进商超卖货要交进场费、节假日要交节庆费、超市开张要交新店开业费，甚至连合同续签都要交续签费，除此之外还有开户费、货损费、堆头费、条码费等各种料想不到的费用；从店长、主管到理货员，甚至包括看电梯的老大爷，打理费用一个都不能少，商业贿赂腐败渗透到商超每一个角落……《经济参考报》记者在北京、上海、山东等地调查了解到，尽管国家有关部门多次清理整顿大型商超对供应商违规收费，但这种“乱收费”现象不但没有得到有效遏制，反而有愈演愈烈之势。　　在大型商超对供应商“雁过拔毛”式的乱收费背后，是一些商超在强势地位庇护下的逐利冲动，是缺少相关立法经济处罚太轻的制度环境。更有部分商超为规避打击，将不合理费用包装成符合规定的“促销服务费”或签订“暗合同”，通过瞒天过海之术钻政策空子。不难看出，商超乱收费不仅殃及实体制造业，提高了“最后一公里”的流通成本，且导致物价虚高，让消费者变成冤大头。
　　为收费巧立名目　供应商“出血”敢怒不敢言
　　目前商超乱收费的覆盖范围广，几乎涉及所有商场、超市、百货店、电器专业店等大型零售企业及其下属门店，违规收费的项目接近30种，可谓五花八门、名目繁多，绝大多数供应商均被“雁过拔毛”。　　李英是北京一家快速消费品供货商公司的副总经理，从业10余年小有成就，但愈发严重的商超乱收费问题成为压在她心头的重担。她告诉记者，我国传统的商业模式是厂家、供货商、超市、消费者，而大型商业超市是连接生产与消费的主渠道，占据绝对强势地位，从商品进入超市到消费者购买整个流程，几乎每个程序都向供货商收取各类费用。　　采购是供应商商品进入超市的第一个门槛，需要签署正式合同。以李英公司进入北京一家大型超市为例，合同上约定需要首先交包括进场费、条码费共约100万元。合同上签的是新品费，如果再增加一个品，一个品一个店需要3000元。节庆费每个店需要5000元，一年一般按照6个节日计算；店内还有海报费，一档海报2000元，档期为一周或者两周，全年一般需要5档海报。　　此外，还有被称为系统费的费用，也就是网费，因为供货商需要用超市的电脑系统对账、看订单，这项费用为全年2000元。同时看，还有新店费，超市如果再开一家新店，供货商需要交5000元到1万元的新店费。北京这家大型超市一般一年开两家新店，体现在合同上的费用就是在100万之外，再加上几万元。由于合同一般是一年一签，第二年续签合同需要交1万至3万元的续签费。“这不写到合同里，行业内叫赞助费。”李英说。　　上海一家代理进口牛奶的贸易公司总经理彭先生告诉记者，在上海一家知名的连锁便利店，货架上一个饮料面的位置每月展示费就要50元，按照800家店计算，两个产品一年就需近100万元，而且是每年都要付钱。　　“与其说进场费是‘潜规则’，对我们来说就是‘明规则’，只能被动接受，敢怒不敢言。”山东一家大型超市的食品供应商张建新说，超市新店开业、老店装修、店庆等等，都要供应商“出血”。商品上货架销售又要交货架陈列费，交费越多，位置越好，中小供货商毫无议价能力，层层收费“一个都不能少”。　　记者调查发现，目前商超乱收费的覆盖范围广，几乎涉及所有商场、超市、百货店、电器专业店等大型零售企业及其下属门店，对违规收费的项目接近30种，可谓五花八门、名目繁多，绝大多数供应商被“雁过拔毛”。　　按照收费的不同环节和层次，商超“乱收费”可分为三大类：第一类可统称为一次性的“进场费”，包括进场费、合同费、开户费；第二类是各种名目的服务管理费，包括节庆费、店庆费、新店开业费、老店翻新费、信息查询费、广告费、海报费、配送费、货损费、导购管理费、陈列费、堆头费、刷卡费等；第三类是随合同期限和新品进入而增加的费用，包括合同续签费、条码费(新品进店费)等。
