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品评校花校草，体验校园广场股份制公司大股东的小股东在权利上有什么区别，可以参与决定权吗？
股份制公司大股东的小股东在权利上有什么区别，可以参与决定权吗？
我们是股份制公司，有三个大股东三个小股东，其中有一个小股投十万拿走五万退出股份制，那么剩余的五万该如何分配，拿走的五万又从什么地方扣除才是合理的？请教高手，指点指点，谢谢！
首先你这个退股的股东，退股退得不明不白，不符合当初签订的股份合同协议，多半股东退股是按照退股当时的所有资产的总价值退出自己拥有的股份。如果仅仅只拿走6500元作为10%股份退股，那么变相认定合作项目总价值为65000元。换个角度就是用6500元出售10%的股权。6500元如果由私人支付，那么这10%的股权就是谁的，如果是用所有股东的公司的整体利益去支付的就依照余下人员的投资比例分摊这个股份。演算方法：公司现有总价：=58500 第一股东价值：6900 第二股东价值：6900 第三股东价值：6900第四股东价值：600 第五股东价值：600 用现在各股东的价值去除以公司现在有总价值就是各个股东现在的股份；例如：第一股东1=28.8889%
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企业管理领域专家一个小公司老板的日常管理，希望能让创业的朋友学到东西（万人收藏）
= &\n1.小公司如何留住骨干：\n2.关于授权\n3.有的钱不能省\n4.隔行不挣钱\n5.关于应聘\n6.老板尽量唱红脸\n7.公司里的亲戚\n8.当老板和开车\n9.按时发工资\n10.学会说&不&\n11.不要在公司内部奢望交朋友\n12.避免当场做决定\n13.政策的制定\n14.矬子里拔将军\n15.有些事情越透明越好\n16.发劳保用品\n17.财务制度之签字与凭证\n18.关于股份制，分红与年终奖\n19.关于涨工资\n20.充分应用科技手腕进行管理\n21.从结果管理到过程管理\n&\n1. 小公司如何留住骨干：　　这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增长，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的巴不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个喧扰。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增添几百元，但员工并不领情，员工只算每月得手多少钱，至于公司的支出与己无关。　　既然无法让所有人都满意，我就只知足公司20%的骨干。　　首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍处分，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精神。　　为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，重要是白给的货色别人不爱护，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过火红收回，不投入哪来的产出啊\n&\n&\n2.关于受权　　记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感叹说：&哥我怎么觉得你在赡养公司所有人哪？&我当时还挺骄傲。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压制，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真焦急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何提高。　　小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接收理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效力最高的部门就是军队，看看军队的组织构造：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只意识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以部队只管有千军万马，仍然能做到令行制止。　　现在客户找我买东西，我经常说：&哎呀真对不起，价钱我不知道，我给您先容个销售人员，我让他跟您联系吧。&\n&\n3.有的钱不能省　　刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不兴奋，问：&你懂不懂？&。我陪着笑容：&不懂，不懂。&&不懂你来干嘛。换个懂的来。&&好，好，下次一定换个懂的来。&下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：&怎么又你来了？&我只好顺嘴胡编:&会计怀孕来不了，只好我来。&。&！& 。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我依然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦念剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才干管好公司。感激我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。\n　　这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。\n&\n4.隔行不挣钱\n　　正常公司只要能保持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部门人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很可怜，我就是其中一个（我觉得自己的阅历全部可编个小企业毛病大全）。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此恶运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有禀赋，开饭馆确定没问题。谁知这该逝世的饭馆光有销售基本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共平安专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，自己切实没耐烦，找了个公司部门经理去负责，管得乌烟瘴气，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一律免谈。　　如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：　　A: 你是否能起早贪黑吃得了苦　　B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）　　C: 饭馆房钱，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么档次客户，一天能翻几次台，平均每桌花费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。　　D: 邻近的工商，卫生，公共保险专家，地痞流氓你是否搞得定。　　E: 泊车问题。　　F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？　　G: 你老婆是否乐意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。　　H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增加很快，估算要留出富饶。计算不好你就只能盘剥你自己外加你爸你妈你老婆。　　I：&&还有N多问题自己想吧。　　据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就晓得，基本就这两个行业。　　另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。本人比较愧疚，从未在大公司待过，也未体系地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真理。一说起管理，总感觉别人讲得有条有理，就似乎武侠小说里的名门正直，而自己则是街头打群架的小混混出生，没有理论，只有教训。有时感觉胜利是不可以复制的而错误则是可以反复的。好比大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不器重财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。　　在随后一段时间内，我会把自己的经验教训逐渐列出，想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误，只是希望大家犯的错误小点，过程短点，究竟在岸上看过一百遍游泳教养片下水后还得喝点水。\n&\n&\n　5.关于招聘　　这些年没少招聘，几年前最多时我一下昼口试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。原来简略工作的岗位中专生完整可能胜任，找个本科生双方都不适合，只是在写公司简介时便利吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失踪，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，是否接收。她绝不犹豫表示没问题。由于她比较合适商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离任后第二天她也离职，理由竟然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp应该算一个。　　招人的经验是：宁肯漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核查应聘人员身份。去年我公司持续发生两起新员工携款叛逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱pol.ice都无论。别说pol.ice还真不管。现在招聘，本地人公司都逐一核实，外埠人一律要有本地人担保，平心而论者一概不要。从此再无类似情况发生。　　对于下岗职工我个人有一定成见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上怨气冲天，觉得社会对他不公，而且把不满情感及原单位的种种不良习惯都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将波及。