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&&& 当前，对医疗体制改革的讨论如火如荼，关于公立医疗机构的市场化走向之争更是引起了业界的激辩。虽然市场化一直不是公立医院倡导的主要方向，但公立医院从未停止过市场化的尝试或改造。从最早的宿迁大卖医院，到后来的华源集团整体收购新乡5家医院等经典案例可以看出，公立医院在市场化改制的道路上已经做出了积极的探索。在医改再次成为焦点的今天，我们将关注的视线再次投向宿迁、新乡、菏泽等曾因公立医院改制而轰动一时的地方，以更为理性的心态梳理医改发展的脉络与走势。
&&& 宿迁：最彻底的医改样本
&&& 江苏省宿迁市旷日持久的公立医院拍卖行动从1999年开始酝酿，于2000年3月正式启动。日，宿迁市沂涛镇卫生院以106万元被公开拍卖；日，宿迁市南关乡卫生院以157万元被拍卖；2002年12月，宿迁市泗洪县人民医院以8200万元被拍卖；日，宿迁市人民医院以7013万元向金陵药业股份有限公司转让70%股权，外界评价这是上市公司收购公立医院的第一例。
&&& 有数据显示，目前在宿迁市的135家公立医院中，已经有133家完成产权制度改革。有媒体这样形容江苏宿迁医改：全部公有医院变民营。
&&& 据宿迁市卫生局局长葛志健介绍：“在宿迁，（药品）价格呈现下降趋势，技术、服务在提升。”宿迁市卫生局的一份材料这样写道：改革后的全市医疗服务价格连续5年下降。其中门诊费用市县级医院由1999年的75.49元降低到70.19元，下降7%；乡级医院由37.62元降低到27.84元，下降了26%。同时每日病床收费、出院者平均医药费用都大幅下降。
&&& 尽管看上去初见成效，但事实表明，宿迁的医疗改革还有很长的路要走。由于最初采取拍卖的方式，所以很多县级医院，尤其乡镇一级的医院处于一种“非理性”的投资状态，改制后医院经营日益艰难，加上职工不稳定因素，有很多医院不得不进行二次改制。另外，即使在宿迁一些大医院的改制中，都存在一个难以回避的问题――职工身份的置换，包括养老保险的缴纳等。
&&& 新乡：一家企业收购五家医院
&&& 除宿迁医改轰动全国外，新乡医改模式是又一经典案例。2004年3月，中国华源集团下属的华源生命产业公司以有偿方式整体接收河南省新乡市中心医院（三级甲等）、市第二医院、市第三医院、市妇幼保健院和市中医院等5家医院的净资产，并与新乡市国有资产产权代表合作，组建由华源生命控股、新乡国资代表单位参股的华源中原医院管理有限公司。（详细报道见A4版）
&&& 菏泽：“一刀切”式医改引争议
&&& 菏泽市作为山东省一个经济并不发达的地级市，医疗体制改革却行走得十分迅猛。从2004年下半年到今年初，菏泽市5家公立医院全部改制，“卖”掉了菏泽市立医院及分院、菏泽市中医院、菏泽市第三人民医院、菏泽市第二人民医院。其中除菏泽中医院外，其余4家医院都是政府直属医院。
&&& 由于菏泽市3家医院被1家企业收购，而且该市唯一一家综合实力最强的三甲医院――市立医院和精神病院也被“卖”掉，再加上转让价格、过程上的一些因素，菏泽医改一时间引起了很大争议。尤其是菏泽市立医院被“卖”更让人费解，因为该院的经济效益一直不错，截止到日，该院调整后净资产达1.4亿元以上含有形资产、土地、商誉。据了解，齐鲁医院的领导曾拿着1.5亿元的资金来收购市立医院，但政府最终没卖，而卖给了道勤控股股份有限公司。
&&& 除了收购市立医院（包括分院），道勤公司还收购了菏泽市第三人民医院。作为以收治精神病人为主的大专科小综合医院，该院在1年内被转手两次。第一次是2004年1月，当时计划卖给北京鸿信投资管理有限公司，但当年9月，国务院办公厅转发了卫生部等部门《关于进一步加强精神卫生工作的指导意见》，强调“要落实对精神卫生机构的补助政策”。于是，该院的职工开始到市政府上访，提出将医院收回，并于同年12月停诊一周，甚至上访到省委、省政府。同年12月31日，菏泽市政府有关领导来到该院，用了1天时间与职工沟通，但效果不佳。菏泽市政府决定寻找新的买主，最后找到了新的投资方――道勤公司。日，市政府医疗机构改革小组派出3人，逐一向该院职工发放了新的合作协议草案以及征求意见表。草案上显示：政府要求投资方在两年内分期付清384万元的转让款，接管医院两个月之内全部付清改制前医院所欠职工的债务，在2006年底之前建成一所400~500张床位的以医疗神经疾病和精神疾病为主的专科医院。
