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小学阶段,在老师赞扬声中无法塑造理想,倒是从小养成了上进、执着的品性,初中阶段,在书山中并无发现路径,倒是道听途说了不少成功企业家,高中阶段,在数理化中荒废了文笔,在毛躁中体味了行侠仗义,大学阶段,在学生干部颐指气使中遗失了谦虚,在运动场上挥洒着无价值的激情,国企阶段,在兢兢业业中遗失了方向,在领导重视同事羡慕中走上了十字路口,
营销生涯,在挫折沮丧中燃起希望之灯,在鲜花荣誉中提醒自己路还远,在职场政治中警醒自己何谓坦荡,在殚精竭虑中释放自己的激情,在迷茫中挥洒豪情壮志,在不断自省中追逐完美人生！
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历史上的今天
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如何做好商品生动化陈列
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3秒自动关闭窗口关于某公司销售模式（直营转代理）的调研分析
一、调研目的探索适合市场的经营模式，提升销售业绩，促进市场的良性发展。 二、现状某公司的销售模式为直营制，即公司总部派人在当地成立办事处，开发市场，物流、销售、服务皆由办事处负责。在市场开拓初期，取得了巨大的成功，随着市场的快速扩展，规模的逐渐扩大，分工具有越来越专业化的趋势，现有的销售模式弊端逐渐显露出来，主要体现在市场人员积极性不高、组织机构臃肿效率低下、市场开拓无力、现有市场不断萎缩、营销费用水涨船高、销售欠款与日俱增等。针对以上现状，该公司在部分区域开始进行直转代的销售模式改革，即在试点区域将办事处直接操作的市场交由经销商来操作，以期解决以上困境，针对目前已经进行试点的南京区域，根据直转代的操作过程中遇到的各种问题，从市场发展的角度进行初步调研分析，以期为公司决策提供有力依据。 三、分析代理商作为商品流通一个重要环节，承担着渠道至终端的工作，准确的说代理商是销售者，而厂家只是生产者。很多人认为代理商是在卖产品的。但实际上成功的代理商是在运作资金，代理商关心的是投入资金在你的产品上会是怎样的一个周转速度，因为代理商利润只来自产品的毛利和返利，产品每多周转一次，所获得的利润就多了一倍，对于他们来说经营什么产品并不重要，重要的是怎样让有限的资金快速的运转起来。因为代理商是拿着现金，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是转手再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。针对代理商这种经营模式的特点和目前公司的直营模式特点做出以下分析：（一）南京区域代理商背景资料目前南京区域签订的代理商为某某贸实业有限公司，法人代表为李某某，具体业务联系人为王某某，注册资本为1000 万，签订区域为南京、马鞍山，经销产品涉及该公司四大品牌的所有产品，产品送货地点为南京市某某大道附近，销售渠道为大型连锁超市、卖场、苏果、中小型超市、百货商店，付款方式为电汇、预付款，设置基本返点和超额奖励返点。要求08年的月度指标要和去年同期销售量增长20%。该代理商原为竟品的经销商，有高温产品的操作经验和销售网络配送体系，缺乏低温产品的操作经验。从签订的经销商合同条款来看，年度返点和销售指标及付款方式等对该公司较为有利，但根据实际情况来看，该代理商在销售新渠道的开拓上及相应的终端等管理配套方面较难实现合同预期的目标。（二）直营转代理的当前利弊分析销售模式由办事处直营转为代理商经销的这种模式。下表是截取日至10月26日交接给代理商操作的三个市场销售数据：从该数据我们可以看出，交接给代理商的这三个市场中，只有江宁是销量和销售额同比上升，分别为29%和73%，浦口虽然销售额上升 25%，但销售量下降了7%，马鞍山市场的销售量下降了47%，销售额下降了43%，总体销售量下降了4%，销售额增长18%，未达到合同预期目标。