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作者: 天下网商来源: 联商网 10:45:13
传统商超巨头大润发正在初尝电商竞争的滋味。2014年 1月，大润发旗下电商网站飞牛网上线，由大润发董事长黄明端亲任执行董事、出资一亿、携手台湾资深电商技术运营团队Uitox，这些都让这个新晋的商超类电商网站具备了成为明星的潜质。在上线后的三个月里，飞牛网迅速聚拢了超过45万的会员，商品品类也在短时间内达到了十几万。在线下，大润发的门店数每年都在迅速扩张，至今没有关店记录，连续几年稳坐中国商超老大的位置，无疑使其成为一个商业经典。而在线上，虽然2014年才开始真正布局电商业务，但大润发十分看好飞牛网在未来几年的发展前景。飞牛网商品运营行销部副总经理Pony(蔡伯璟)向记者透露，飞牛网的目标是5 年内做到国内电商前三。鉴于以往线下超市上线的艰难，设立这样的目标可谓艰巨，但向来以稳健著称的大润发自有一套迅速探路的线上逻辑。传统零售上线：继承经验做足准备大多数传统零售企业上线时，在模式的选择上，要么是在公司内部成立一个电商部门，让一个总监或VP来管理，向总经理汇报;要么成立独立子公司，向总公司汇报。但这两种触电模式都难以避免线上线下资源打架的情况。飞牛网以独立子公司的形式存在，传统业务与电商业务互不干涉，并由黄明端亲自挂帅。在这样的架构之下，飞牛网既不受原有传统业务的挟持，又能拥有集团层面足够而顺畅的资源支持。这种短平快的架构和沟通模式在飞牛网非常明显。以商品、行销和运营三大前端部门为例，Pony在加入飞牛网之后把商品部、运营部、行销部合并为一个大部门。“它们同样是满足顾客需求的部门，合并在一起的话资源可以互相利用，沟通可以更快速，最重要的是降低沟通成本。”Pony说，架构调整的思路和意义就是为了快速反应。而飞牛网在电商领域的另一些经验则来自于同行和市场。2014年，大润发才正式启动飞牛网项目，这个时间点上，商超类电商已经经过一轮洗牌，不少人认为飞牛网在此时加入已经太晚，但Pony却不这么认为。在这个时间点，大润发已经做足了准备，而且，同行们已经把该试错的东西都试了一遍，“飞牛网就不用走那些错路了”。与此同时，受众对于飞牛网认同感，既来自于飞牛网自身在网络端的推广，更来自于线下端大润发的鼎力支持，其实体门店已经成为飞牛网的重要推广渠道。在大润发超市内，会有醒目的宣传牌告知消费者飞牛网作为其网上商城的存在，而根据飞牛网的内部统计，有相当数量的线上消费者正是奔着大润发的品牌去购买的。坚守全品类自营，促使效率化突围在品类结构上，飞牛网的策略是先坚守全品类自营，以此产生差异化，对抗同类电商的竞争。Pony告诉《天下网商·经理人》记者，全品类自营有两个关键词：正品 + 低价。但是，这不禁让人产生疑问，这两个在电商时代曝光率甚高的词如何能让飞牛网具备差异化竞争的实力呢?飞牛网的采购虽然与大润发分开，但是其采购团队和供应商资源却处处可见大润发的优势。从某种程度上来说，这既让飞牛网具备了正品低价的条件，也容易让消费者相信其商品的物美价廉。对飞牛网来说，现阶段的任务之一正是成为一个能让消费者产生信赖的网站。另外，采用商品统一入仓、集中运货的自营方式，也让飞牛网对各个环节的把控更主动，这些都会让消费者感受到良好的购物体验，进而提升品牌认同。低毛利与高运营、重物流的矛盾，似乎始终是线上超市前行中的一个巨大困扰。对于这个行业中普遍存在的问题，Pony的态度是，飞牛网始终坚持EDLP(everyday low price，即天天低价)理念中的持续低价，而对于运营和物流上的大投入，则需要在整个运营的过程中提升效率。在后端运营上，重点主要集中在物流、现金流、信息流、供应链等方面。在采购方面，飞牛网得到了母公司大润发的有力支持，进货成本有很大的优势。飞牛网的进货模式分为两种：进销和寄销。进销为飞牛网买断销售，盈亏自负，以Top销售品类、品牌商品为主;寄销是供应商将商品寄存在飞牛网仓库，经质检后开放前台销售，收到订单后由飞牛网物流团队配送。数据显示，飞牛网现在的进销和寄销比例约为6∶4，其他电商大约为8∶2，相较之下，飞牛网的寄销占比较大。Pony解释，由于飞牛网与大润发一同与供应商洽谈，从而促成1+1&2的效益，有效降低了运营成本。