&&& 另外，菏泽市第二人民医院于2004年被济南文江实业有限公司收购，菏泽市中医院于日与青岛保税区双威贸易有限公司进行了资产交接。
&&& 据了解，医疗环境差、财政无力补助是菏泽市绝大部分医院面临的现实。对于菏泽市政府来说，医院的改革已经势在必行。但如此“一刀切”式卖掉医院的做法让很多业内人士产生质疑。
&&& 上海：医改从激进到渐进
&&& 上海市卫生领域的“管办分离”医改方案在全国都很有名，也是上海市政府今年的重要改革内容之一。而上海申康投资有限公司的转型是改革内容的重要体现。据悉，今年年初，申康公司改名为“上海市医疗卫生管理中心”。
&&& 回溯上海从激进到谨慎的医改历程，应该从2003年出笼的一份报告说起。这份名为《上海医疗体制创新与融资模式探索》的课题报告被人认为太“激进”，报告中写道：“将包括国内知名的华山、瑞金医院在内的35家三级医院组建成医疗集团，200多家二级医院、区级医院，将以连锁的形式，组建一批医疗公司，无偿划归或平价回购三级医院国有资产，医疗集团50%~60%的国有资产可向国际资本进行出让，医疗公司的50%~60%国有资产可向民间资本出让……”
&&& 而在同时出台的7号文件《上海市市级卫生事业投融资改革实施方案》，明确了由上海申康投资有限公司负责实施市级卫生事业的投融资改革，并详细阐述了其运作方法。在得知这个方案之后，一直试图进入上海医疗产业的华源等几家业外资本，都感到“很振奋”。
&&& 但在9月底，市权威部门表示操作该方案尚有一定困难。而当初课题通过评审之后即在徐汇区进行试点的设想，随着徐汇区政府有关部门官员的轮岗，也未能实现。日，上海市发改委印发《关于本市促进社会办医和发展民办医疗机构若干意见》，宣告了上海医院改制最终舍弃“激进”方案，而选择了“渐进”模式。
（转载自《医药经济报》）
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　　今年是建国65周年，65年来，特别是改革开放以来，中国轻工业发生了翻天覆地的变化。我国已成为轻工生产大国、出口大国和消费大国，国际竞争力不断提升。如今，中国轻工业正在进入上质量、上档次的产业升级发展新阶段。2013年全行业实现主营业务收入24.7万亿元，利润1.7万亿元，进出口贸易总额6834.58亿美元，贸易顺差4332.2亿美元。主营业务收入、利润总额、出口总额分别占全国工业的19.7%、20.9%、25.3%。
　　从卖方市场向买方市场转变
　　我国轻工业的发展经历了艰难曲折的过程。在旧中国遗留下一付烂摊子的基础上，艰苦奋斗，迅速恢复生产，建成一批骨干企业，为保障供给、促进经济社会发展做出了努力。在建国之初和“一五”期间，轻工业很快设计生产出了新中国自己的“建国瓷”、百吨轨道衡、第一批军用物资、拉出第一根钨丝、生产出第一批荧光灯、第一批铜网、第一批手表、第一批开剥的猪皮，建了第一个甘蔗育种场和第一个酒花基地……
　　这些在现在看来虽然微不足道，但在当时是来之不易的成果。但是，受各种因素影响，直到改革开放初期，轻工产品仍然紧缺，多数消费品实行凭票定量供应，甚至连简单的日用小商品如缝衣针、发夹、钉鞋钉、洗衣板、钮扣等都出现紧缺。1978年，轻工消费品中三大件代表之一的手表，全国平均每百人拥有仅为1.95只；肥皂等洗涤用品人均年消费量仅为1.0千克；全国啤酒产量仅为40万吨；牙膏、火柴、电池、灯泡、饭碗等都供应紧张；日用家具、皮鞋等成了很难买到的奢侈品；家用洗衣机和房间空调器分别只有约370台和220台的生产量。