\n&\n&\n6.老板尽量唱红脸　　每天公司里总有许多事发生，有的应该表扬，有的应该批驳。批评和表彰到底该由谁来执行呢？　　刚干公司时，找不着当老板的感觉，素常又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自在涣散，谁也不服谁，工作无法发展。后来觉得再这样下去其实不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里简直所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我实践长短曲直，这老板当的真愁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少神秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和气了，但他经常当着员工的面申斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处置，当然月底发工资时总经理心里可不含混，这样公司不仅管理得语无伦次，而且员工心里也比较均衡。　　他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，勉励为主，而主管本身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊重我了。　　有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对国家。如果皇帝很英明而大臣很昏庸，老庶民通常认为国家还是有愿望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果天子很昏庸，则老百姓通常觉得这个国度没盼望了，开端琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应当为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应该仁不让，而老板个别应坚持一个超然的立场，置身于事件之外，傍观者清吗。不过部门经理须要支撑时，只要不是准则性过错，我通常态度赫然予以支持。\n&\n&\n7.公司里的亲戚　　这个问题，我只有教训，没有教训。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴致，因此公司刚成立时，我根据平时潜移默化的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定范围时，本地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地咱们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，生机来北京发展。我这个亲戚家庭比较艰苦，其中一个孩子因为特别情况无奈上班，而要来北京的这个表弟我本来见过，现在十八九岁，相称聪慧，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽直地批准了。　　表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年青人和老年人生涯习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机警，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对共事吆五喝六，公司其他员工反应很大。为此我找他谈过几次，他都表示一定矫正，不过收效不大。转瞬一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，龙飞凤舞。这时，表弟找我说他在老家有几个同窗，又聪明又牢靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。　　表弟和他的几个朋友吃住都在一起，互相之间只说故乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管觉察他们相互勾搭挣黑钱。表弟无比聪明，他分布说公司股东之间有抵触，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无限。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司看待此类问题一向是第一次罚款忠告，第二次开革。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表现毫不再犯相似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干?活，而且岂但不避讳其他员工，甚至激励其他人一起干。我真的很难堪，再不论该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震动半年。　　表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。　　亲戚友人能不必仍是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。　　曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且盘踞高位不好管理。这时，他采取就义钱财顾全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一辣手问题，高！\n&\n&\n8.当老板和开车　　去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全达到。回忆十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信念很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在刚才明白。　　总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程经常一拍脑门拿来就用，过段时间发现后果不好又推倒重来，弄得公司员工莫衷一是。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践测验较为公道，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过三思而行并联合公司实际情况进行改革照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工埋怨政策分歧理，一通折腾后又改回原样。　　现在常想，办公司和开车很像，老板就比如驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不用时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，省力不谄谀。同样办公司只要公司运营在可控范畴内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权利集于一身，缺乏监视，制定政策更应该警惕谨严，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么许诺香港回归后体系50年不变。\n&\n&\n　9.按时发工资　　其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。　　公司在日常经营时，会时常碰到资金缓和的情况，比方月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，唱工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需即时偿还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充足理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过略微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。实在情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法懂得。员工的工资不是老板犒赏的，而是他辛劳所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的膏火。未能及时领到工资员工可能立刻就会见临生存问题。畸形情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板常常想当然认为员工晚拿几天工资不要紧。　　那么如果遇到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意实事求是吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的处所，谈好借款期及本钱，大部分员工对于公司有掌握的业务还是乐意参加的。到月底着实发不出工资，如果公司还想持续做下去，老板还是先从自己做起把私租金拿出来吧，还不够把屋子车子先典当了，资金周转过来再赎回。　　拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任无影无踪。考察表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。\n&\n&\n10.学会说&不&　　中国人好面子，&不&字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说&不&。　　我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预付部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：&如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？&对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：&公司有规定，公司的钱一律不借个人。&他还不情愿，又问：&对骨干员工也这样？&。我说：&对所有人公司厚此薄彼，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠前提入股，但对于这项规定谁也不能例外。&随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇异，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。拒绝过一回，以后类似情况就利益理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功效。　　