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差旅费生活补助怎么入账
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差旅费生活补助怎么入账
差旅费和生活补助是两回事。分清楚才能入账。
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现金支付员工差旅费涉税问题解析
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　　基本情况：
　　近期，稽查局对某医药公司进行检查时发现，该公司实际发放差旅费时并非凭票报销，而是采用“定额计算、现金支付”的方式发放员工的差旅补贴，具体计算标准为省外出差100元一天，省内出差80元一天。该公司对此项未取得合法原始凭证而仅以自制差旅费报销单在税前列支的差旅费，也未并计入员工的工资薪资金所得代扣缴工薪个人所得税。稽查局对该公司 “定额计算、现金支付”、以不合法凭证在税前列支的差旅费，调增其应税所得，追缴其少缴的企业所得税，并处以少缴税款百分之五十的罚款；同时，将该差旅费并入员工的工薪所得计算工资薪金个人所得税，责成该公司补扣缴员工少缴的个人所得税款，并对该公司处应扣未扣百分之五十的罚款。
　　案情分析：
　　（一）企业所得税：对该公司企业所得税的处理问题是毫无疑问的，按照《企业所得税暂行条例》的规定，企业可以在“管理费用”、“产品销售费用”等科目中税前列支企业员工与生产、经营有关的差旅、交通费、会议经费等费用，但必须取得合法凭证入账，否则，是不允许企业在税前列支这些费用、冲减应税所得额的，该公司以自制凭证入账自然不容许其在税前扣除。
　　（二）个人所得税：该公司认为虽然其差旅费的支付方式是以现金支付，而非凭票报销，但其发放给员工的差旅费是根据其业务范围及其业务量合理计算得出的，实际上，这些差旅费是用于公司业务拓展，员工并没有真正意义上得到这笔钱，因此，没有将其并入工薪所得代扣缴个人所得税。但根据《中华人民共和国个人所得税法》的规定：工资、薪金所得，是指个人因任职或者受雇而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴以及与任职或者受雇有关的其他所得。该公司以现金形式发放给员工的差旅费属于企业员工取得的与任职受雇佣有关的（差旅）补贴，按税法的规定必须与员工的工资、薪金合并计算缴纳工资、薪金个人所得税。
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有关如何建立全面预算管理体系研究
　　摘要：全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法和管理机制。它对于规范公司的行为、提高公司的整体管理水平有着不可替代的作用。全面预算的编制、执行、控制与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。 　　关键词：全面预算；预算管理；管理体系　　Abstract: The full budget is a management tool, but is also a management system and management mechanisms. It&s very important for standardizing the behavior and improve the overall management plays an irreplaceable role. Comprehensive budget, implementation, control and adjustment of companies involved in all major departments and personnel, including all business units and functional departments. 　　Key words:
management system 　　前言 　　设置明确的预算目标，建立科学的预算控制定额 集团必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略规划、年度经营行动规划和各预算单位的实际。在此基础上，采取倒推成本费用的财务管理方法，倒推出各种成本、费用和资金占用。对于材料的消耗、各种成本的支出、资金占用、费用指标都要建立科学合理的预算控制定额和标准。根据成本费用的特点，应该建立两种预算控制标准，一类是定额的，已经建立不得随意改动，如差旅费、电话费、办公费等都要有标准，有明确的总量定额，定额已经确定预算期内是不变动的；另一类标准是单位定额，如材料消耗定额、工时定额、各类资金占用定额、业务部门的佣金和招待费单位定额等，要与业务量挂钩，随着业务量的增减而等比例增减。 　　建立预算管理和运营组织　　建立预算管理和运营的三级组织： 　　1、预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员、集团总监以上人员和产业集团副总以上人员组成，对董事会负责。各产业集团设置各产业集团的预算管理委员会。 　　2、预算管理办公室。在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。主任由分管财务的副总兼任，集团财务管理部财务总监兼任执行主任，集团各部门和各产业集团作为成员单位。同时各产业集团也要设立预算管理办公室。 　　3、各部门的预算管理网络体系。各总公司要成立本公司的预算管理委员会和预算管理办公室，各分公司建立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告；同时要求各基层部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。 　　划分预算责任单位　　把集团及其所属的各部门、子分公司、子分公司各部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。首先把各分公司划分为利润中心，把项目部划分为成本费用中心，把集团公司和产业集团公司划分为投资和费用中心；然后再对上述各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、成本费用、资金中心和投资中心。 　　建立预算指标体系　　预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，它具体包括：（1）销售预算；（2）材料采购预算；（3）生产预算；（4）销售成本预算；（5）附加值预算；（6）期末库存预算；（7）应收帐款预算；（8）应付账款预算；（9）费用预算；（10）现金收入预算；（11）现金支出预算；（12）资本预算；（13）现金（流量）收支总预算；（14）预计损益表；（15）预计资产负债表。在编制预算时各项目、分公司、产业集团公司和集团总部必须严格按上述预算指标编制，并最终形成上述（13）、（14）、（15）表。 　　建立预算控制台账和预算责任会计账套 财务部门在账务设计和改造中，要以预算管理为核心设置账务，要服从于预算管理，每月要提供各部门预算执行完成情况的数据，作为考核和分析的依据，要通过建立和实行预算责任会计账套的方法定期提供预算执行数据；同时要求各预算责任中心要建立预算台账，进行自我控制，月末要和财务对账。 　　建立分析制度　　各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析，每月对预算差异进行认真分析，找出原因，提出解决方案，报预算管理办公室进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，报预算管理委员会。