　　如今，轻工业成为中国市场化、国际化程度最高的产业之一，轻工产品产量有了突飞猛进的发展，主要产品产量呈现几十倍、上百倍甚至上千、上万倍的增长。至2014年，糖年产量由1949年的近20万吨增加到1589.7万吨；机制纸及板纸由1949年的约11万吨增加到11514.6万吨；乳制品由1957年的1万多吨增加到2698.0万吨；塑料制品由1952年的2000吨增加到6188.7万吨；合成洗涤剂由1962年的2万多吨，增加到1029.8万吨；表由1957年的400只左右增加到1.69亿只；家用洗衣机由1978年的不足400台增加到7202万台；家用电冰箱由1978年的不到2万台，增加到9261万台；房间空调器由1978年的200多台增加到1.31亿台。
　　成为全球制造基地
　　中国轻工业经过65年的发展，由解放初期30多个行业发展到目前的45个行业，涵盖了日用消费品的主要方面，形成门类齐全的日用消费品生产体系。各行业规模不断壮大，按照市场经济发展的需要，经过打基础，上规模，抓质量，上水平，调整结构，竞争整合，提升水平的几个发展阶段，已经形成了由生产、经营、科研、检测、信息交流与人才培育各方面组成的完整体系，并形成产品配套、生产、物流、销售的完整产业链。
　　生产要素配置得到进一步优化，更加适应市场经济发展要求。一方面，出现相关行业之间相互融合，联系更加紧密，机电一体化趋势明显，传统产业应用高新技术改造后发生了巨大的变化，焕发了新的活力。如1949年中国缝纫机工业主要以普通家用缝纫机的维修、配套及小批量仿制为主，只有3～5家小作坊，当时产量仅4000台。现在中国成为世界最大的缝纫机械生产国，年产各类家用及工业用缝纫机1800万台左右，占世界总产量的75%以上。常规产品技术及质量水平达到国际先进水平，特种机及机电一体化设备与国际先进水平的差距不断缩小。另一方面，建设和发展了一批新兴行业，家电、塑料、文教体育用品、羽绒制品、现代化妆品、装饰、礼品等行业产品从多方面丰富了人民的生活。
　　经过65年的发展，中国已经确立了世界轻工生产大国和出口大国的地位，钟表、自行车、缝纫机、电池、啤酒、家具、塑料加工机械、日用陶瓷、灯具、空调、冰箱、洗衣机、微波炉、鞋、钢琴、农地膜、盐等100多种产品的产量居世界第一。
　　家具、家用电器、日用陶瓷、文教体育用品、自行车、钟表、缝纫机、皮革、电光源与灯具、制笔、乐器、玩具、眼镜、羽绒等行业出口额名列世界前茅。
　　轻工产品在世界贸易量中的比重，小家电占到80%，空调器、微波炉、羽绒服占70%，自行车占65%，日用陶瓷占60%，电冰箱、鞋占50%，洗衣机占45%。
　　轻工产品出口到世界200多个国家和地区，并成为很多轻工商品的国际制造中心和采购中心，成为重要的国际贸易集散地和供应地。家电、皮革、家具、自行车、五金制品、电池、羽绒等行业成为中国在全球具有一定国际竞争力的行业。在应对国际贸易摩擦方面，造纸、自行车、饮料、电池、陶瓷、皮革、家具、家电、化妆品等行业取得了积极成效，在国际市场的竞争水平有了新的提高。
　　产业整体水平明显提高
　　65年来，轻工行业已经形成一支产学研相结合的自主创新研发队伍，建立了一批科研机构和相应的科研基础设施，不少行业拥有国家级、省级重点研究所。目前全行业国家级企业技术中心达到144个。仅2011年到2013年轻工行业获国家科技发明奖5项，科技进步奖14项。行业职业技能培训与鉴定工作的组织体系和工作网络已经初步形成。
　　轻工行业积极运用信息技术、生物技术、环保技术、新材料等高新技术改造轻工传统产业，提升轻工新兴产业，实现跨越式和可持续发展。在国家有关政策的支持下，轻工行业走引进技术、设备，集成创新的道路，促进了轻工行业的跨越式发展。
　　在造纸、家用电器、塑料制品、皮革、照明电器、陶瓷、日用化工、电池等行业通过引进国外技术、关键设备和成套装备并进行了消化吸收，形成了集成创新和自主创新能力，使行业发生了巨大变化。特别是家电行业，在较短的时间内，使中国成为品种全、质量好、产量和市场占有率居世界第一的白色家电大国。标准制修订取得积极成效，截至2013年底已经批准发布轻工国家标准2095项，行业标准2791项，总数4886项，较好地满足了产业、科技、贸易和社会事业发展需求，并积极推动与国际接轨。