在库存控制方面，通过对进货、销售、处理滞销、保质期等方面的管控，飞牛网迅速达到了电商28～ 35天的健康库存周转天数。运营的效率化最终会体现在顾客回购率上，提升顾客的购买频次、购买金额以及客单价。O2O的尝试：千乡万馆从表面上看，飞牛网尝试O2O的第一步却没有与母公司大润发产生任何关系，反而选择另辟蹊径。6月 18日，飞牛网的“千乡万馆”项目开始启动，合作的对象是便利店品牌——喜士多。所谓“千乡万馆”是指，在一千个乡镇开出超过一万家飞牛网购体验馆。这种体验馆首先在上海的3 家喜士多门店内测试，在20～ 30平方米的空间内，放置几台电脑和LED电视，分别用于顾客浏览、下单和了解飞牛网品牌资讯及商品信息，顾客也可以在专业导购的指导下进行下单操作。这一购物行为被赋予了很大的自由空间，顾客可以24小时无间断进行下单和店内付款，可以选购飞牛网上的所有商品。同时，便利店还可以提供代收包裹的服务。但服务并不仅限于此，多种形式的便民服务将在后期推出。在经过喜士多的试点之后，这种千乡万馆的模式将进行复制推广，除了喜士多之外，也将和其他便利店、连锁店甚至社区服务中心合作。对于O2O，Pony把它看作是一个伪命题。他认为一切的出发点还是顾客的需求，线上并不一定要走到线下，线下也未必一定要导流到线上，到了一定的时间节点，用户产生了某个需求，线上线下自然会做出协作和调整。尽管黄明端曾表示，在今年下半年会把大润发所有门店变成配货中心，把大润发的线下门店资源与线上做一些匹配。这些资源将成为未来飞牛网全渠道战略中非常重要的内容，线上线下将形成一个大闭环。目前，飞牛网是一个B2C形态的网上商城，它的未来目标是成为一个全渠道运营的网站。【更多电商独家新闻，关注亿邦动力网微信。微信搜：亿邦动力网】
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主题：袁彬揭秘大润发O2O打法 飞牛网今年销售要翻10倍
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　　好菜不怕晚。2013年6月，国内商超一哥大润发才与有13年电商经验的台湾Uitox共同投资成立飞牛网;但其后半年筹备，飞牛网就在日正式上线运营。而至今，飞牛网运营还不到一年时间，但截至2014年年底，飞牛网注册会员已达到200万，开局之年的销售额突破2亿元，自营品项数16万SKU，并且还在持续快速的扩充中，甚至还发力上线电商业最难啃的硬骨头“生鲜”品类，并准备在2015年上半年之后将飞牛网业务覆盖全国，而O2O全渠道则拓展出“四轮驱动”模式。此前，大润发董事长黄明端坦言创业电商的难度超过预期，但一年实践，后发而至的飞牛网的经营成果却也超出预期。为此，整个大润发母公司高鑫零售集团用增资行动表示出了对飞牛网的看好――新增5亿元投资用于飞牛网的拓展。借中国商报研究院成立暨中国零售业O2O全渠道研讨会间隙，中国商报记者独家专访了大润发飞牛网事业拓展部总经理袁彬，揭秘大润发的O2O“打法”。
　　电商盈利核心在运营效率
　　中国商报：在线下，大润发是实体商超的老大;在线上，飞牛网对标的竞争对手是谁?
　　袁彬：飞牛网定位为一专多能的全品类综合性网站，首先，做“快消品”飞牛网具备天然的优势，其它如百货、家电、时尚、母婴等各类商品在大卖场领域也是大润发的长项。
　　1号店号称是“网上超市”，飞牛网的定位是“网上超级购物中心”，我们的优势是与拥有千亿级规模采购量的大润发共享供应链。飞牛网要达到年销售500亿元才有机会盈利，因此飞牛网未来还是会全国布局，时间点大概从2015年三、四月份开始，会一个省内以一家门店作为发货仓。
　　电商陷在价格竞争中是不行的，必然会回归到一个合理的利润。就像大卖场业态，新企业上来总要搅局闹一番，最后由于大家都要生存，利润一定得回归合理的范围内。
　　电商竞争的核心在哪?关键在于谁在运营中有效率。一个产业的竞争要看软实力，而不是粗放的价格战;如果在激烈的环境下无法提高效率和保证价格合理，最终只能倒闭。
　　超市行业本身利润空间不高，以民生需求为主，价格比较平稳，超市上线也就不会像淘宝“双11”那样有太大的价格波动。
　　中国商报：O2O全渠道探索已成为整个零售行业的潮流趋势，大润发的O2O全渠道起步于2013年6月，实践一年有哪些在2015年要发力的动作?