有时公司的不少划定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳态度，规定眼前人人同等，所谓不患多寡患不公，没有不通风的墙，只要开了先例当前其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的情理。当老板该说&不&时就说&不&，无论对谁，固然当时被人骂难熬难过一下总比公司歇菜好受一辈子强，有良多公司就因为老板抹不开体面盲目给别人担保或随便借款给人成果最后自己公司倒闭了。当老板错误本人的公司负责别人是不会为你着想的。\n&\n&\n　11.不要在公司内部奢望交朋友　　 刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好磋商。干了一段时间后，感觉公司里比较凌乱，制度形同虚设，出错误成本异常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。　　一天，一个在至公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感想地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但详细怎么做也搞不明白。后来问题终于集中暴发了，公司里贪污现象重大，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一共计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。　　好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理蒙受能力足够强，一咬牙重新开始。这次汲取教训，制定严厉的规章制度并当真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。　　想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自发把事干好，纯洁是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观点管理方法不相符目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教导从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说&人不为己不得善终&一直被当作背面典范加以批评，其实我现在认为这话好像符合每个人做作的第一反应。众人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展结果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤单的职业，交朋友就在公司以外吧。　　要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，要害还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就瓜熟蒂落，一切按规则来，老板也无用一天到晚训斥员工。其实，从办公司到现在，我没有骂过任何一个员工，有几回公司员工离职后又回来，原因居然都是无法忍受新公司老板发性格骂人，呵呵，不过我感觉现在我在公司还挺有威望，至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。\n&\n&\n　12.防止当场做决议　　影视作品，报纸播送里常常有这样的场景：引导干部现场办公或下基层访问，有国民大众扶老携幼涕泪滂沱地反应当地官员久拖未定的某些问题，领导同道大手一挥，无比冲动地叱责那些不作为的贪官贪吏，该免职的撤职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是皆大欢喜，爽！　　当老板没多久，公司人员慢慢多起来，我的领导愿望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，统一单生意成心报低价致应用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常赌气，这种极其自私的行动如何能够容忍，于是贴出告诉：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出访问其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并承诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常惊讶，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性情内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何设法呀。再回想最近经常疾速做出一些莽撞的决定，非常懊悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随意改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则每天朝令夕改威信尽失。　　现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时畅快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。\n&\n&\n13.政策的制定　　经由几年的尽力，公司终于拿到某个有名品牌在北京的署理权，我十分愉快。为实现该品牌在北京全年的销售义务，公司召开销售会议，在会上，我具体给销售部每个员工安排了任务，订好全年的销售目标。　　三个月从前了，公司代办品牌的销量未能达到年初制订的季度销售目的，什么起因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较疏散，岂非是业务员不善于销售主打产品？销售培训没跟上？　　偶然听到业务员之间的对话让我解开了谜团。　　下班后，我正筹备走，听到门外两个业务员在聊天.　　甲业务员：&今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？&　　乙业务员：&顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。&　　原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如斯，更别说其他业务员了。　　我检查了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，症结是这些员工并不关怀，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不吻合主旋律，不协调），还是公司的销售政策没定好。　　第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，吹糠见米，当年第二季度主打产品销量顺利完成。　　一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间常常会有抵触。指望公司员工牺牲个人好处去玉成公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的上风，老板是公司政策的制定者，他可以应用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益同一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思惟工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，劝导为主，梗塞为辅。一个理智的政策必须契合人的本性，所有那些假大空的舆论都应该被摒弃。有些领导（包含我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做呈文大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪乡村履行土地承包制改造，一包就灵，归根到底还是因为政策终于合乎了人的天性。\n&\n&\n　14.矬子里拔将军　　公司销售部很长一段时光没有主管，十多少个业务员都由我来管，不是我不想设破主管，而是感到部门里几个骨干能力差未几，没有特殊凸起的，并且因为行业的限度及所制定的销售政策决定了每个业务员基础上都是单打独斗，彼此之间配合很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工才能与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因而销售部无部门负责人。　　于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。位置不平等呀，于是又来找我，唉。　　实在难以忍受，矬子里拔将军也得选拔一个销售部主管。　　于是制定提携标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边造就吧。　　一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要装车，销售部公共区域卫生需要扫除，节假日值班支配等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承当更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他支配就行了。此外如接洽厂家部署新产品培训，与其他部门和谐等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平常的主管也比没有强呀。人的能力不是生成的，就像蜜蜂一样，刚诞生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培育，它就能成长为蜂王。\n&\n&\n　15.有些事件越透明越好　　凡是老板，颁布各种销售政策时根本都会对商品的实际本钱有所保存，无论是对公司员工还是协作搭档或下级经销商，老板普通都不交实底。　　2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的情势创办的，当地合作伙伴公司的老板马总继承当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担忧新开公司第一二年会亏本的问题。当初合作时大家约定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地独一经销商，享受我公司从厂家进货雷同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务领导，年底分公司利润双方按股份比例分红。　　一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，息事宁人。　　第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。　　