从这个数据中可以看出，该代理商的主要经营区域为江宁区域，在马鞍山和浦口的销售并不占优。是否具备经营南京、马鞍山两个市场的能力，有待于进一步验证。针对以上数据，对代理商模式的利弊情况分析如下：1、利益从财务的角度来考虑，超市的帐期较长回款较为困难，沉淀资金较多，资金周转速度比较慢。而代理商为预付款，变超市的欠款为代理商的预付款，有利于现金流的增加，可以有效地规避经营的风险。可以解决销售欠款的问题。将区域的经营权交给代理商，让专业的人做专业的事，有利于组织结构的精简，减少业务人员的编制，降低办事处的费用。可以解决一系列长期困扰我们的管理问题。2、弊端市场人员因为直营转代理的改革，认为公司要大量裁员，在交接的过程中，办事处和代理商存在利益的冲突，因代理商无操作低温产品的经验，接手初期需要办事处提供有力的支持和专业的指导，但实际上办事处人员碍于总部的行政命令不得不交，但实际上并未全力支持代理商交接，在实际交接的两个月内，召开过多次协调会议，市场部也参与过与其的协调，人员积极性反而更低。该代理商缺乏足够的市场经验，这近两个月的交接中，实际上是一直在接手办事处的优质渠道，对于B、C类标超、便利店渠道的开拓一直未有进展，导致实际的销量增长较差，简单地说，目前的代理商只是在按照办事处的那种模式在操作市场，而办事处人员则因为中间隔着代理商这一环节，与超市的沟通明显不如以前顺畅便捷。且以目前该代理商的能力和物流，仅能维持现有的市场，无力开拓新的市场，市场萎缩、开拓无力的问题未得到解决。在已经交给代理商的网点存在服务和终端形象下降的问题。3、分析从以上的利弊陈列中，我们发现，在直营转代理的模式改革中，解决的最直接的问题是货款欠款的问题，未得到有效解决的依然是市场开发、销量萎缩、终端陈列形象下降的问题，而且还出现了费用投入和扯皮的现象。因为缺乏代理商的管理经验，对代理商的后继管理缺乏相应的流程，导致业务发展受阻、办事处人员的积极性受挫。目前尚未能实现代理商的真正价值。市场模式的选择没有好坏对错之分，只有适合与不适合的区别，我们进行直转代这种模式的改革，应该先问自己最迫切地需要解决什么问题，如果目前最迫切的问题是货款欠款的问题，在这两个月的操作中，这种直转代的模式是成功的，如果最迫切的问题是市场发展和终端形象的问题，从目前的情况来看，尚未达到。这种不成功的原因一方面是因为代理商实力和经验的缺乏，另一方面我们仍在沿用管理办事处的思维在管理经销商，在交接的过程中，对交接可能出现的问题如缺货、服务、与超市方的沟通等问题没有预先的方案，市场部也是事后才了解到交接的过程，大多为事后补救的措施，但市场销售的最佳时机已经错过。代理商的性质决定了其逐利的本质，短期来看，我们占用了代理商的资金，增加了现金流，我们供给代理商的产品价格是 02价，按照02价进行结算，只需给代理商设定销售指标和返点即可。倘若这样操作，对于产品在终端销售的价格，我们将会逐渐失去控制，代理商可以通过逐步提价的方式将终端的价格提升以获得更大的利润，这种方式虽然能够降低以前办事处通过低价促销给品牌带来的损害，但无疑是将更多的利润让给了代理商。长期来看，经过公司的大力指导和扶持，代理商最终会成长起来，如果相应的管理及操作模式不能及时转变，将会成为代理商向公司叫板的筹码，而且，代理商关心的是利润和资金周转的速度，对渠道、市场及品牌的建设关注较少，如果我们不设置相应的机构，转变销售公司和市场部的职能，不能在终端了解目标消费者，产品不能被最终消费者接受，代理商会逐渐将产品淘汰出去，甚至利用现有的市场渠道转而去经营其他公司的产品，最终受损的仍是公司的品牌和市场。对于直转代模式下转型的办事处和相关人员，应该事先应列出一个详细的安置方案同时加强引导培训，否则可能会引起市场人员的巨大波动。（三）操作过程存在的问题直营转代理正式实施的时间为9月25日，截止11月26日已开展近两个月，现就目前办事处及终端发现的问题逐一列举如下：1、送货问题目前该代理商与我公司办事处的主要业务联系人为王某某，前期办事处曾反应不按订单送货、送货不及时问题，后来经过几次协调会之后，江宁和浦口的送货问题逐渐减少，但马鞍山市场的送货问题依然存在。