　　袁彬：O2O的定义很多，我们对O2O的定义是：利用互联网技术，把线上线下的商品流、资讯流、资金流、物流串联起来，完成交易活动。
　　大润发飞牛网O2O目前在全国有四种拓展形式。第一种模式是生鲜O2O。日，飞牛网生鲜在上海已试运行，实行全程冷链、半日送达。上线四天，单日订单量已破千。
　　第二种模式是飞牛网网上订货，门店作为仓库发货的O2O。按规划，门店仓库发货O2O将在春节以后陆续在全国上线。到2015年上半年，飞牛网将完成全国21个省的门店作为发货仓库，包含华东，飞牛网将辐射到全国29个省市。
　　第三种模式是门店电子屏的O2O。飞牛网将在大润发门店铺设一部分电子屏充当“虚拟货架”，供应在实体店平日销售不大但有实际需求的商品，并提供送货上门，供消费者选择。飞牛网的商品也可以放在千家万户的商店卖，飞牛网就做供应链输出，相当于千家万户商店的发货总仓，而且会很便宜给到经销代理商。
　　第四种模式是“千乡万馆”的O2O计划。大润发门店较多，但也不能覆盖全部的市场，于是在大润发服务不到的社区、乡镇……采取多种合作方式开设飞牛网体验馆，把无限的网上销售送到顾客家门口。
　　中国商报：O2O意味着线上线下要相互导流，飞牛网要做成千上万中小店铺的供应商，大润发品牌没能体现，如何导流?
　　袁彬：分销系统不需要导流，每个加盟商店是我们的顾客，他们背后千千万万的用户。这样就是开拓出一个流量的口子。而对电商来讲，流量只是一个方面，订单量更重要。1家店订1000单和1000家店分别订一单在订单总量上是一样的，但前者的物流成本更低。流量是通过行销、广告和消费者口口相传来做到规模。
　　中国商报：大润发飞牛网的O2O模式探索“四轮驱动”，但是像美国的零售商O2O模式非常简单，就两个：如门店到网店购物和网店到门店取货，在中国电商的复杂环境下，消费者是否最终也会感到疲惫?
　　袁彬：对做商务的，尤其是电子商务，最大的价值是后台很复杂，但是顾客使用很简单，所有这些途径最终的目的是要提高订单量、扩大销售规模。
　　飞牛网的优势是很多商品可以线上线下同时售卖并且互补，能把损耗降到最低;门店和线上可以无缝对接，比如生鲜发货仓就在门店里，可以互补。
　　云超市便利店更强调融合
　　中国商报：去年底，大润发在江苏南通开出了第一家喜士多云超市便利店，未来，在上海、北京这种一线城市有望看到大润发和飞牛网的小型便利店吗?
　　袁彬：目前这种可能性还在论证中。对大润发来说，目前没有把便利店作为一个战略的方向，原因就要谈到“千乡万馆”计划。
　　未来，快消品的流量是最大的。同时，互联网的高速发展会形成顾客与网站之间的高粘度，而我们要做到的就是安全、方便、低价，要把我们的终端送到家门口。便利店只是我们的一种尝试。
　　大润发还是以大卖场为主，便利店还是依托喜士多超市，把飞牛网的一套模式植入到喜士多便利店，还把邮政储蓄的网点资源利用起来，把飞牛网的系统放在那里，这样就能利用网点的优势把消费者扩大。跨界合作邮政是因为在农村市场上邮政的配送率非常高。江苏南通的200多家邮政营业厅都已成为飞牛网“千乡万馆”的终端。除此之外，我们也正在跟中国移动合作，他们想变现积分，我们提供供应链，这种方式都可以类推。
　　云超市便利店是指互联网便利店，它跟实体店不同，跟顺丰的嘿客不同，和7-11、全家也不同，它是把实体和线上融合起来的一个便利店，是把大润发和便利店以及飞牛网的货物串联起来，虽然表现形式是便利店，但商品的丰富程度堪比一个大卖场，飞牛网20万的商品都可以在这里买到。
　　为什么叫做云超市?是指门店发货是通过互联网来进行，在便利店现场有两台电子屏，门店员工可以指导购买，可货到付款、送货上门或门店自取，不满意可以当场退货，与实体店购物感觉一样，也避免农村商品假货很多，中间代理环节层层加价的流通弊端，飞牛网云超市靠规模取胜。
　　现在第一家店还处于测试中，按照测试的进度我们会再做战略调整。云超市便利店的出现是为了配合飞牛网的渠道下沉、电商下乡，其既是便利店也是飞牛网及大润发实体店的前哨。
　　便利店的供货和管理属于大卖场门店，门店用大润发的系统，不需要开发新的便利店思维。便利店商品保证在其区域里有价格的优势，有关便利店商品比重，会根据不同区域市场有所侧重。对于选址而言，目前在三、四线城市的机会更大一些，或者是一些厂区或者企业内部也有可能。
　　中国商报：除直营云超市便利店外，飞牛网和喜士多合作线下体验馆的效果如何?