　　轻工行业的科技创新机制已基本建立，创新能力增强，技术进步显著，科技创新成效斐然，科技贡献率提高，创新从整体上提升了轻工产业。依靠科技进步，轻工产品的品种从过去几万种发展到目前的几十万种，产品转向多样化和系列化，大批企业实施了ISO9001质量管理体系，产品质量明显提高，创造出海尔、格力、波司登、茅台等一批享誉国内外的名牌。中轻联制定《2013年轻工品牌培育活动计划》。海尔集团公司获首届中国质量奖。在2013年工信部公布的262家“2013年工业品牌培育试点企业名单”中，轻工行业占65席，占总数的24.8%。
　　产业集群发展迅速
　　建国以前，我国轻工业主要集中在沿海地区，内陆省份分布很少，边远省份几乎是空白。经过几十年的调整，初步形成东部沿海地区轻工业持续发展，占据主导地位；中西部一些省份依靠资源、劳动力成本低等方面优势迅速崛起，发展速度很快。中西部地区在新的一轮产业转移中，承接转移作用凸显。
　　近10年来，在我国轻工业发展中逐渐呈现出以区域经济为格局的产业集群成为新的亮点，这些产业集群逐步形成了从原材料加工生产到销售服务一条龙的生产、销售、配套完整体系，具有同类产业高度集中、专业化强、分工明确、特色突出的特点，具有较强的竞争优势。
　　目前轻工特色区域和产业集群达到205个，涉及就业人数达1000万人。轻工产业集群涉及到皮革、家具、食品、制笔、家电、照明、塑料、陶瓷、搪瓷、日用玻璃、五金、礼品、眼镜、文体、文房四宝、羽绒、工美、缝制机械、乐器、日杂、少数民族用品、珠宝、包装等34个轻工行业。主要分布在广东、浙江、山东、江苏、安徽、福建、江西、四川、吉林等21个省市地区。这些产业集群以当地经济发展为依托，积聚效应显著，形成了区域加工生产体系。
　　如自行车行业形成深圳、苏州、上海、天津产业区域；皮革行业形成浙江海宁、温州鹿城、河北辛集、广东狮岭等十大产业区域；羽绒行业形成江苏常熟、浙江萧山、广东吴川等十大羽绒生产加工基地，等等。
　　这些地区集群企业其主导产品可以说都是当地的支柱产业，有的占当地经济的50%以上。集群企业大都是本行业的生力军，有的在全国同类产品中占有很大的份额，在全国同行业中具有举足轻重的地位，成为带动地方经济和轻工行业发展的重要增长点。
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当前页面网址：&&中国企业真正要取得世界领先地位，国际化是必由之路，而中国企业如何提升自己的竞争能力，是他们面临的一个大问题。首先要分析中国企业相对于西方企业的优势和差距。对国内客户和市场的了解和西方企业相比，中国企业具有明显的优势，另外在国内中国企业有比较成熟的销售渠道和供应商。而中国的集团企业和西方企业相比，很多企业跨行业经营，规模也是优势，当然一个部分企业还有本地化的品牌优势。当地政府的支持和扶植也不容忽视。但这些优势局限于企业仅仅在国内市场中运营。实际上中国企业和西方企业相比，即使在国内市场中还有明显的差距，这些差距我们可以从简单的指标上看到，包括人均产值、人均利润率，包括企业的收入靠什么增长？靠的是投资的扩大，靠的是规模的扩大，而不是靠效率的提高。另外，我们的员工收入很低。我们在单位收入当中所消耗的资源，人、财、物的资源很高。我们单位收入当中的费用，和西方企业相比还有明显的差距。产生这些差距的原因是什么呢？作为一个集团化的企业，管理手段的落后，特别在管控力度方面的不足，是一个重要原因。很多集团企业做大了，却没有做强。很多中国好的企业不缺战略，缺的是战略如何去落地、去执行。问题之一配合战略的落实，资源部署是否到位。中国大部分集团企业配合战略落实的资源部署不到位。资源部署不到位，必然形成资源的浪费。所以，很多企业强调要预算。其二，配合战略执行的责任落实不清晰。资源配置不到位，必会产生一部分偏差，同时资源的掌控者们去具体运用资源的过程中，配比的责任不够清晰完整，这样的话，必然降低资源的利用效率。尽管前面的指标当中我们的资源效率很低。但很多企业只喊出来，却不改善，不完善考核评价体系。其三，企业制定设计一个管理模式、制度和业务流程好像并不难。难的是什么呢？难的是这些设计好的管理模式、管理制度，去如何落实。让所有的业务环节和下属企业去很好地落实很难。而更难的是，这些管理制度、管理模式和业务流程，是否已经在各个业务环节当中落实了。