据了解马鞍山市场因生产公司就在当地，生产公司销售科、销售公司办事处和该代理商代理商三者都在该市场发货，极易造成市场混乱，马鞍山市场最近销量连续下滑与此关系较大。2、价格体系问题目前代理商获得利润的主要来源有两个，一个是产品的利润差价，一个是年度的返点，因年度的返点已经确定，代理商想要获得更多的利润，最好的选择是尽可能多送利润高的产品，尽量减少平进平出或低于02价销售的产品。因该公司无大客户部，海报、DM或促销单品皆由我公司大客户谈判，为了跑量，往往会将某些单品的价格做到接近02价。这种情况下会造成超市一些高毛利产品大量积压，低毛利但可以跑量的产品经常缺货，从而影响销量。需要公司对现有的价格体系进行调整，以适应直转代的模式改革。3、代开发票的问题一些超市系统不愿意与代理商直接签订合同，希望与公司直接签订合同，认为这样有保障，这一方面体现我公司的品牌实力，另一方面也显示出该代理商在超市系统的弱势地位，目前该代理商只在江宁地区的超市有影响力，如苏果大部分门店经其接手后销量有明显的增长。但在宁一宁二办的超市渠道大多依靠办事处人员的协助才能处理。后面如何出台相应的政策扶持代理商是我们需要考虑的问题。4、该代理商业务员的问题合同上约定该代理商公司提供15个业务员支持南京市场，但目前仅配备4个业务员，分配在江宁、马鞍山和浦口三个办事处，11月底移交宁一办，12月底移交宁一办，按照该业务员的配置，移交后的大多数业务依然主要依靠办事处人员来支持，双方磨合需要一定的时间，对业务会有一定的影响，在春节期间移交是否合适，需要慎重决定。5、促销员的问题超市渠道移交后，促销员的保险、工资应该如何发放，现在没有一个较好的解决方案，如果不解决好这个的问题，终端的牌面、订单的计划等会受到一系列影响，还会影响雨润品牌在卖场的口碑和形象。6、办事处人员的安排问题在这移交的过程中，对于办事处人员的职责定位没有明确，目前办事处人员大多持观望态度，11月底要移交宁一办的超市系统，该办业务员曾多次询问以后如何安排，工作如何做，无具体回复，本月重点关注的大润发问题，因要月底交接给代理商，办事处人员并未全力配合市场部工作，堆头、冰柜的问题未能解决，大润发增长的速度慢于预期。在已移交的马鞍山、江宁、浦口三个市场中，办事处的人员大多安排去做批发市场，既没有沟通培训，也没有认真规划，效果很差。对于移交后的人员如何安排，需做一个规划。7、渠道开发问题，销量增加的方式有两种，一是在现有渠道上的增量，一是开拓新的渠道，目前的代理商是在接手办事处现有的渠道以增加销量，对于我们超市的B、C类门店、三四级市场、网吧、铁路及其他渠道都没有新的开发，后期的计划该如何实施，未有详细的方案。从马鞍山办事处城市经理反馈说马鞍山市场目前有工厂自身销售科、销售公司办事处、代理商三方在共同做该市场，十分混乱，销量下滑的很厉害。日到11月26日与去年同期销量下降3.541吨，同比降幅47.4%，销售额下降7.737万，同比降幅 42.7%。此问题需要立即解决。（四）未来可能会遇到的问题1、代理商扶植成本过高扶植代理商的成本主要为扣点和费用支持，如果代理商过小、缺乏经验或学习能力不够，这样扶植代理商的成本可能会超过裁撤办事处的成本，因目前操作的时间过短，无具体的财务数据支持，尚无法准确测算。2、代理商过大目前我们逐渐将渠道交由代理商维护，如果随着代理商的做大，代理商和超市的关系密切度会逐渐增加，办事处或总部与超市的关系维护会较为困难，后继的管控措施如果不能及时出台的话，我们很可能会失去渠道的话语权，会将更多的利润让给代理商。3、对市场的敏感度降低代理商最关注的是销售额、利润和费用，对渠道建设、品牌宣传等关注较少。如果我们对代理商的考核不够系统的话，将会降低我们对市场敏感度，使得销量无法获得预期的增长。目前针对代理商的管理、考核缺乏系统的方案。 四、解决办法针对以上的问题，市场部正在拟定代理商操作手册，计划12月底提交。