　　从店长到看电梯老大爷　打点费用谁都不能少
　　除了各种不合理收费，供应商的商品获准进入商超后，还要额外“步步打点”，上至店长，下至看电梯的老大爷，都会张口要价，哪一个打点不到都会影响商品销售，也令供应商不堪重负。　　记者采访发现，在这些商超乱收费名目中，当属进场费和无条件返利两项数额最大，且呈现逐年水涨船高之势。济南市工商联供应商会秘书长韩刚介绍，五年前一家连锁超市的进场费只需四五万元，现在至少要20万元以上，一些人流量大的知名大超市没有六七十万根本进不去。　　同样，大型商超要求供应商的无条件返利即“返点”也是越来越高。彭经理告诉记者：“现在商超的后台扣点一般都在10至15个点左右，而且合同都是一年一签，每年都要谈扣点，年年上涨，做的时间越长合同点数就越高。”　　除了各种不合理收费，供应商的商品获准进入商超后，还要额外“步步打点”，上至店长，下至看电梯的老大爷，都会张口要价，哪一个打点不到都会影响商品销售，也令供应商不堪重负。　　李英告诉记者，与超市签署合同后，需要给负责采购的工作人员平均2万元的打点费。商品进到门店后，给店长的打点费平均每个店元；店长之后是主管，或者叫理货员、订货员，平均每人500元，一个店平均有2至3个人；再往下是理货大姐2至3人，每人需要200元左右；货物销售完毕后，负责补单、及时补货的订货组每个店也有2至3人，每人的打点费需要300元左右。即使是门店的财务人员，可以不给现金，但是需要买些礼物，2个人共需约1000元。　　“每逢中秋、春节等大的节日，必须要给相关负责人红包，不然会有很大麻烦。”李英说，主要是给采购人员和店长，采购最低2000元，店长约2000元。这样算下来，单个店每年的打点费不低于1.5万元。　　此外，大超市普遍实行内部轮岗制，每一次轮岗，供货商都需要向新任人员打点。即使是管理电梯的老大爷，也要递上几盒烟才行，不然就会说电梯坏了。“一车的货，必须用电梯搬上去，不然就需要等待，加大了物流成本。”李英说。　　在商超采购人员阶层中，商业贿赂已成为一个普遍现象。“不给好处的话，进去了也不会有人帮你好好卖。”上海商学院教授顾国建一针见血地指出。
　　收费欺软怕硬且内外有别　利用“暗合同”钻政策漏洞
　　商超乱收费还呈现“欺软怕硬”和“内外有别”的特点，主要表现在对国际大品牌和大供应商收费少甚至不收费，对中小品牌和供应商则往往收费翻倍，对商超自营品牌不收费。　　据顾国建教授介绍，同样是收费，零售商对大供应商和大品牌的待遇，与中小供应商和中小品牌相比差距相当大。大品牌可以拿到诸如提前结款、优先展示等优惠。有些零售商为了让某大品牌进驻，可以免掉进场费，甚至还送柜台装修。到了中小品牌面前，零售商又成了强势一方，种种苛刻的条件让中小品牌和供应商喘不过气来。在有些品类里，国际大品牌与国内小品牌相比，各种收费相差可达到3至4倍。　　记者在上海、山东等地的多家大型超市和家电卖场采访看到，不论是食品、日用百货还是家电，如今很多商超都推出多款自营品牌，在省去进场费、节庆费等各种费用后，价格上具有不小优势。　　近年来，随着国家有关部门加大对大型商超违规收费的检查力度，一些商超为规避打击，将不合理费用包装成符合规定的“促销服务费”或签订“暗合同”，通过瞒天过海之术钻政策空子。　　根据《零售商供应商公平交易管理办法》，允许零售商为促进供应商特定品牌或特定品种商品的销售，以提供印制海报、开展促销活动、广告宣传等相应服务为条件向供应商收取费用，统称为“促销服务费”。但由于这种促销收费没有具体标准可依，为商超乱收费留下了方便之门。　　“现在商超收我们的费用都不会签在合同里，合同里只签扣点、物流费用和信息系统使用费用，其他费用谈好后以促销活动费的形式开收据，或直接在货款中扣掉，目的就是以合法形式掩盖违规乱收费。”彭经理说。此外，很多零售商为了不给供应商留下证据，给供应商开具的各种收费单据通常都使用简易的“二联单”，并非正规发票，即使供应商举证，也难以查证是否为商超所开。
