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汽车企业支持自主品牌发展的全成本管理体系建设――一汽轿车股份有限公司
　　一汽轿车股份有限公司（简称一汽轿车）是中国第一汽车集团（简称一汽）的控股子公司，是一汽发展自主品牌轿车的核心企业之一，是中国轿车制造业第一家股份制上市公司。公司1997年在长春高新区成立，主营业务是开发、制造和销售轿车及配件，目前产销红旗盛世、奔腾、Mazda6等知名轿车产品系列；公司的前身一汽轿车厂，于1958年制造出中国第一辆自主轿车“东风”和第一辆自主高级轿车“红旗”。
　　一汽轿车成立以来累计向市场投放轿车60余万辆，其中自主轿车近30万辆；2008年，公司产销轿车12万辆，销售收入200亿，利润超过12亿元，红旗品牌价值达到66.61亿元、名列2008中国最有价值品牌轿车榜第一，奔腾在国内中高级轿车市场自主轿车中销量排名第一。
　　一汽轿车经历十余年的发展，产销量已由2万多辆提升到2008年的12万辆，2009年将冲击18万辆；未来发展中公司将不断推进自主战略，做实、做强、做大自主乘用车事业，坚持市场观、质量观、成本观，实施平台战略、商品战略、海外战略、品牌战略，以支撑自主战略实现；未来4年内产销量将超过40万辆、其中自主产品超过25万辆。
　　近几年，一汽轿车先后被国资委评为“中央企业先进集体”、“中央企业思想政治工作先进单位”，被吉林省政府评为“吉林省管理创新金奖”、“吉林省质量管理奖”，被市政府评为“五一劳动奖状”，被社会团体评为“机械工业现代化管理企业”和“全国和谐劳动关系优秀企业”等。
　　一、支撑自主轿车生存与发展的全成本管理体系建设背景
　　（一）应对汽车市场的机遇和挑战迫切需要实现自主发展战略
　　中国已经成为世界汽车生产和消费大国，2009年全国汽车产销量将超过1千万辆，净增量和增长速度在全球都处于前列，并仍将保持较快速度的发展。在巨大的市场机遇下，世界主要汽车企业已经完成了在中国市场的布局，国际知名汽车品牌悉数进入中国乘用车市场，几乎全部蚕食了中高端市场，自主产品在国内乘用车市场中的份额还不到30%、基本处于中低档端车市场，自主品牌汽车面临着生存与发展的严峻挑战。
　　汽车业是我国国民经济的支柱产业，关系国家经济命脉和安全，从长远发展来看，中国汽车企业必须大力推进自主品牌产品的发展；国企尤其是央企除担负着发展企业的经济责任和社会责任外，还担负着支撑国家经济命脉、维护经济安全的政治责任。大力发展自主品牌、扩展并主导市场，是国企也是一汽轿车的历史责任。为实现企业的可持续发展、承担央企的责任，一汽坚持“自主发展，开放合作”的战略原则，确立了“努力建设具有国际竞争力的‘自主一汽、实力一汽、和谐一汽’”的长远奋斗目标，着力做实、做强、做大自主汽车事业；一汽轿车作为一汽集团自主乘车的核心企业，在集团战略指导下，将逐步把红旗打造成世界知名品牌、把一汽轿车打造成国民车第一品牌。
　　（二）实现自主发展战略需要全成本管理体系支撑自主经营和自主研发
　　只有搞好自主经营才能保证自主品牌的生存，只有搞好自主研发才能保证自主品牌的发展，而无论搞好自主经营还是搞好自主研发都需要建立与此前不同的全成本管理体系，支持企业自主战略的实现。
　　中国汽车市场正走向充分竞争，企业的定价不再向从前：售价=成本+利润，根据成本情况加上一定额度的利润形成了售价；而是利润取决于用户可接受的价格减去企业的全部运营成本，即利润=售价-成本，要想产品被用户接受必须售价让用户接受，要想获取利润必须降低成本。企业要想生存发展进而完成历史使命，提高成本管理水平已经成为必由之路。
　　国际知名汽车品牌在中国建立合资生产企业后，已经通过低劳动力价格大大降低了成本，此外合资品牌还拥有全球采购、同步开发、平台共享等多方面成本优势，同时他们往往拥有品牌、技术和品质优势等，他们已经在中级以上乘用车市场占据了稳固的市场地位和绝大多数市场份额。国内后起自主品牌本身就具备劳动力成本低的优势，此外由于前期模仿、逆向开发、低端切入、没有包袱、机制灵活等因素，总体具备较强的成本优势，他们在低端市场已经占据了稳固的市场地位和大部分市场份额。
　　2005年初一汽轿车为适应市场竞争需要，不得不大幅度下调合作产品Mazda6轿车价格2.5-4万元，降幅达10-15%；此前自主品牌小红旗产品的售价几年内已经由20万元以上，下调到15万元上下；但由于一汽轿车此时的产品较单一、产销规模偏低，降价给经营带来巨大压力，急需成本管理的支持。