　　袁彬：利润其实并不多，目前更多的是一种宣传，因为系统还没有完全打通，首先消费者在网上订货了以后不知道可以就近取货，这个是目前还没有做到的;但是飞牛网的电子屏放在那儿，顾客可以直接在便利店里用门店内电脑下单。喜士多便利店体验馆给飞牛网带来的隐性消费者也是有的，只是无法统计。
　　谈及效果，现在阿里、京东等电商企业都愿意跟我们合作，因为他们最难的就是供应链，像阿里根本就没有供应链。京东需要快消品增加流量，而我们也需要流量。所以现在是竞争与合作的关系。
　　未来如果不做电商的实体店肯定是要被淘汰的。因为互联网现在非常发达，很好的例子就是携程网的发展。传统电商和实体商业是相互交融的，对一个消费者来讲，未来已经模糊了电商和实体企业之间的概念。
　　中国商报：飞牛网如何和跨界合作的终端点分成?
　　袁彬：目前更多是战略性合作，比如对邮政而言，其有自己的会员积分机制，他们想建自己的积分商城，但是缺少供应链，要是自己做的话成本不得了，所以与我们一拍即合，这种跨界合作是双赢的。简单说就是他协助我推广用户，我协助他黏住用户。
　　中国商报：飞牛网在2014年年底上线生鲜频道，目前运营情况如何?
　　袁彬：生鲜是快消品当中的快消品，我们要慢慢培养顾客的黏性，现在基本上不考虑赚钱。但我们的生鲜投入和销售能持平。同行的亏损是营业效率的问题。飞牛网生鲜的运送和常温物品一起运送，只是冷藏包装成本会高一些。
　　O2O想快先得稳
　　中国商报：在过去两年来，实体零售商纷纷开始发力电商布局O2O，但成效并不显著，按中国连锁经营协会调查数据，40%的企业2013年网络零售销售规模小于500万元，销售额过亿的企业仅有12%。
　　袁彬：我们不看百分比，我们是看“前面的高山”，如何超越他们。2014年飞牛网的销售额是2个亿，2015年的销售额目标是翻十倍。我们目前投入最大的是信息系统，其次是行销资源(推广成本)，物流则是跟着订单走。
　　中国商报：大润发和飞牛网如何从商品品类、物流体系等确保线上线下是互补而不是冲突?
　　袁彬：目前一家大润发实体店的商品大概2万左右，飞牛网接近20万，重合度不高;实体店和飞牛网的销售节奏也不同步，线上线下促销不会相互影响;虽然不同步可能会有冲突，但顾客是多元的，他们有自主选择权。一般客人对一种快消品品牌认准后就会习惯性的去消费，飞牛网的商品是在跟其他电商比价，各个品类都有比价对象。大润发门店则负责配送便利店顾客所需要的商品。
　　中国商报：大润发如何看待农村的电商发展前景?
　　袁彬：对农村来讲，中老年人以上的不太可能网购，但农村市场很广阔，如今年轻人慢慢的也融入到了互联网的时代。
　　飞牛网现在也是在摸索中前进，并没有那么成熟的一套体系，线下体验馆都是以合作来进行的，专门开加盟体验馆的模式还在思索，因为目前并没有足够的空间挤出这部分利润。
　　我们的物流系统和“千乡万馆”还没有完全打通，这一部分还在努力开发中，预估在今年扩展速度会加快。
　　对于O2O，飞牛网当然想要快，但也得稳。O2O不只是一个概念，是一个实在的模式，但要在多方都有利益空间的情况下开展，有价值。目前主要问题是我们的系统能否承载这些多网点的信息量，包括物流动态信息等。
　　中国的电商发展模式是百花齐放的，一家很难融合其他电商的系统。我们的优势是传统电商没有的实体店资源;其次是供应链资源十分充足;第三是有大润发这个品牌的口碑。传统电商做了几年之后必须得融资，不输血就得完蛋;我们的劣势是进入比较慢，技术上发展就比较落后，但也正在努力优化。还有就是顾客对飞牛网的认知也得有一个过程。
　　但我们相信，快消品电商会慢慢变成老百姓生活的一部分，而且是以方便、实惠为主要考虑点。而快消品是我们的优势。
　　(中国商报 首席记者颜菊阳)
9:30:00 被修改过
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分析很到位。
--------------------------------------------------- 张一夫：零售业、房地产、企业管理资深咨询策划专家。中国注册高级策划师，中华全国策划师协会会员。入选《中国策划名人录》。美国认证国际注册高级策划师。多次获国家级奖项。qq:
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