我们应该明确需要代理商给我们解决什么问题。然后再提出相应的解决方案，根据常用的代理商的操作模式，一般来说代理商的作用如下：1、建立并管理好分销渠道，保证产品在下游分销商和消费者面前正常良性流通，提高整个区域对产品的满意度和忠诚度。2、积极的关心并推广厂家的产品和品牌，当然这些工作可能是在厂家的领导之下做的，同时厂家更希望代理商能够自觉按照厂家的要求去主动推广扩张市场空间，提升份额。代理商为厂家提供了产品流通过程中的增值服务。这种增值来源于两个方面：交易成本的降低和企业或者产品价值的放大。交易成本的下降主要体现在财务成本、时间成本、沟通成本等的节余，而增值服务则主要体现在代理商在提供产品流通功能的同时，能够创造性的做一些助销的工作，比如陈列生动化维护、宣传资料的张贴和维护、销售指导以及经常性提示等等，让厂家的产品时刻以最优秀的形象出现在分销、零售和消费者面前。但是，这种功能同样能够被厂家的分支机构代替，所以代理商必须做的比厂家成本更低，市场反映更好，否则厂家寻找代理商的目的就失去意义了。必须要求代理商尽可能的节约厂家的成本，并且能够在这个过程中让下游客户和消费者体验到不一样的流通和消费感觉。当然两者的作用体现的另外一个途径是提升效率，即代理商不但提供厂家或者其他人没有的服务，而且能够把这些服务做的更好。明白以上目的：我们至少有三个方向可以选择：1、核心市场维持现有模式不变假如维持现有模式不变，公司总部的过程管理职能必须强化，同时对办事处和偏远地区的物流服务困难的办事处转为代理制。2、彻底的直转代彻底的直营转代理，可以让组织机构精简，减少大量的销售人员，但通过代理制的模式，对销售人员的素质要求会更高，短期之内会有较好的资金周转效果，但长期的管理将会比办事处更为困难。在我们目前的考核机制下，这样的市场发展风险同样也较大。3、具本公司特色的代理制在这种模式下，应明确是以办事处为主还是以代理商为主，如果销售欠款的问题是主要的问题的话，应以代理商为主，将现有的欠款量较大的超市逐一转交出去，办事处人员可以转而去开发其他渠道的市场，如果以市场稳健发展为主的话，应该以办事处为主，代理商为辅，以促进市场的稳健增长。从市场风险的评估和发展的角度，初步估算，建议销售额在30万以上的办事处暂停交给代理商，对已经寻找到代理商的市场，从春节期间的销售考虑，主要卖场应暂缓移交，而对如何支持代理商发展市场、强化终端建设、系统管控代理商，应制定切实可行的操作方案，而不能转给代理商之后就放手为之。无论采取何种模式，如果我们的业务员只是简单地做“物流”的工作，即催促代理商将款打出来，协调公司将货准时发至代理商的手中，周而复始，仅此而已的话。市场仍不会有大幅度的提升，我们应该考虑如何从终端向上拉动，引导代理商如何操作产品、协助代理商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制代理商操作行为等。在后继的管理中，必须对代理商进行系统有效的管理。综上所述，在目前的销售公司现状下，建议办事处的主要职责为开发、维护、管理、培训、引导、评价经销商，总部市场部、销售公司应在一个月内拿出关于办事处、代理商的管理方案，以便直转代销售模式的顺利转型。 五、结论一个公司发展到一定的阶段需要及时改变经营模式，这种经营模式不是为了改变而改变，谋定而思动，想清楚我们首要解决的问题，然后再将后继的管理进行配套完善，必将带动市场的大幅度提升。 说明：1、代理商销售数据由江宁办经理提供2、代理商资料分析由签订的年度合同和其他渠道的的资料所得。 
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Copyright & 2008~ .可口可乐终端生动化陈列细则 －销售与市场 第一营销网 -
可口可乐终端生动化陈列细则
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销售工作要解决两个问题：一是如何把货铺到消费者的面前，使消费者买得到；二是如何把货铺进消费者的心中，让消费者乐得买。终端市场建设就是要解决这两个问题。（品牌的作用就是把货铺到消费者的心里）。