　　作为一家央企所属的股份制上市公司，在内外夹击、失去先机的情况下，一方面必须快速发展、扩大规模，避免被挤出市场；一方面必须尽快打造出市场欢迎的自主产品，实现自主品牌的重新崛起，为长期可持续发展奠定基础。然而，一汽轿车2005年时只有5万辆产销水平，达不到经济规模，竞争力无从谈起，而主要竞争对手们的产销规模已经达到了20-40万辆的水平；要想不被对手淘汰，就必须尽快降低成本、提升规模，急需取得供应商和经销整个价值链的支持。同时，合作产品上市时间长、竞争力衰退；自主产品小红旗轿车在经历了最高3万辆的产销高峰后，2004年已经下降到1.5万辆且趋势难改，一个20年老平台的市场衰退已无法挽回；这时候，提升现有产品成本控制能力、尽力延长老产品的生命周期，提升开发阶段的成本控制能力、确保未来全新产品满足市场需要，成为当务之急。
　　不论是上规模还是打造自主品牌，都需要持续以高性价比产品迎接市场挑战；打造高性价比产品不但需要降低现有产品成本，还需要确保每一代产品的低成本、高质量、高用户价值，一汽轿车只有扩展、延伸成本管理的范围和领域，全面提升成本管理水平才能完成这样的历史使命。
　　二、支撑自主轿车生存与发展的全成本管理体系建设内涵和做法
　　一汽轿车在自主发展战略的指导下，兼顾企业生存与发展的需求，建立了支撑自主轿车生存与发展的全成本管理体系。该管理体系包括全价值链成本管理和全生命周期成本管理，通过ERP系统提供支持，以相应的组织、制度、文化、队伍为基础。
　　图1：支持自主品牌轿车企业生存与发展的全成本管理体系
　　（一）将成本管理扩展至价值链全过程，实现价值形成全过程控制
　　产品成本管理仅靠整车制造企业是无法全面完成的，只有提升价值链的整体竞争能力和收益水平，实现制造商与供应商、经销商的持久共赢，才能实现全成本控制。一汽轿车在建设全成本管理体系的过程中，对企业外部的价值链形成环节，主要是本着“共赢”的理念，通过供应商能力培育、建立核心供应商战略资源和加强对销售环节的管理控制来实现；对企业内部的价值链形成环节，通过持续深入的改进实现。
　　1、开展供应商能力培育，将成本管理向前延伸至整个供应链
　　一汽轿车培育供应商的历程大致分为三个阶段。
　　第一阶段是向供应商推行丰田生产方式，通过改善来提升成本控制能力。在一汽轿车学习丰田、逐步建立适应自身实际情况的生产体系的同时，开始向供应商推行丰田生产方式的管理理念和改善方法。2005年正式推行后，到目前已经累计向18家供应商开展了推行丰田生产方式活动，取得了良好的效果，最关键的是让供应商掌握了改善的方法，不但降低了供应商成本，而且使其具备了成本改善能力。
　　第二阶段是将支援改善与自主改善相结合，倡导持续自主改善。随着新车型的投放和供应商数量的增多，2007年开始，一汽轿车开展了期望值活动，要求供应商按照自己设定的改善目标进行持续的自主改善，来快速提升采购资源的整体管理水平。在此过程中，一汽轿车进行指导和督促，并将丰田生产方式作为重点支援的一种手段。这种面的提升和重点支援相结合，取得了良好的效果。2008年共88家供应商实施改善460多项，使供应商不仅在成本控制方面取得效果，还在质量提升和物流保证方面取得了不同程度的进步。2009年又有87家供应商开展期望值活动，目前改善项目进展良好。
　　第三阶段是支援、培育和学习并举，与供应商共同提升。在供应商支援和培育过程中，一汽轿车不断总结经验和不足，并在后续工作中不断完善，按照改善意愿和改善能力两个维度进行分类，将供应商分为学习型、沟通型、帮助型和选择型。一方面让改善能力强的供应商进行学习；另一方面对需要帮助的供应商进行必要的指导和支援；对于不能适应公司发展需要的供应商资源进行优化和淘汰。一汽轿车同时开展了供应商提案、改善商务条件等工作，为供应商解决困难，提升合作关系，使供应商能力持续提升，实现了成本管理向供应链前端的延伸。
　　在供应商成本管理中，一汽轿车并不只为自身降成本着想，而是一方面追求供应链成本最小化，与供应商共享降成本成果和利益，一方面在降成本过程中提高供应链整体管理水平，与供应商实现共同提升。追求“共赢”的理念创造了供应商非常高的合作积极性，也带来了非常可观的降成本效果。
　　一汽轿车2006年学习丰田管理技术，在采购管理中将一张报价单扩展为八张报价表，进行四比一分析，即比目标价、比意向价、比FOB价、比同类车型产品价格、准确分析报价单，制作市场信息简报及价格数据库，为挖掘成本改善空间提供依据，实现当期降成本2.96亿元。2007年根据实际经验总结出《成本核算与控制》、《成本改善案例汇编》、《STPS改善案例汇编》三本书，制定了人工费用、包装费用、运输费用、管理费及利润标准，使成本核算向精细化、标准化转变，综合运用集中采购、跟踪模具摊销、深度国产化、期望值活动开展等方法，实现当期降成本4.4亿元。
　　2、建立核心供应商战略资源，长期掌控采购成本