　　供应商吃哑巴亏　消费者成冤大头
　　由于目前我国缺少相关立法，经济处罚缺乏威慑力，同时零供关系严重失衡，导致商超“乱收费”这一难题“久治难愈”。这样不仅压缩了供应商的利润空间，还导致物价虚高，使消费者成为冤大头。　　李英告诉记者，比如方便面等快消品，在超市一年大约是1到2个百分点的利润，供应商焦头烂额挤进去，但最大的赢家是超市。每年退出超市的供货商比例约有10%至15%，忍受不了就退出。　　“现在想要超市正常结清货款几乎是白日做梦，压三四个月很正常，拖半年甚至一年也是常有的事。虽然合同中有结款期限约定，但超市总能找到延期付款的理由，比如指责某个单品供货不及时、结款单据不全等，有时甚至连解释都不解释，就让等着。”山东一家大型超市的食品供应商张建新说。　　首都经济贸易大学工商管理学院市场营销系主任、中国零售研究中心主任陈立平认为，商超设置超长账期并将人力成本、物流成本向供应商转嫁，导致很多中小供应商不堪重负，生存艰难。　　“进超市是找死，不进超市是等死”，这种矛盾心态，折射出我国零供关系持续恶化、难以扭转的深层次原因。“零售商开的价码必须认，可交完费又觉得自己很艰难、很委屈。”上海市商业经济研究中心首席研究员齐晓斋说。　　记者采访发现，在原材料价格持续上涨、企业成本不断增加的大背景下，“最后一公里”大幅涨价，已经成为推高物价的主要原因之一。　　“羊毛出在羊身上”，业内人士告诉记者，一件3元的商品加上正常税金、损耗和海报费、节庆费等各种费用，到大超市至少要卖10元才能挣钱，成为商超物价虚高的主要因素。济南市工商局消费者权益保护处处长黄庆财说，这些虚高的价格最后都会转嫁到消费者身上，受损害的是买单的老百姓，抑制了居民消费。　　上海流通经济研究所所长汪亮、上海商学院教授顾国建等专家指出，针对商超乱收费设置的大多是部分规章文件，没有上升至法律层面，对零售商的约束力不足。此外，现行规定对商超乱收费行为的处罚力度不够，导致处罚形同虚设。
斩断商超乱收费之“手”须明法纪重惩处
　　针对当前大型商超“乱收费”扰乱流通领域市场秩序的问题，业内人士建议，应加快完善相关法律法规，从严加强市场监管。同时，积极引导零售业尽快转变盈利模式，扶持相关行业协会发展，培育和增强中小供应商的话语权。　　首先，应完善立法加大惩处，规制零售商滥用优势地位。首都经济贸易大学工商管理学院市场营销系主任陈立平说，德国、韩国、美国等国家都在反垄断法或反竞争法等相关法律中，对涉及零售商滥用优势地位的行为做出明令禁止和处罚。因此，我国也应以《反垄断法》为法理依据，在界定和梳理零售商行使和滥用优势地位的基础上，对零售商滥用优势地位的行为加大处罚力度。　　专家还建议，我国应尽快出台具有法律效率的规范零供双方市场行为的行业准则，明确零售商允许或禁止的具体收费项目，将目前的部门规章上升为行政法规，弥补立法漏洞。同时，加大对乱收费行为的处罚力度，改变过去“蜻蜓点水”式的处罚。　　其次，引导商超合理布局，加快转变盈利模式。网点布局混乱导致商超“供过于求”的现象，反过来压缩了商超的自我盈利空间。