老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所供给的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然竭力粉饰，两人几乎翻脸。　　马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。　　我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐个计算，计算结果大抵为流水的2%。马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加瞒哄，这2%的费用他完全可以理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争夺更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷云消雾散。我想：其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权力。　　在通信极其发达的今天，几乎很难守旧什么机密。那种城南布头廉价两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐衷不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们阐明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最廉价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅加强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售旁边环节，提高了反应速度。\n&\n&\n16.发劳保用品　　刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不断在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车洽购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打坏敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐步结束发劳保用品了。　　去年春节前去一个朋友公司，正遇上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。　　我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：　　&看我们公司热烈吧，正发过节的东西呢。&　　我问他：&发那些东西干嘛，又不好拿。&　　朋友故作精深地对我说：　　&这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家眷一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。&　　我又问他：&你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了&　　&谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。&　　节后，朋友公司的业务骨干走了不少。　　三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。　　我问他：&你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。&　　他不屑一顾：&就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。&　　听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我心坎深处也想着能省点奖金什么的， 那时员工私下不定怎么发怨言呢。　　现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样能力尽量少犯初级错误。否则老觉得自己比别人聪明迟早要摔跟头。\n&\n&\n17.财务轨制之签字与凭证　　几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马酡颜脖子粗地走到我跟前。小马说：　　&上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不否认。&　　小丽冤屈地直掉眼泪：&我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。&　　小马说：&我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!&　　小丽说：&经理您可以问问财务室的人，他们都能证实我绝对没收过小马的支票。&　　一场糊涂官司，吵得我头都大了。　　我说：&再去财务室细心找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。&　　10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。　　这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我断定，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行清点。现金方面这些年从未出过错误。但对支票的管理相对松散，一般就是由业务员交给当班出纳完事。　　在这件事发生以后，公司立即修正流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必需在业务员工作单上签字确认，而业务员当时也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明白了，就很难再发生类似纠纷了。　　总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质错落不齐，如果财务制度上有漏洞，未免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到丧失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务破绽绝对来说就是吃亏，如此下去公司风尚越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以填补。同时，原始凭证亦极为重要，好头脑不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张标准的原始凭证正好可以补充这一点。财务制度及规范自有他的道理，有时看起来连老板的自由也制约了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全恰是做企业和干个体户的主要差别之一，当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。惋惜当初自己比较笨拙不懂这些，也没有过来人给我指导迷津，所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了。\n&\n&\n18.关于股份制，分红与年终奖　　各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎么转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。　　我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未盘算在内，老板让利，员工实真实
未审在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列明白公司的固定资产，流动资金，应收敷衍，待摊折旧，当年利润，用度税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全体公然。因为平凡员工对我非常信赖，大部分人连报表看都不看，只要明确公司净资产值多少钱，投资入股后每年大略的分红比例和增值比例就满足了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具讲演，但员工都以为没必要我也就乐得费事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清晰该员工出资金额，再与每个股东签署一份入股协定，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权利责任，退股办法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未产生退股景象。　　入股时我发现一个现象：销售部员工入股最踊跃，财务部员工入股最消极。这或许与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事老是比较积极激动，轻易只留神事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易疏忽积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的看法，并在不赞成见当中衡量调和。　　蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一局部给员工不仅留住了人才，而且还能鼓励员工更好地为公司工作，由于给员工股份的同时也赋予了员工相应的义务，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感到到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能脚踏实地地陪家人放松度假去了。实在公司老板控股并不必定要占公司50%以上股份，假如其余小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只有占到公司总股份的20%至30%就已经是公司相对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。　　头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人倡议，一方面公司自有资金目前足够支持日常运行，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分成的比例提高到当年净利润的60%，新闻一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来迟疑的员工也纷纭向我探听入股的事。　　