　　供应商总是对大型的或发展快速的企业愿意跟进、敢于跟进。2005年一汽轿车虽然基本完成了未来发展的蓄势，但产量仍处5万辆的较低水平；在此形势下供应商利字当头，仅关注处于上升期的合作品牌，对自主品牌缺少热情，这样非常不利于企业全成本管理体系的建设。根据这种情况，一汽轿车着眼长远发展，本着“共赢”和“集中”的原则，总结出资源关系模型、核心资源标准和形成步骤，开始建立核心供应商战略资源（见图2）。
　　　　图2：一汽轿车核心供应商战略资源
　　一汽轿车在2006年正式提出“建立战略联盟，满足自主品牌发展战略的需求”为目的的“核心资源平台建设方案”，方案明确了核心供应商的基本条件，以零部件的产品特征和市场特征综合考虑，确定了建设范围、围绕中高级和经济型两个平台建设战略资源，以及核心平台所涉及的零部件等一系列内容。2007年进一步明确核心资源平台所涉及的关键产品、核心供应商的基本条件、与核心供应商的合作方式、管理原则、建设目标等，并推荐出18家潜在核心供应商，同时提出建立基地型资源的方案。2008年完成了对核心供应商评价标准的确立，丰富了关键产品，针对核心产品组织推荐、评选工作，共对133家潜在资源进行评价；最终经采购委员会确认批准20家核心供应商，关键产品覆盖率超过50%，为一汽轿车全成本管理体系向供应商延伸以及长期有效地掌控采购成本奠定了基础。
　　3、持续深入改进制造全过程的成本管理
　　价值链形成的一个重要环节是企业内部的生产制造过程，也是企业最可控的部分，一汽轿车对制造过程的成本管理力求做精做深。生产制造过程中，从成本发生的阶段看，可分为采购成本、仓储物流成本、加工成本等。因此要在各个环节进行控制，通过预算与核算的管理，重点做好投入产出分析，控制异常消耗，提高生产效率。
　　（1）深入开展变动成本的采购价格和定额管理，降低单车成本
　　持续优化零部件采购降成本。一汽轿车采购降成本措施包括：国产化和深度国产化、产品改善降成本、推行丰田生产方式现地现物成本改善、成本改善向二级供应商延伸、原材料集中采购、完善价格标准等，采购降成本占据整个降成本额度的较大比例。
　　细化零部件数量管理。一汽轿车采取的主要措施是细化订货方式和加强BOM/定额管理。细化订货方式是指正常订货与异常订货分开，正常生产订货依据BOM和生产计划，由信息系统自动生成看板，不能人为改动；除正常生产订货外的其他订货计划要经特殊审批，ERP系统设置审批点，量化采购数量差异，进行投入产出分析，达到控制异常订货的目的。加强BOM/定额管理是指制定和改善BOM/定额的管理及使用流程，及时、准确、完整维护。
　　（2）加强物流规划设计管理和库存管理，降低物流成本
　　图3：一汽轿车物流管理流程
　　一汽轿车物流规划设计与管理的基本原则是物流、信息流、资金流相统一。针对不同结算点的物料建立相应的管理制度，做好物料信息记录。制定零部件占用数量标准，包括车间工位占用数量标准，线旁占用数量标准，物流区占用数量标准，仓库占用数量标准，第三方物流占用标准等，解决区域物流账务标准，便于盘点，及时掌握物资盘亏。制定收发存管理制度，做到账、物、卡相符，并建立物资积压、盘盈、盘亏的处理制度。
　　（3）深化成本核算管理，算精算准成本
　　成本核算是成本管理工作的重要组成部分，成本核算过程，是对生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，核算的准确与否，直接影响企业的成本预测、计划、改进等控制工作，同时对企业的成本决策、经营决策产生重大影响。
　　一汽轿车重点加强车间二级核算、细化成本结构，规范各种基础管理规章制度。借助ERP管理平台，提高核算准确性。及时发现核算中暴露出的问题，推动体系进行改善。
　　（4）提高资源利用率，提升劳动生产率
　　一汽轿车通过学习丰田生产方式、推进生产方式改善，提升产能、缩短节拍、消除浪费，提高资源的利用率。通过现场改善（包括器具改善、作业组合、规范动作要领书）、工艺改善（自动化、工艺布局改善）、模拟供应商、内制改外委、全员“一日一秒”等方式提高劳动生产率，降低直接人工工时、人工成本和单车人工成本。
　　案例：2008年开展的一工厂产能提升项目，使一工厂生产节拍由1.69分钟缩短至1.41分钟。为实现新节拍要求，原计划需要配备直接人工3297人，因为采取了工艺优化、作业组合、现场改善等方式，实际配备直接人工2884人，较原计划优化413人，优化率达到12.5%。
　　（5）实施内制成本控制，将制造成本控制在工序
　　一汽轿车为加强内制成本控制，开展了内制工序段成本管理与控制。分工序建立各项消耗标准，以标准来规范实际消耗，并不断优化标准，降低内制成本耗费水平。主要管理方法是建立工序成本控制模型，通过模型的建立与运行，形成内制成本控制体系能力。
