可资借鉴的几点外国教育改革经验(1)
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可资借鉴的几点外国教育改革经验(1)
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进入九十年代后，面对全球性的经济竞争，高科技挑战以及教育内部存在的问题，国际间又一次掀起教育改革和革新的浪潮。探讨世界教育改革的动向和趋势，以及所采取的各种对策措施的成败得失，对于正在走上现代化进程的中国教育的发展与改革会有重要的借鉴意义。一、政府和社会各界对教育现状危机意识强烈，不断激发教育改革的迫切要求，采取切实的教育发展措施面对新技术革命、产业结构调整的挑战，或者出于社会精神、青少年道德水准和学习水准下降，以及提高教育教学质量的迫切需要，无论德、英、法等发达国家，抑或韩、泰等新兴工业化国家，都存在着强烈的危机意识。这些国家要求重视教育，进行教育改革的呼吁不仅出于教育工作者和学生家长，更多的是来自工商企业界和社会各部门，激起举国上下的重视，容易凝成教育改革的合力。整个社会都在讲重视人才资源，强调职业培训等等，而不是教育部门在唱独角戏。发达国家着重对传统的制度和观念进行审视，提出挑战。例如，德国正就双元制职业教育内容陈旧、培训周期长、缺乏灵活性、学校管理体制僵化的问题，经社会广泛讨论后进行深入改革。一贯较为保守的英国教育制度看到与西方其他国家的教育差距，近年来不仅在高教立法、拨款体制、办学机制等方面有重大变化，基础教育改革力度也相当大。而发展中国家的教育改革大多通过有目的的有计划由上而下的改革运动，依靠政府行为强力推行。例如，韩国今年5月颁布的教育改革方案确定了教育改革的五项基本方针和教育改革的十项任务，采取切实保障措施三年内要将教育预算占国民生产总值比例由1995年的3.89%提高到1998年的5%。二、通过良好运转的税收制度来保障教育经费的合理供给各国普遍面临经济困难和不断增加的对公共经费的压力，通常采取提高现有资源的使用效率、教育成本分担、多渠道筹措经费等方式来解决教育经费问题。其中值得关注的一点是西方一些国家多年形成的严格的税收申报制度，并将其一定比例用于教育事业。社区内的学校是用纳税人的钱兴办的，学校校董事会非常重视社区选民对办学的反映，纳税人也非常关心学校的办学质量，这样就加强了学校与社区的联系纽带。韩国增加教育投入的作法是开征新的课税对象或提高现有税收率，把它投到教育部门。法、英等国都对企业参与和捐赠教育实施优惠税收政策。法国要求各企业交纳“成人职业培训税”和“学徒税”，对办学和接纳学徒的企业减免培训税和学徒税。英国法律规定财团对教育的捐赠，不仅不需纳税，而且对其资本源免去资本增值税，政府对于设立教育基金的企业实行优惠税收政策，仅征收15%的投资收入附加税，而通常则需交纳40%的所得税。三、国家不实行统一学历文凭制度和统一的教师聘任和工资标准绝大多数实行市场经济的国家，对学历文凭都有一套管理评估制度，但不搞“国家承认的”统一学历文凭制度，毕业生和教师的聘任及工资待遇也由市场决定，国家不实行统一的工资标准。国家不包分配，毕业生学历文凭与招工聘任不直接挂钩，社会用人部门通过实践检验给从业人员不同的工资待遇，而不是采用统一的学历与工资挂钩的工资标准。通过市场竞争和人员流动，一流学校和普通学校教师的待遇和声誉也有明显差异。这样做有利于克服盲目追求文凭、学历主义泛滥，也有益于促进形成激励机制，择优汰劣，促使教师努力进取，克服大锅饭、平均主义的弊端。通过市场调节，有益于各级高校安于本层次教学，抑止盲目攀升。四、重视初中后教育阶段普通教育与职业教育的分流与相互沟通义务教育阶段后，国家发展普通教育与职业教育并举，同时注意两者的相互沟通是许多国家教育办得成功的一个重要方面。瑞士、德国、芬兰等国都有一个长期以来形成的严谨、完整、高标准的职业培训系统。社会对职业学校不存在偏见，象瑞士人均收入居世界首位，但却有70%的初中毕业生进入职业学校。职业学校毕业生取得职业资格证书，就可以获得稳定的、较高收入的工作。随着经济发展和受教育年限的不断增长，一个显著趋势是普教和职教两轨进一步沟通，赋予两种资格证书对等地位，尤其为职业学校提供更多受高等教育的机会。芬兰不论普通高中还是职业学校的毕业生，都可以通过全国统考进入大学，也可以根据本人志愿报考高等职业学院继续学习。法国长期以来实行“普通会考”、“技术会考”和“职业会考”，以往三大类会考后学生各走各的道路，后两类合格者不可能进入综合性大学，近年来通过改革，各通道都已开通，技术和职业会考合格者可进入综合大学的某些专业，普通会考合格者可以直接进入短学制的技术和职业大学。过去不太重视中等职业教育的英国在法律中规定了职业资格与普通学校资格之间的等价关系，并从1992年起利用数年时间在全国推行“普通职业资格证书课程”，将高中文化知识课与职业课合并为一，政府规定持有该种证书者既有资格上大学，也可无需接受职业培训而直接就业。共2页: 1