商品的陈列：(1)争取人潮较多的陈列位置。在售点，推销员一定要掌握顾客的移动路线，并将产品尽量摆放在消费者经常走动的地方，如端架、靠近入口的转角处等。一般而言，看到产品的人越多，产品被购买的机率就越大。若放在偏僻的角落里，产品不易被消费者看到，销路也就不会好到哪里去。推销员一定要争取最好的陈列空间。 (2)把产品放到顾客举手可得的货架位置上。要吸引人们前来购买，推销员必须按照消费者的身高，把商品摆在他们视线平行、垂手可得的地方，太高或太低的陈列位置，都会造成购买障碍。如以儿童为目标市场，则应摆放在货架低层，甚至地上。也就是说，陈列高度应视目标消费者而异，以便于他们选购。商品的具体摆放都是根据精确的消费者心理分析与多年的市场销售经验得出的。如货架长度、货品摆放层数、不同类型产品的摆放、堆头形状等，都规定明确。这样做的目的在于提高产品陈列的规范性与生动性，激发消费者的购买欲。3．在竞争品牌中脱颖而出。面对着越来越多的竞争品牌，消费者感到无所适从，品牌忠诚度越来越低。因此，厂家必须要在终端市场上投入更多的心血运作，使自己的商品能在商店里脱颖而出，通过展示、陈列、POP广告等方式，把自己的产品与竞品区别开来，并以新颖、独特的形象吸引顾客的注意，刺激顾客的需求欲望，创造在零售店内的竞争优势
可口可乐公司的市场生动化(即终端建设)，非常强调科学化、标准化，其经验值得企业借鉴。现将可口可乐公司的市场生动化资料提供给大家，以供参考。 所谓生动化是在售点上进行的一切能够影响消费者购买可口可乐产品的活动。 生动化原则的内容包括三个方面：产品及售点广告的位置、产品及售点广告的展示方式、产品陈列及存货管理。 1．生动化工作的目标： ●强化售点广告，增加可见度； ●吸引消费者对可口可乐产品的注意力； ●提醒消费者购买可口可乐的产品； ●使消费者容易见到可口可乐的产品。 要达到这些目标，业务员在做生动化工作时必须注意它的五个关键方面： (1)货架展示： 要考虑四个方面的内容——位置、外观、价格牌、产品的次序和比例。 位置。可口可乐强调产品要摆放在消费者流量最大、最先见到的位置上。为此，业务员要根据商店的布局及货架的布置，根据人流规律，选择展示可口可乐产品的最佳位置。如放在消费者一进商店就能看见的地方、收银台旁边等，这些地方可见度大，销售机会多。 外观。货架及其上边的产品应清洁、干净。 价格牌。应有明显的价格牌。所有陈列产品均要有价格标示，所有产品在不同的陈列设备中的价格均需一致。 产品次序及比例。陈列在货架上的产品应严格按照可口可乐、雪碧、芬达的次序排列，同时可口可乐品牌的产品应至少占50％的排面。产品在货架上应垂手可得。包装相同的产品必须位于同层货架上，同时要平行，包装轻的放上面，重的在下面。要注意上下货架不同包装的品牌对应，如上层是易拉罐的可口可乐，则下层的对应陈列就是塑料瓶的可口可乐。这就是所谓的品牌垂直。 当商店无足够的产品陈列空间时，可口可乐公司向客户提供活动货架，以争取陈列存货空间，用于陈列销售量大、周转快的品牌和包装。对活动货架的管理，可口可乐也提出了详细的要求： 存货。可口可乐应占公司产品陈列的50％(垂直陈列)，其它品牌则依销售量比例陈列。一般而言，以不超过一种包装、4～5个品牌为原则，陈列于活动货架上。 位置。在超市或自选商场(便利店)的主要饮料区之前；在主要陈列区末端；在竞争者产品之前；靠近相关产品(如小吃区域等)。 包装。塑料瓶包装最适合陈列于活动货架上(除非活动货架是专为易拉罐或利乐包所设计的)；而易拉罐则比较适合进行“落地陈列”。 展示。每一个品牌／包装陈列时，必须清楚标明“品牌”、“包装”、“价格”及特价等促销信息，并确保店内所有价格一致。 落地陈列。落地陈列是为了促销产品，强调某一促销活动(产品／包装)、假日特卖，或者提供高周转产品有更多的存货量所做的陈列。 陈列方式。端型落地陈列，消费者可从三个方面拿取产品。