效率低下，使我们企业风险增大，所以要进一步加强内控。规模和效率，实际上是很矛盾的。企业做大了以后，效率和草创期相比，必然降低，那么就需要充分发挥规模效应。如何发挥规模效应，需要业务更加紧密地协同。通过发挥资金的规模效应、采购的规模效应、技术的效应、资产的规模效应等等，去进一步提高集团企业的整体规模效应，去降低各种成本，提高资产的使用率。中国企业的基础管理很薄弱，大部分企业没有经历过科学管理阶段。而西方企业经历了标准化、规范化的科学化管理，同时二战以后又完成了它们业务流程的优化。等他们进入信息化（或者说后工业时代）时代以后，我们改革开放才刚刚开始。进一步加快信息化和工业化的融合，是中国的企业目前很大的挑战，这需要去为基础管理工作补上一课。基础管理薄弱在大中型集团企业中体现得更突出，很多基本的信息都不统一，同一个物料，在不同的下属企业可能没有统一的编码、没有统一的名称，等等，这增加了使我们的管理成本，也使得提升能力时，时常遇到阻力。哪一种管理模式最好，很难说。关键是这种管理模式，而在企业中能否有效地贯彻执行，还有就算被贯彻执行了，能否很清晰地掌控。这需要通过信息技术，建立起一个平台―一个统一的信息化平台。从前期看，面向企业内部经营，去建立起一个网络化的平台，从下一步发展趋势看，这个平台将进一步扩展为一个电子商务的平台，我们叫（P－B2B），这个P是企业私有的。用友差不多通过近十年的实践，确定了NC集团管控方面的整体模型，其中，集团管控管什么？答案是“三管一考核”，三管是管人，管钱，管资产。人力资源的管理方面，它所强调的是组织人事信息的基本的一致和完整，并在此基础上去进一步提高。另外，对集团的采购和资产进行管理，对资产做一个完整的全生命周期的管理。它的基础是全集团的资产档案和分布，在此基础上才有资产的采购和统一调配。财务实际上是集团管控的核心。用友的财务核算和报告体系和传统的财务会计有三个很重要的差别。①传统财务会计是面向单一企业的，完整、准确、真实、可靠、及时、安全是我们单一企业财务会计所追求的目标。而在一个集团企业中，由于各个企业的财务会计人员，有不同的判断和选择，这形成了口径的不一致，汇总起来以后，信息职能大大下降。集团企业财务核算体系和传统财务会计一个本质的区别之一―对它的一致性和可比性要求更高。②传统财务会计核算基本上是用于对外报告的，而当集团企业进行预算管理的时候，责任 核算体系在哪儿？管理会计分为三大块，第一块是成本会计，第二块是责任会计，还有项目会计。与预算配套的实际上是企业的责任核算体系和责任报告体系。③集团企业对内部控制要求越来越高，同时对审计的要求越来越高，需要进一步降 低审计费用。这些，才是集团财务管理的一个基础。这个基础打好了，才能谈到真正的财务活动。对资金的管理不能离开这样一个基础，这个基础首先是能够实时的掌控到全集团的实际现金流。现金的流量、流向和存量不能依靠传统财务会计方法，应从会计核算体系当去获得。它的来源是银行的实际数据，并且这个数据是实时的。它是资金的基础。同时它进一步和企业的做账数据进行核对，这样可以形成对资金的监控。集团企业在财务这一块有最大的规模效应可利用。如何去发挥资金的规模效应，进一步降低资金的使用成本，这是我们集团财务的核心之一，或者说核心的核心。不少集团企业提出了IT规划问题，这是一个大课题，首先，作为一个集团化的企业，当做IT投入的时候，至少要先在全集团层面上建立一个面向内部经营管理的平台，这个平台除了能够支持业务运行外，还要有其他三个方面的能力。①它可以支持二次开发，企业现在选择的信息化系统往往是通用化的产品，而很多特点实际上应体现在企业的个性化上；②它至少应该有数据集成能力；③要能支持电子商务，企业要做大做强，形成产业链的核心，那么它应该进一步向电子商务扩展。企业经营管理的第一个循环，是从企业的年度目标和资源配置匹配开始的。集团管控为我们的业绩管理提供了标杆和考评数据，同时它也为我们的风险打好了基础。集团管控和企业能力升级需要整体规划一块，建设一块，一层一层地建设是可行的，但是要想一口吃个胖子，很危险。
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