理流程，对资产在部门间转移等状态改变在系统内进行管理，加强对资产的监控与管理，同时借助SAP系统，竞争零价值资产和低值易耗品的相关信息在系统中体现，可实时反馈到财务，便于财务对这类资产进行监控与管理。
　　从企业发展的长远来看，随着操作成本的不断降低、流程的不断优化以及员工对系统主导能力的不断提高，信息化在企业内部的效益还将不断得到体现。mySAP ERP不仅解决了企业目前存在的管理问题，还为企业未来集团化发展作好了充足的准备工作。
　　案例提供紫光商业咨询(北京)有限公司市场部媒体垂询：8-8036电子邮件：企业网站：
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试下你是否笨蛋还是天才的游戏，其实这是一个很好玩的反应能力测试游戏。游戏中，屏幕上方会出现指令，玩家需要尽快完成指令上吩咐的事情，如果做错了，不好意思，重头来吧！最后，看看你和你的家人朋友分别在第几次完成了测试，用时多少分钟，这样，最[傻]的人就出炉了。
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