　　4、加强营销环节的管理控制，将成本管理延伸至价值链后端
　　商品所有的价值都要通过市场的验证，由销售领域实现，所以销售领域的管理和控制是企业经营的重中之重，也是成本管理和控制的重点内容之一。
　　一汽轿车本着“共赢”的理念，以用户价值最大化为最终目的，以保持经销商盈利为基本出发点，在商品上市之前，通过科学的方法设定整个生命周期的营销战略：价格、销量、结构、销售资源使用计划，以及销售网络运营计划；在上市之后，根据经营情况以及经济运行趋势进行持续优化。
　　（1）构建和谐、稳定、可持续发展的经销商网络，精准使用销售资源
　　经销商是企业对用户的窗口，是企业最重要的合作伙伴之一，构建和谐、稳定、可持续发展的经销商网络是企业发展壮大的前提。一汽轿车设计合理的经营模型，以确保经销商盈利为前提，根据市场保有量和战略布局来建设网络，新店给予适当的支持以保证盈利水平，老店做强服务以带动盈利水平。对网络运营过程实施全程指导服务，提供专业培训，帮助网络提升营销能力和服务能力，利用企业信用能力为经销商解决融资问题，减少经销商投资以及运营成本，间接降低企业成本，谋取整个价值链的共赢。
　　销售资源主要包含返利、广告、运输、三包费和行政服务费等，是企业的核心资源之一。为了精准使用销售资源，一汽轿车将其纳入预算严格管理，根据费用性质制定不同的预算管理办法，在使用的过程中也注重资源的整合，以合理的费用换取最大的回报。
　　（2）建立良好量价关系，取得最大经济利益，持续还利用户，降低使用成本
　　按照市场需求理论，商品的需求量将随着价格的升高而降低，所以如何实现销量、价格和收益之间的最优组合是重点。一汽轿车按照既定的销量目标，把价格作为经营控制的最重要资源，纳入最高经营决策层级，根据商品的策划目的以及战略目的，通过充分的市场调研、商品装备价值研究、技术价值研究、品牌价值研究等，针对细分市场竞争对手制定合理价格，然后根据市场运行情况进行适当调整，形成良好的量价关系，以取得最大的经济利益。
　　一汽轿车还通过年型改进不断提高产品的用户价值，通过规模的扩大降低成本、降低价格。从2006年至2009年，一汽轿车的产品销量增长了约230%，而固定支出增长了约150%，通过规模的扩大摊薄了固定成本。一方面，在不断推出的年型车或换型产品过程中，公司选择以增值不增价的方式还利于用户，将降低的成本以技术升级、增加配置而不提升价格的方式让用户得到实惠，也保持并提高了产品的性价比。另一方面，公司通过降低备品备件价格的方式不断降低用户使用成本、还利于用户，仅以自主品牌B车型为例，公司对该产品几乎每年都开展一次大型的备品备件降价活动，三年来累计实现备品备件降价540余种，占总品种数的13%；平均降价幅度达到29%。通过上述两种方式，使新老用户都分享到了我们成本管理和降低的成果。
　　（二）将成本管理扩展至产品生命周期全过程，实现全生命周期控制
　　汽车业有一个广泛的共识，就是产品成本的80%在产品开发过程已经决定，产品开发结束后只有20%的成本改善机会。其实，从产品策划、开发到生产准备结束，产品95%的成本已经确定。无论80%还是95%，都表明产品形成阶段决定了产品成本的绝大部分，要想实现产品成本的有效控制，成本管理必须前移至产品形成过程（见图4）。从产品实物开始制造到产销经营过程那20%的成本机会，由于改善难度更大，同样需要做深做透。
图4：产品生命周期成本管理前移示意图
　　1、将成本管理向前延伸至产品形成阶段，涵盖策划、研发和生产准备（见图5）
　　量产前的产品形成过程主要分为三个阶段，包括商品规划、研发设计和生产准备。一汽轿车在这三个阶段组成跨部门的团队，使销售、产品、技术、质保、财务、采购、供应商、物流商、经销商通力合作；主要通过开展市场调研、竞品对标、价值工程、同步工程和BOM管理等方法，实现前期过程同步管理；通过商品收益管理、目标成本管理等方法，设置收益门和成本门，在关键节点对项目进行评价，识别风险，控制产品成本；工艺人员和路线人员在规划阶段提前介入，提早维护BOM清单，估算内制成本。
　　公司自主全新产品奔腾轿车，通过在产品形成过程中设置成本门、收益门、质量门，在不同的节点达到更严格的要求，在产品形成时达到了市场预期目标，上市时创造了超出用户预期的高性价比，树立了自主产品的良好口碑，成为国内中高级轿车市场唯一一款高产销量产品。
　　图5：产品形成阶段成本管理重点工作
　　（1）在商品规划阶段，一汽轿车注重科学决策，通过市场调研、竞品车分析，确定产品的市场定位、整车性能和质量目标、零件采购的目标总成本和关键总成的目标成本等。