专家认为，一方面应科学引导商超合理布局，另一方面也应出台财税、金融等政策，引导零售业尽快转变盈利模式。　　上海市商业信息中心首席研究员齐晓斋说，欧美发达国家通过严格的商业规划和审批管理制度实现大小商业企业的有序竞争。他们对大型商业设施建设进行审批管理的出发点不是管理投资行为，而是为了防止垄断，促进大中小商业体的协调发展。例如，日本商业政策法规中的大型零售店铺立地法、中小零售商业振兴法等都对大型零售商业的扩张给予限制，对中小零售商业的发展给予鼓励。　　另一方面，也应扶持引导零售业尽快转变盈利模式，从经营“商业地产”的“二房东”心态中尽快走出来。上海流通经济研究所所长汪亮建议，政府可以通过服务业扶持资金等方式，先行培育几个基础条件好的零售企业，摒弃其对进场费等通道费的依赖，增加自营比例，吸引供应商，随后培育“用脚投票”的商业环境。　　再次，培育良好营商环境，增强中小供应商话语权。专家指出，从我国目前情况来看，供应商与零售商规模失衡的现状短期内难以改变，政府可以通过扶持行业协会等方式，增强中小供应商的话语权。　　济南市工商联供应商会零售专业委员会副会长吕文认为，与处于强势地位的大型商超相比，单个供应商单打独斗显然难以抗衡，只有团结起来才能壮大力量，而整合资源自建渠道是其中一条出路。应扶持培育一批供应商协会或联盟，并鼓励传统供应商借助电子商务积极转型，探索多元发展模式，通过“强本自立”摆脱受制于人的局面。
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快消品行业转战O2O的营销心得
一个从业者谈传统线下快消品供货商和超市与线上销售的博弈，线上销售的持续增长使得线下的客流越来越少。代理商做O2O必须连接超市，超市则需要代理商全连接解决&最后一公里&等问题，专心服务周边人群，做好擅长的本地化。
从业者 快消品 供应商身在传统行业很多年了，无论从传统模式还是从传统管理上来说，都有不少的问题存在，同时也真真正正的看到了衰败，而能一直保持高速增长的，基本都是借助了线上发力。
先来谈谈线下快消品供货商的模式：
这里就以区域代理商为例了(区域代理商为一个地区的总代理，这个地区的所有货都是由该代理商供的，当然也有串货的情况)，看上去很牛X，好像是垄断的意思，因为这个地区的所有货只能从这个代理商这里拿，虽然这是事实。代理商的销货渠道主要是超市，小超市如路边小便利店，大超市像沃尔玛，乐天玛特等，看到这里，还是觉得代理商很牛X，虽然这还是事实。好了，下面言归正传了。
代理商的恶梦由于电商的冲击，线下超市的销售能力越来越弱，天猫超市、1号店、顺丰优先和沱沱工社等等对快消品做的是风生水起，超市的营业额也是一年不如一年，看到小超市关门的多了去了，有的大超市是苦苦支撑，超市的退货也是越来越多，都是卖不出去快过期的或已经过期的食品。
有人会讲，为什么要压货?因为仓库里的货多啊，为什么会货多?因为这是厂商给的任务指标啊，现在的品牌厂商都是要求代理商完成指标才能给返点啊或者什么优惠啥的，所以代理商们的压力巨大。
也有人会讲，为什么不把商品搬到网上卖呢?好吧，开淘宝店?红海啊，对于一个没有运营经验的代理商来说，真的难，而且你会发现淘宝上卖的居然会比你的拿货价还便宜。上天猫?你会发现品牌商已经自己入驻了，随处都是品牌旗舰店，价格还有优势。入驻京东或1号店?10万的保证金和几千块的服务费虽说不算多，但对于一个为了完成任务而压了N多货的代理商来说，流动资金是显得多么重要，这里要再说明一点，从品牌厂商拿货都是现金，而小超市基本都是等货卖完了还要再拖一拖再给你钱的，大超市则是账期了。而且，京东或1号店等这些B2C都是一个品牌只能有一家供货商。入驻苏宁、亚马逊或当当?算了吧，上去看看就知道销量真不怎么样。所以电商的冲击对于很多传统的快消品代理商来说，真的是痛到深处，随时可能致命。