岛型落地陈列应摆放于较宽通道的中央，通常是店里主要位置，消费者从岛型落地陈列的四面可以拿取产品。 (2)广告： 售点广告能提高售点的形象，把客户引进售点，同时也增加可口可乐产品展示的吸引力、可见度。 广告也要考虑四个方面的内容。位置、外观、选用、售点和买点的广告。 位置。广告应张贴在最显眼的位置，如进门处、视平线处等以吸引消费者的注意力。 外观。广告也代表了可口可乐的形象，因此广告外观应干净、整洁。 选用。广告品的种类很多，在选用时要注意销售什么产品配什么广告，这也是专业水准的一种表现。 售点和买点的广告。生动化是围绕着产品在售点和买点内进行的，因此广告品必须张贴在售点和买点内。 总之，售点广告要做到： 广告品必须贴于商店的显眼地方，不可被其它物品遮盖； 海报或商标贴纸必须贴于视线水平，不应太高或太低； 更换及拆除已褪色或附有旧的广告标语之广告物； 不应同时出现两个新旧广告攻势的广告品：当张贴“永远是可口可乐”的广告品时，应同时换除原有“挡不住的感觉”的广告品； 当促销活动结束时，必须将广告品换除。 (3)陈列： 陈列就是把一些商品有规律地集中展示给顾客。陈列产品生动化的目标是尽量占据更多的陈列空间，尽可能地增加货架上的陈列产品数量。应在售点内多处展示可口可乐的产品。顾客能在越多的地方见到可口可乐的产品，他们买的机会就越多。 陈列位置。可口可乐的产品应陈列在消费者容易看得到的最好位置。 陈列方式。可口可乐产品应集中陈列品牌垂直陈列、包装水平陈列：维持每一品牌每一包装至少两个以上的陈列排面，以方便补货及增加产品循环。 如有价格促销时必须使用“特别价格标示”，内容应包括“原价格”、“新价格”、“节省差价”及“品牌包装”等信息。 包装陈列方式以上轻下重的原则陈列，可依靠地点或商店的不同而调整。总之，陈列空间分配应依销量大小来决定。 陈列要考虑位置、产品次序和比例、外观及广告品／价格牌。 位置。同货架位置展示。 产品次序和比例。产品陈列的次序必须是可口可乐、雪碧、芬达，同时可口可乐应至少占到50％的空间。 外观。产品应干净、整洁、诱人。 广告品／价格牌。在陈列的产品附近应有与产品有关的广告品，同时必须有明显的价格牌。 (4)冷饮： 可口可乐及其它品牌饮品的口味和特殊感觉只有在0～4度时才会最好，尝过冰凉可口可乐的人将成为可口可乐产品的忠实消费者。可口可乐公司向经销商提供冷饮设备，如现调机、玻璃门冷柜等。 在安排冷饮设备时，要考虑以下内容——位置、外观、产品次序和比例。 位置。应选择有明显展示效果、消费者进店能看得见且进出频繁的地点，如账台附近，同时应尽量拿掉四周的杂物，扩大视野。 外观。可口可乐的冷饮设备应干净、整洁，同时要保证所有的设备始终处于良好的运行状态。 产品次序和比例。冷饮设备内必须全部存放可口可乐的产品，并且产品的顺序和比例要符合公司的要求。 业务员要正确使用冷饮工具和展示工具。可口可乐公司的冷饮工具和展示工具必须陈列可口可乐的产品。 (5)存货： 存货有两个内容，即货架上的存货与仓库内的存货。货架上陈列的产品应循环摆放，旧货在前、新货在后，同时也应注意及时补充货架上的产品。 仓库内的存货也应注意循环，同时要放在仓库内容易拿取的地方。 2．生动化的标准： 概括来说，实施生动化要做到： 产品必须陈列在消费者刚进店时所能看得到的最佳位置； 可口可乐必须占公司所有陈列空间面积的500％； 所有产品必须除去外包装后陈列； 每一品牌／包装至少要占有两个排面； 每次拜访客户时必须移开损坏或过期的产品； 所有陈列的产品必须有清楚的价格标示； 经常循环产品； 保持产品陈列、冷饮设备及展示工具整洁； 产品必须集中陈列，同一品牌垂直陈列，依同一包装水平陈列。后记： 目前，销售工作中有许多问题，让企业头痛不已，如销售网络的开发与控制，经销商的管理，业务队伍的管理、价格管理、窜货控制、贷款回收等。解决这些问题没有现成的答案，需要集思广益。
转自：王荣耀博客
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