　　首先是开展科学的市场调研，以客户需求为导向，输入产品构思。通过市场调研了解用户需求，确定产品的市场定位和营销目标，并将用户需求信息转化成设计需求的信息。在确定产品市场定位时，充分考虑自主品牌与国际品牌的价值差。在市场调研过程中，销售人员与产品开发人员、财务人员共同开展工作，深入剖析产品的销量、售价、品质、成本的相互关系，为科学的决策提供依据，降低风险。通过分析竞品车的性能特点、用户特征，对竞品车进行拆解和分析，为制造过程工艺改进提供依据，形成对标车型成本构成数据，结合市场战略设定目标成本。
　　（2）在产品设计阶段，一汽轿车着重在设计过程中通过价值工程优化成本，
　　研发阶段是成本形成的重要阶段，成本将被设计出来，体现到生产准备图纸上。一汽轿车设计人员联合销售、产品、技术、财务人员，协同供应商共同形成设计方案，不断优化成本，在此过程中运用的核心工具是价值工程，主要控制方法是满足了质量门和收益门要求的成本门控制。
　　通过招标、评价，确定供应商和开发意向价格；在设计方案确定时，进行会签、报价和议价，确定设计意向价格；生产准备图纸确认时，针对报价进行分析和商务谈判，确定供货意向价格。
　　（3）在生产准备阶段，一汽轿车着重控制投资，完善BOM和定额管理、物流管理、优化零部件成本，确定零件正式供货价格、内制成本标准定额、销售价格和新品推广费用。
　　维护设计变更产生的成本变化，通过价格分析，到供应商现地现物核算，优化每个零件的成本。按预算和目标成本对产品和技术方案进行整体控制，设计并优化工艺方案，重点控制投资，并制定内制成本定额；设计并优化物流方案，形成物流成本定额；根据装备定义、成本状态、市场调研结果，最终确定销售价格，并使用好新品推广费用。
　　案例：仅2009年开展的成本控制前移工作，通过Mazda6睿翼、奔腾B50和J产品等三个新产品项目，就可以在它们的生命周期内降成本18亿元，预计当年可实现降成本3亿元。
　　2、以市场价值为中心，开展商品收益管理
　　一汽轿车在以市场价值为中心，平衡质量、成本和收益过程中，主要运用工具是商品收益管理。
　　06年自主品牌奔腾B50、B30开发即将启动，涉及开发、生准、工厂投资30多亿。如何在开发过程中管理投资风险成为自主车型研发过程的重要工作之一。在这种情况下轿车公司启动了自主车型开发建立商品收益管理体系的项目，要重点解决以下几个问题：在开发过程中按照用户需求准确定位自主车型的市场竞争策略；开发过程中要建立生命周期车型经营结构平台，对经营目标设定，车型成本分解要详细论证，对上市后生命周期内的经营深刻思考和规划；要建立里程碑的收益评审决策机制，强化过程管理及经营风险控制；开发过程中提升自主车型的商品力和市场应对能力。
　　商品收益管理是针对管理开发过程中的投资风险，形成了五方面的创新内容：
　　（1）在自主开发过程引进商品收益管理的理念。
　　◆理念一：一款车型经营结果表现当期，能否实现经营目标(销量/利润)，是由开发过程决定的。在考虑当期经营的基础上把经营的重点放在前期开发经营结构的设计上。
　　◆理念二：收益管理是以设计产品的功能质量为基础，通过设计以合理的成本实现商品价值，从而实现有利可图的经营结构
　　◆理念三：在考虑各职能体系发展的同时，以实现经营目标为导向，来分配经营资源，统筹兼顾各体系能力的实现。
　　◆理念四：在设计经营模式、商务框架要保证经销商、供应商、物流商的利益，参与价值链经营结构的设计，优化自主商品的盈利空间
　　（2）建立开发过程中的收益里程碑评审机制。
　　设立开发节点，制定项目组织机构和机制流程，确定各项目里程碑节点的评审内容等。
　　（3）创造生命周期车型经营结构平台及里程碑评价方法。
　　图6：车型生命周期收益结构
　　（4）形成商品装备价值定价方法。
　　商品收益管理项目通过08年3月开展装备价值的调研和方法的研究，初步具备市场能力，从经营战略、经营计划、市场需求等多方面论证市场方案。市场声音在项目开发中不断被强化，商品价值研究拓展到品牌、产品功能、渠道、服务等多方面，初步建立商品装备价值定价工具。
　　（5）构建自主车型商品收益管理体系框架（见图7）。
　　图7：商品收益管理体系框架
　　知识架构：①设定收益管理里程碑的能力：需要深刻理解开发过程，项目管理知识。②准确运用生命周期的经营平台：需要具备战略管理、经营分析、市场营销、成本规划等多方面的知识，形成整合能力。③市场策略分析验证：需要深刻理解商品价值，及营销策略知识。
　　商品收益管理工具从理念的提出到技术上的运用在国内自主品牌开发中尚属首次。对一汽自主开发而言，商品收益管理从机制到方法和工具从无到有，目前初步建立了商品收益管理体系，极大缩短了在开发环节与国外巨头的管理差距，目前达到国内开发环节管理的领先水平。