当然这里的恶梦并非是所有代理商的，因为还是有很多早已在线上混的如日冲天了，不过在线上的那些基本都是年轻人，比如在去年的江苏淘宝网商年会上，有几个年销售额过亿的都是90后小伙子，他们还是很厉害的，而年纪大一点的传统思维根深蒂固，他们有些非要坚守线下阵地，缺乏创新能力，运营管理上也有些跟不上了。
O2O之路代理不是直销，所以O2O更多的要依赖于超市，解决电商最后一公里，这不仅是传统代理商的出路，也更是超市的出路。京东的O2O战略不可谓顺应时事，恰到好处，虽然问题多多，但至少在努力，在尝试，在改变，这一定会是一个趋势，也是最终的结果，只不过这个结果未必会依附在京东上。
理想很丰满，现实很骨感。代理商做O2O，必须连接超市，而代理商一般只代理一个或几个品牌，而超市中的品牌多达上百上千种，如何来衔接这块?超市又如何来做解决电商最后一公里的事?总之，困难重重。个人想法是如果能把代理商都连接起来，让超市不用关心后面的事，专心把周边覆盖区域里的人群服务好，形成一个良好的生态，这才是最重要的。
原阿里人出来做的500mi很像这种平台，超市和供货商都可以入驻，当供货商达到一定数量时，开一家超市所需要的商品在这个平台上基本都能搞定了，整合了供货商和超市后，和O2O就好玩得多了，不过依然存在不少问题，首先供货商用这个系统必须和自己的ERP进行对接，否则库存管理不了，超市用这个系统也需要和自己的收银系统进行对接，还有些货在平台里没有的情况下可能还要自己添加，成本和维护都是问题，而为了解决电商最后一公里，可能每家超市都需要自己的营销方案，针对不同社区，不同人群可能都不一样，所以这里的路还有很长一段要走，但这至少是一条好路，有希望的路。
线上一直在吞噬线下的流量，这并不代表线下就没有机会了，在人们越来越追求服务质量的时代，最懂用户的还是本地化，微信支付的开放使得本地化实施起来更接地气，我相信线上与线下会达到一个平衡，最终形成互补。
本文关键词：营销策略 来源：亿欧网
作者：余加林
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凭祥市 &&&一个从业者讲述：快消品供应商做O2O的苦与乐
作者：余加林
[ 亿欧导读 ]
一个从业者谈传统线下快消品供货商和超市与线上销售的博弈，线上销售的持续增长使得线下的客流越来越少。代理商做O2O必须连接超市，超市则需要代理商全连接解决“最后一公里”等问题，专心服务周边人群，做好擅长的本地化。
身在传统行业很多年了，无论从传统模式还是从传统管理上来说，都有不少的问题存在，同时也真真正正的看到了衰败，而能一直保持高速增长的，基本都是借助了线上发力。
先来谈谈线下快消品供货商的模式：
这里就以区域代理商为例了（区域代理商为一个地区的总代理，这个地区的所有货都是由该代理商供的，当然也有串货的情况），看上去很牛X，好像是垄断的意思，因为这个地区的所有货只能从这个代理商这里拿，虽然这是事实。代理商的销货渠道主要是超市，小超市如路边小便利店，大超市像沃尔玛，乐天玛特等，看到这里，还是觉得代理商很牛X，虽然这还是事实。好了，下面言归正传了。
代理商的恶梦