年终奖从前一贯是我亲身调配，当初公司人多了，我不可能懂得公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再依据年初奖总数及各部门奉献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核尺度分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作事迹评定部门经理的年终奖就能够了。　　以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚迷信，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到成竹在胸，每部门在计算年终奖总数时也有根据了。\n&\n&\n　19.对于涨工资　　想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷声势浩大地涨工资，公司员工也不时谈论纷纷，经常问我：&老板，咱什么时候涨工资呀。&　　我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。　　管理书上经常说：要给员工建立弘远幻想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及久远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实际，我发明要完善做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精力力气缺少物资奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。　　除股东外的大部分普通员工对于公司的经营窘境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本领，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的水平，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。　　既然这个问题躲避不了，就得主意解决。根据二八法令，公司80%的利润都是由20%的骨干员工发明的，因此公司的重要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的员工涨工资公司还是累赘得起。另外80%的一般员工工资根据工作年限恰当调剂，多做思维工作，如果还不行就所有随缘吧。通过近几年的情形看，85%的骨干员工比较稳固，公司经营没有发生大的曲折。　　公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷勤，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：&经理，我们部门工资良久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅算计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。&　　我一听，清楚了，这李师傅暗里准做好了部门其别人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门均匀工资在同行业里已高于平均程度。于是我答复道：　　&这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。&　　&好嘞。&李师傅笑了。　　第二天，我找了个机遇将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额定嘉奖只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的见解。他说：　　&经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工轻微有点低，你给我涨了季度奖后我就很满意了。我保障好好干！&　　下战书快放工时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，而后我对王师傅说：　　&今年公司盈利方面比较难题，可能临时无法都涨工资。由于业务量降落，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所斟酌，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的提议？&　　王师傅考虑了下说：&经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您天然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。&　　第三天下班时，会议如期举办。　　首先，李师傅先发言：&经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。&　　我说：&目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的名目，估计利润会比去年少一些，希望大家战胜一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。&　　李师傅很不高兴：&经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润降低是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？&李师傅转头问其他人。　　张师傅跟王师傅什么表情也没有，一言不发。　　会议又进行了二十分钟，基本是我说明几句，李师傅大方激动几句。忽然，张师傅说：&经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。&　　&行，辛苦了，您去吧。&我回答。　　&经理，&王师傅趁机也说：&我闹肚子，得去上个厕所。&　　&去吧，去吧，上厕所能不批吗。&我说到。　　一霎时，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。\n&\n&\n　20.充分运用科技手段进行管理　　古代科技一日千里，解决了不少管理上的困难。　　公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记载的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时高低班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记载考勤，再者考勤员与公司其他员工关联有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日每天公平忘我。　　九十年代后期，打卡钟逐渐遍及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计了如指掌。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工相互帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。　　进入新世纪指纹技巧匆匆成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。　　到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。　　跟着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。　　四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与当地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品高深莫测，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动着手指头，我所需要的数据立刻就会涌现在面前。　　最近为了提高售后服务部门接电话的品质，减少与客户的纠纷，公司在团体电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员按期开会听电话录音，分析每人接电话的优毛病，大家一起探讨提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好心思再用公司电话打私家电话了吧，真是两全其美。　　运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购置进步装备取代人来完成工作对公司来说是个节俭成本的好方法。\n&\n&\n　21.从结果管理到过程管理　　一直以来，公司基本上采取的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研讨完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法循序渐进，比较可行，但由于目前竞争越来越剧烈，市场变更加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初呈现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。　　前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方式，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。天天晚上，销售主管将销售职员确当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来独自辅导，剖析失败原因，制定新的举动计划，计划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并从新制定下一天的方案。这样改良之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍耐三年以上。　　他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不事实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任求实际完成情况总结并核实，对于异样现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交换，弄清原因，及时解决问题。新办法实施了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积存到下月初才被发现解决了。　　我始终在揣摩，是否非业务部分也可采用过程治理呢，这样公司整体反映速度将大为进步，各种问题就会被及时反响出来并得到解决，履行力也会大为增强。不外，非业务部门因为不详细数字硬指标考察，要想到达进程管理的请求估量比拟费时费劲。&; //
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