　　在自主品牌B50车型的开发过程中，从商品性目标到经营性目标全方位的管理都纳入到商品收益管理的里程碑的评审体系，伴随着B50的开发走过了两年的历程。奔腾B50上市定价偏差从B70的20%缩小为3%，成本偏差从B70的10%缩小为3%，上市第一年可实现盈利目标，经营成果改善巨大。
　　3、以市场接受为目标，开展目标成本管理
　　一汽轿车在建设全成本管理体系过程中，始终运用目标成本管理工具，确保成本目标为市场所接受、在全体系落实。
　　目标成本管理是成本管理活动中，从新产品的策划到批量生产阶段，为了实现基于长期利润计划所确定的新产品的目标利润和目标成本，而采取的一系列活动。目标成本管理关注全成本项目，并贯穿产品生命周期始终。一汽轿车的目标成本来源于市场定位和市场接受价格，通过目标成本管理控制车型的总成本，通过局部的调整与平衡达成目标。
　　4、将成本管理向后延伸至商品年型改进各阶段，直到产品退出市场
　　量产后产品将直接面向市场，获得市场反馈，虽然产品成本的绝大部分已经形成，但仍然有机会在经营过程中借助年型车或新品种的推出持续改善。
　　一汽轿车在经营阶段保持对市场的敏感反馈，持续开展市场调研、竞品对标、价值分析、投入产出分析和持续改善等，通过上市六个月的初期流动管理、一年一度的年型车、三年一次的小改型、五年一次的大换型，在技术升级、配置、内外饰、材料、工艺、物流等可修正的范围内，进行策划、研发和生产准备的小循环，针对市场反馈，弥补产品在策划、研发和生产准备阶段的不足，或跟进用户需求发生变化的方面，使产品始终保持基于市场需求的较高用户价值，持续优化产品成本和运营成本，企业则在质量、成本和价值的平衡中获取收益，直到产品生命周期结束。
　　奔腾B70自2006年8月投放市场后，本着回报用户、进取不止的精神，持续产品改进，相继推出2.0L超值版车型、6MT手动挡车型、08款年型车、09款年型车、09款2.0MT和AT特装版等产品，通过开展生命周期的全成本管理，实现了奔腾B70市场价值、质量与成本和谐统一，保持了产品的高性价比，上市不到3年的时间，在自主中高级轿车中销量排名第一，并把长安福特的蒙迪欧致胜、北京现代的索纳塔和御翔、东风神龙的凯旋等一些合资品牌产品甩在后边。
　　（三）建设ERP成本模块，为全成本管理体系建设提供信息系统支撑
　　全成本管理体系建设是一个复杂的系统工程，需要数字化管理支撑，来统一企业内部的物流、资金流、信息流，提高成本管理及核算的精度。
　　一汽轿车结合管理现状，充分借鉴先进的成本管理思想，成功探索并建立起一套基于ERP系统的成本管理体系，把成本管理从单一部门的控制延伸到了生产领域的各个环节，从而有效地减少了生产消耗和资金占用、提升了成本管理的精度、加强了内部控制、提高了生产的效率和准确性。目前，ERP的成本模块，不但能准确计算出整车、零部件的成本，还能通过不断的数据积累，建立、形成涵盖整车及零部件的完整成本档案库，为未来产品开发成本进行科学的预测、分析和控制，为产品规划提供依据，对提升企业经营、发展水平意义重大。
　　1、建立成本中心及预算中心，建立产品成本计划与控制体系
　　一汽轿车在ERP系统内建立按部门、车间-车型平台为单位的成本中心，通过它归集、分配或分摊间接费用到最终完工产品上，解决了以往费用多采用分摊方式造成的成本偏差，保证了实际成本核算的精度；通过编制成本中心费用计划，为计划成本的计算提供支撑。建立预算中心，对费用的发生进行有效控制。通过预算中心、成本中心费用的发生情况，进行数据的积累，为下年度的预算编制提供了科学的依据，为部门、车间建立成本标准，进行成本改善提供了有力的数据支撑。　　
　　图8：依据年销售计划建立的成本计划体系
　　图9：一汽轿车成本计划与核算体系
　　一汽轿车根据年销售计划，形成成本计划，作为年度成本控制与核算的基础（见图8、图9）：系统按产品BOM及工艺路线的作业数量、物料价格信息、成本中心模块中的作业价格信息，进行产品计划成本的模拟计算；实现了按不同车型、不同产能模型、产品结构变化、工艺、价格因素变化的产品成本及自制件的成本预测，实现了不同版本的产品计划成本的对比分析；对产品及自制件价格预测提供科学的依据，为成本控制提供了有力手段。
　　2、提高实际成本核算的精度
　　一汽轿车建立起一套先进的成本核算方法，本着充分加大归集，合理减小分摊的核算思想，实现了成本核算的精细化、准确化。实现了面漆车身、白车身、主要焊接总成及冲压件等自制半成品的成本核算，结束了自制半成品的实际成本由各车间采用手工二级核算来实现的历史。重新划定了在制品界线，根据工序段（报告点之间）的在制品数量，按确定的价格策略计算在制品成本，在制品的计算更趋准确。通过系统的集成性，实时采集成本数据，解决了以前手工成本核算月末集中处理、不能及时反映成本信息的问题，为实时的成本控制提供了依据。通过自制半成品的成本核算，比较产品是否自制或外购，优化制造过程。严格控制各种材料的领用出库、细化领用类型，提高了成本归集的精度及成本归集的合理性。