由于电商的冲击，线下超市的销售能力越来越弱，天猫超市、1号店、顺丰优先和沱沱工社等等对快消品做的是风生水起，超市的营业额也是一年不如一年，看到小超市关门的多了去了，有的大超市是苦苦支撑，超市的退货也是越来越多，都是卖不出去快过期的或已经过期的食品。
有人会讲，为什么要压货？因为仓库里的货多啊，为什么会货多？因为这是厂商给的任务指标啊，现在的品牌厂商都是要求代理商完成指标才能给返点啊或者什么优惠啥的，所以代理商们的压力巨大。
也有人会讲，为什么不把商品搬到网上卖呢？好吧，开淘宝店？红海啊，对于一个没有运营经验的代理商来说，真的难，而且你会发现淘宝上卖的居然会比你的拿货价还便宜。上天猫？你会发现品牌商已经自己入驻了，随处都是品牌旗舰店，价格还有优势。入驻京东或1号店？10万的保证金和几千块的服务费虽说不算多，但对于一个为了完成任务而压了N多货的代理商来说，流动资金是显得多么重要，这里要再说明一点，从品牌厂商拿货都是现金，而小超市基本都是等货卖完了还要再拖一拖再给你钱的，大超市则是账期了。而且，京东或1号店等这些B2C都是一个品牌只能有一家供货商。入驻苏宁、亚马逊或当当？算了吧，上去看看就知道销量真不怎么样。所以电商的冲击对于很多传统的快消品代理商来说，真的是痛到深处，随时可能致命。
当然这里的恶梦并非是所有代理商的，因为还是有很多早已在线上混的如日冲天了，不过在线上的那些基本都是年轻人，比如在去年的江苏淘宝网商年会上，有几个年销售额过亿的都是90后小伙子，他们还是很厉害的，而年纪大一点的传统思维根深蒂固，他们有些非要坚守线下阵地，缺乏创新能力，运营管理上也有些跟不上了。
代理不是直销，所以O2O更多的要依赖于超市，解决电商最后一公里，这不仅是传统代理商的出路，也更是超市的出路。京东的O2O战略不可谓顺应时事，恰到好处，虽然问题多多，但至少在努力，在尝试，在改变，这一定会是一个趋势，也是最终的结果，只不过这个结果未必会依附在京东上。
理想很丰满，现实很骨感。代理商做O2O，必须连接超市，而代理商一般只代理一个或几个品牌，而超市中的品牌多达上百上千种，如何来衔接这块？超市又如何来做解决电商最后一公里的事？总之，困难重重。个人想法是如果能把代理商都连接起来，让超市不用关心后面的事，专心把周边覆盖区域里的人群服务好，形成一个良好的生态，这才是最重要的。
原阿里人出来做的500mi很像这种平台，超市和供货商都可以入驻，当供货商达到一定数量时，开一家超市所需要的商品在这个平台上基本都能搞定了，整合了供货商和超市后，营销和O2O就好玩得多了，不过依然存在不少问题，首先供货商用这个系统必须和自己的ERP进行对接，否则库存管理不了，超市用这个系统也需要和自己的收银系统进行对接，还有些货在平台里没有的情况下可能还要自己添加，成本和维护都是问题，而为了解决电商最后一公里，可能每家超市都需要自己的营销方案，针对不同社区，不同人群可能都不一样，所以这里的路还有很长一段要走，但这至少是一条好路，有希望的路。
线上一直在吞噬线下的流量，这并不代表线下就没有机会了，在人们越来越追求服务质量的时代，最懂用户的还是本地化，微信支付的开放使得本地化实施起来更接地气，我相信线上与线下会达到一个平衡，最终形成互补。
本文作者余加林，亿欧网专栏作者，微信号：inkssky；转载请注明作者姓名和”来源：亿欧网”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧网对观点赞同或支持。
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