预算分析要逐层进行，从最基层的预算责任中心即分公司的各个部门开始分析，然后是分公司层面的，再是产业集团层面的，最后是集团层面的分析，将分析结果逐级上报，作为预算例会的主要报告资料。形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。 　　建立预算例会制度　　各预算责任部门要每月召开一次预算分析检讨会议，各级预算责任中心要根据预算分析的情况，每月定期召开预算例会。召开顺序如下：分公司各预算责任中心，即各部门先组织本部门全部人员参加&&&然后是分公司层面的组织各预算责任中心负责人参加&&&再是产业集团层面的组织产业集团各部门、分公司经理、参加&&&最后是集团层面的组织集团各部门、产业集团副总以上的人员和财务负责人参加。 　　建立预算调节机制　　预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的变化而发生变化。因此必须对预算进行及时调整。但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制。包括预算追加、追减的动因、时间、权限、原则、程序、方法等。追加和追减必须有相应的&可行性计划书&，充分论证预算调整的原因，并经过各级预算组织的评估。预算调整一般分为预算事项的应急调整和季度调整，应急事项是指不及时进行调整就会影响生产和经营，一般是每月调整一次，但这种调整不是经常的，有严格的标准；季度调整是对重大事项的调整。责任编辑：小奇
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有关如何建立全面预算管理体系研究
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建立全面预算管理体系的要点
　　全面预算是一种管理工具，深圳会计代理也是一套系统的管理方法和管理机制。它对于规范公司的行为、提高公司的整体管理水平有着不可替代的作用。全面预算的编制、执行、控制与调整涉及公司的所有部门及主要人员，深圳会计代理包括公司所有的业务部门与职能部门。&
　　设置明确的预算目标，深圳会计代理建立科学的预算控制定额　集团必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略规划、年度经营行动规划和各预算单位的实际。在此基础上，采取倒推成本费用的财务管理方法，倒推出各种成本、费用和资金占用。对于材料的消耗、各种成本的支出、资金占用、费用指标都要建立科学合理的预算控制定额和标准。根据成本费用的特点，应该建立两种预算控制标准，深圳会计代理一类是定额的，已经建立不得随意改动，如差旅费、电话费、办公费等都要有标准，有明确的总量定额，定额已经确定预算期内是不变动的;另一类标准是单位定额，如材料消耗定额、工时定额、各类资金占用定额、业务部门的佣金和招待费单位定额等，要与业务量挂钩，随着业务量的增减而等比例增减。&
　　建立预算管理和运营组织　建立预算管理和运营的三级组织：&
　　1、预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员、集团总监以上人员和产业集团副总以上人员组成，对董事会负责。各产业集团设置各产业集团的预算管理委员会。&
　　2、预算管理办公室。在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。深圳会计代理具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。主任由分管财务的副总兼任，集团财务管理部财务总监兼任执行主任，集团各部门和各产业集团作为成员单位。同时各产业集团也要设立预算管理办公室。&
　　3、各部门的预算管理网络体系。各总公司要成立本公司的预算管理委员会和预算管理办公室，各分公司建立预算工作小组，深圳会计代理负责本单位预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告;同时要求各基层部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。&
　　划分预算责任单位　把集团及其所属的各部门、子分公司、子分公司各部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。首先把各分公司划分为利润中心，把项目部划分为成本费用中心，把集团公司和产业集团公司划分为投资和费用中心;然后再对上述各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、成本费用、资金中心和投资中心。&
　　建立预算指标体系　预算体系是若干有机联系的预算指标(项目)群体，它具体包括：(1)销售预算;(2)材料采购预算;(3)生产预算;(4)销售成本预算;(5)附加值预算;(6)期末库存预算;(7)应收帐款预算;(8)应付账款预算;(9)费用预算;(10)现金收入预算;(11)现金支出预算;(12)资本预算;(13)现金(流量)收支总预算;(14)预计损益表;(15)预计资产负债表。在编制预算时各项目、分公司、产业集团公司和集团总部必须严格按上述预算指标编制，并最终形成上述(13)、(14)、(15)表。&
　　建立预算控制台账和预算责任会计账套　财务部门在账务设计和改造中，要以预算管理为核心设置账务，要服从于预算管理，每月要提供各部门预算执行完成情况的数据，作为考核和分析的依据，要通过建立和实行预算责任会计账套的方法定期提供预算执行数据;同时要求各预算责任中心要建立预算台账，进行自我控制，月末要和财务对账。&
　　建立分析制度　各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析，每月对预算差异进行认真分析，找出原因，提出解决方案，报预算管理办公室进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，报预算管理委员会。预算分析要逐层进行，从最基层的预算责任中心即分公司的各个部门开始分析，然后是分公司层面的，再是产业集团层面的，最后是集团层面的分析，将分析结果逐级上报，作为预算例会的主要报告资料。形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。&
　　建立预算例会制度　各预算责任部门要每月召开一次预算分析检讨会议，各级预算责任中心要根据预算分析的情况，每月定期召开预算例会。召开顺序如下：分公司各预算责任中心，即各部门先组织本部门全部人员参加———深圳会计代理然后是分公司层面的组织各预算责任中心负责人参加———再是产业集团层面的组织产业集团各部门、分公司经理、财务经理参加———最后是集团层面的组织集团各部门、产业集团副总以上的人员和财务负责人参加。&
　　建立预算调节机制　预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的变化而发生变化。因此必须对预算进行及时调整。但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制。包括预算追加、追减的动因、时间、权限、原则、程序、方法等。深圳会计代理追加和追减必须有相应的“可行性计划书”，充分论证预算调整的原因，并经过各级预算组织的评估。预算调整一般分为预算事项的应急调整和季度调整，应急事项是指不及时进行调整就会影响生产和经营，一般是每月调整一次，但这种调整不是经常的，有严格的标准;季度调整是对重大事项的调整。&相关标签：
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