　　3、实施投资预算项目控制
　　一汽轿车通过ERP系统按项目投资预算进行费用归集与控制，实现了资本性投资项目的过程管理，包括：项目蓝本、预算、支出、结转及关闭等业务处理；实现了项目执行过程的业务跟踪管理。通过与其它模块的集成，实现了对项目投资的有效控制，有效杜绝了没有预算及超预算项目的发生。
　　4、拉动基础管理工作，完善、优化、固化业务流程
　　一汽轿车通过ERP系统对产品的投入产出分析、差异分析，不断发现并解决管理问题、进行成本改善。建立编码体系，规范编码规则，实现编码统一；完善基础数据管理，建立了BOM管理体系。BOM按时间轴管理，由专人按BOM维护流程执行，从而使BOM准确率由ERP上线初期的50%提升到99%以上，提高了整体生产管理水平。实现可配置BOM管理方案，解决了公司车型品种多、更改频繁、维护难度大的难题；目前维护77个系列车型的可配置BOM，涵盖650个BOM数据，随着新车型投产，数量还在增加。实现了以BOM为基础的电子看板要货、收货，解决了手工发看板要货与生产计划存在差异、造成存货积压及缺货停台问题，从而为大幅降低生产成本奠定了基础。
　　一汽轿车通过ERP系统理顺采购、备品和废品等管理流程，实现了事前、事中、事后的控制与分析，为成本改善提供了有力手段。通过系统各模块的集成，实现了物流、资金流和信息流的三流统一，强化了经营过程中的有效控制，提高了效率及市场反应能力，支持了降低生产管理成本和物流成本的实现。
　　（四）建设全成本管理体系，在组织职能和制度上给予充分保障
　　一汽轿车建有规划控制部，下设规划科、经营控制科和成本管理科，将成本管理体系建设提升到与战略规划、经营控制相同的高度，与公司中长期战略执行和年度经营控制同时推进，保证成本管理工作既满足企业近期经营需要，又符合长期战略要求。
　　具体成本控制职能则由相关部门和项目组承担，实现了有效制约。如采购部主要负责采购成本控制，产品部主要负责产品成本形成阶段成本控制和现生产成本改善，财务部主要负责成本核算，各产品项目组主要负责产品目标成本控制，各生产厂和车间主要负责制造成本控制，各职能部门主要负责归口的管理成本控制等。
　　此外，还建立成本控制领导和工作小组等三级管理组织，将成本管理工作纳入目标管理和绩效管理，制订成本公示、信息反馈、分析评价、绩效奖惩等工作制度，以例会形式每月反馈信息、验收成果，每季进行绩效考核，年终进行奖励，通过组织、制度和激励保证了成本管理体系建设工作的顺利进行。
　　同时，一汽轿车还建立采购委员会制度和采购招标制等，在采购等重要领域加强成本控制。采购委员会由经管会主要成员和产品部、采购部、质保部等部长组成，对所有采购项目的供应商及成本情况进行评议、决策，从制度上有效地避免了一家独言、一人决策的一言堂，综合评议多人意见，最终形成有利于公司的决策。对一般材料采购制定了分级招标原则，对采购金额50万元以上的项目全部采用公开招标或内部招标；对生产材料采购广泛推行招标制。
　　（五）推行丰田生产方式，形成持续改善的文化，全员降成本
　　一汽轿车从2002年开始学习并推行TPS（丰田生产方式），经历入门学习、深化学习、管理创新三个阶段后，持续改善下念深入人心，降成本效果显著。
　　第一阶段是头三年的不走样学习，是入门阶段。主要通过到丰田公司现场学习、请丰田公司专家不定期来公司现场指导、学习掌握一些最基本工具方法并推广等方式，在生产组织、品质提高、物流配送、现场管理等方面，取得丰硕成果，使生产现场发生了质的变化，使TPS思想理念开始深入人心。三年里通过改善活动，提高了整车质量、全员劳动生产率、管理水平和员工素质，降低了在制品。主要成果有：红旗产品单台缺陷频次下降超过70%，生产节拍在人员仅增加6%的情况下由6分钟缩短到2.7分钟，三年共降低成本7000万元，节约生产物流面积2358平方米，优化人员232人。
　　第二阶段是接下来的两年深化学习阶段，这一阶段具备了自主改善能力，TPS理念和方法延伸到生产现场各个领域，并延伸到供应商和经销商，持续改善、消除浪费、现地现物等已经成为公司制造体系的良好习惯，这些理念也越来越多地被各个领域所接受，同时在降低成本、提升质量、提高效率、人才育成等多方面硕果累累，两年实施改善提案4667项，降成本1.1亿元，节约面积3612平方米。
　　第三阶段是管理创新阶段，2007年开始公司按照TPS核心理念，结合自身实际开始建设有一汽轿车特色的生产方式即HPS。公司成立了HPS组织机构，由总经理亲自推进，按照10个要素展开，分别由不同部门的高级经理负责推进。两年内，在基本没有增加人员、很少投入的情况下，年产量实现翻番，生产节拍由2.4分钟缩短到1.69分钟，实施改善提案15517项，降成本8300万元，节约面积6300平方米。2008年与2005年相比，提案实施率由58%提高到95%，全员参与率由34%提高到52%，全员劳动生产率由8辆/人?年提高到15辆/人?年。
　　三、支撑自主轿车生存与发展的全成本管理体系建设效果
　　（一）连年降低运营成本，效益贡献显著，支撑自主经营
　　一汽轿车在“十五”末期至“十一五”期间，面临合作产品上市时间长、竞争力减退，自主产品更新换代、重新开拓市场，产品线扩展和产销规模提升需要大量投资等经营难题。但通过全成本管理体系的建设，公司将成本管理扩展至价值链形成全过程，不断提高经营水平。
　　2005年确立“成本领先”战略后，支撑合作产品Mazda6大幅度降价、有效应对竞争，自主产品大幅度降低成本、及时遏制并有效改善了红旗产品经营恶化的趋势；2006年-2007年，大力度降成本保证了双品牌产品的高性价比，使月销量超过万辆，年产销水平提升至8万辆；2008年，产销水平再增50%至12万辆，收入超过200亿元，利润超过12亿元。4年来累计实现降成本23亿元，为实现高效益奠定了坚实基础，实现了国有资产的增值，累计实现利润26.6亿元，上缴税金61亿元，同时也为广大社会股东提供了13.8亿元的分红回报。以此为基础，一汽轿车未来3年内，产销量将超过40万辆，其中自主产品将超过50%，行业排名将大幅提前。
　　（二）持续降低产品成本，竞争力提升明显，支撑自主研发
　　2006年一汽轿车自主全新中高级车奔腾B70上市时，由于刚刚推行全成本管理体系建设，成本管理成果在B70产品上体现并不充分，但仍然为产品制订了竞争力较强的上市价格，树立起了奔腾在中高级轿车市场性价比标杆的地位；随着奔腾产品口碑的建立、用户认知的扩展，奔腾的高性价比发挥作用，月销量连上几个台阶，从1000辆最终提升并稳定到辆水平上，进入中高级轿车主流阵营，成为中高级轿车市场中唯一一款高销量自主产品。B70秉持进取不止的理念，坚持回报用户、增值不增价的策略，每年进行一次年型升级，在成本管理成果不断得到体现的前提下，始终保持了产品的高性价比，保障了较高的销量水平。产销量的提升实现了良好的现金回流，支撑公司奔腾B50、B30、B90和红旗HQE等自主研发项目的持续进行。
　　2009年自主全新中级车奔腾B50推出时，全成本管理体系建设逐渐深入，管理成果充分体现，所以，公司可以用中高级车B70的平台成功开发出B50这款中级车，实现了B50在同级车中的超大空间和超高性价比，堪称A级车中的全面越级产品，一上市就受到用户追捧，形成了排队定车、加价购车的热销局面，月销量直接站到辆水平，在产能提升后还将冲击更高水平。
　　（三）大幅度提升自主创新水平和企业经营能力，支撑自主发展战略实现
　　一汽轿车通过全成本管理体系的建设，将成本管理扩展到产品生命周期全过程、延伸到价值链形成全过程，使产品从概念策划阶段开始直到消亡阶段为止、从材料组织开始到售后服务为止，都被成本管理所覆盖，公司运营成本和产品成本持续下降，既提升了效益和规模，又实现了自主创新全过程在保证质量、满足用户价值需求前提下的成本可控，大大提高了企业的自主创新水平和经营能力。
　　几年来，合作产品多次完成适应市场的价格调整、保持了产品竞争力，在技术、资金、管理等多方面为自主发展提供支持；自主全新产品奔腾B70、B50以高性价比成功打入市场、保持畅销，在国内自主品牌产品中后来居上，分别成为中高级轿车和中级轿车市场中的高端产品，也成为自主品牌中少有的几个能与合资品牌直接竞争的产品之一，目前一汽轿车自主产品月销量已达万辆水平，2009年自主产品销量将达到8万辆，2012年将超过20万辆。奔腾系列产品的成功投放验证了企业的自主创新水平，自主销量的持续走高带来了良好的资金回报，未来几年还将有一系列自主产品不断投入市场，保持高速增长。2009年10月1日，完全由一汽自主研发的高级轿车红旗检阅车在新中国六十华诞的阅兵式上投入使用，以红旗品牌的最新成果展示了一汽轿车研发的最高水平。
　　一汽轿车全成本管理体系的建设支持着自主经营水平和自主开发能力的提升，紧紧抓住了国内乘用车市场高速增长的机遇，以大大超过市场的速度高速增长，自主产品实现转折、迅速壮大，做实、做强、做大自主事业的战略目标得到不断落实，规模自主、高端自主、体系自主、持续自主的发展战略得到有力推进，以此为基础，公司将更有力地担负起国企的经济责任、社会责任和政治责任，为中国汽车业的大发展、为中国自主乘用车事业做出更大贡献。
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