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马明哲：我是平安的一名推销员
　　★姓名：马明哲
　　★身份：平安集团董事长
　　★美称：“金融帝国”混业格局的领军人物
　　★简介：马明哲，货币银行学博士，
南开大学兼职博士生导师，广东省政协常委，人大代表。亚洲唯一出任美国中央高科技保险公司的独立董事。
　　“马明哲不是人，是神。”
从人才国际化到业务国际化
　继11月底购买富通股权而成为其单一大股东之后，中国平安于日前获得保监会批准，其投资海外的资金从不超过上年末总资产的5%增至15％。号称业内‘急
先锋’的平安再次先人一步，饮得政策‘头啖汤’。分析人士估计，从中国平安季度资产的增量表现来看，明年其可投资境外市场的资金有望超过1000亿元人民
　　与内地同行相比，中国平安所拥有的海外背景管理团队使得其在海外的投资风格更显‘激进快速’。而‘出海’额度的大幅提高，势必令马明哲的‘全球化投资战略’如虎添翼。
　　据悉，成立于2004年的平安资产治理公司早已经招揽了10多位来自高盛、摩根、安泰等大行的国际投资专才，而在2006年6月设立的香港平安资产治理公司则为中国平安的海外投资铺平了道路。
　　银河证券首席经济学家左小蕾向本报表示：‘平安成为比利时富通集团的第一大股东，是个体公司的一个正常的投资行为，同时也是平安自身的一个发展战略，以及对于全球化趋势所作出的思考。’
　　分析人士认为，平安此番参股富通，显示了高超的技巧。据称，平
安此前已经对富通受次按的影响程度进行了尽职调查。目前富通股价维持在18.8欧元左右，而平安的持股成本为每股19.1欧元。平安强调此次投资富通并非
收购行为，而仅仅是战略性的财务投资。而据知情人士表示，中国平安收购富通的重要原因，不仅仅看中其价值和目前存在的市场机会，更重要的是可获得富通收购
荷兰银行后的价值增值，可谓一石二鸟之举。
　　平安参股富通是其第二宗海外投资项目。此前，中国平安斥资约11亿港元，以7.63元的申购价购得香港惠理集团1.44亿股，获得惠理集团发行后9％的股份。目前平安浮盈近9000万港元。
　　有迹象表明，马明哲治下的中国平安，其海外投资的重心已开始由昔日的债券、存款等日渐向股票、股权投资上转移，显示平安在境外资本市场运作上的历练逐渐增厚。
　　中国平安投资海外策略何以棋高一着，走在了同行前列？分析人士指出，这与平安的掌门人马明哲深厚的国际视野有着必然的联系。
　在马明哲的引领下，平安于内地同行间最先开始国际化进程，从1993年起，平安先后引入摩根、高盛和汇丰等股东，外资的进入在公司治理和内控体制等方面
向平安施加了重大影响。平安亦是内地第一家聘请国际会计师、第一家聘请麦肯锡进行管理咨询、第一家聘请国际精算师的保险企业。
　　一个人的能力有多强，首先在于其‘野心’有多大。多年以前，马明哲的‘野心’就不局限于一家以保险品牌对市场产生影响力的金融控股公司，目标直指提供国际一流‘综合服务’的多元化金融帝国。而今天，马明哲10余年来坚守的金融混业国际化理念逐渐步入清晰的运行轨道。
　　力排众议　重金揽才
　　号称中国改革开放之摇篮的招商局蛇口工业区，弹丸之地曾走出了两家全国知名的金融企业，一家是招商银行，一家便是平安保险。
　 　从当初担任招商局蛇口工业开发区掌门人袁庚的司机，到如今走向国际化的中国平安保险集团的董事长，马明哲体现的是一种强人治理模式。通过平安员工持股计
划，马明哲牢牢握住了平安‘掌门人’之权柄。2003年，平安成功实施了准管理层收购(MBO)，日，平安集团在香港整体上市，成为真
正意义上的公众公司。2007年3月，平安回归A股。
　　马明哲执掌平安十余年，深谙扬长避短之道，他说过一句被引用多次的哲言：‘为什么我要像一位盲人一样冒着被冲走的危险过河，如果我可以多付一点钱，比如通行费，为什么不走河上的桥呢？’
　这个‘桥’就是马明哲眼中的‘外脑’。从1996年开始，先后有50余位外籍专业人士进入平安的管理层，占内地整个保险业外籍专家的九成。目前，平安集
团及旗下子公司前100名高级管理人员中的61人来自海外。马明哲给予这些海外高管远高于国际市场价的薪水。据平安2006年年报披露，平安董事长马明
哲、总经理张子欣、常务副总经理梁家驹和首席金融业务执行官理查德·杰克逊税后收入分别达到了1338万元、1115万、1710万元和1228万元。
　对于平安以高薪聘请大量高管，中国银河证券首席经济学家左小蕾评论说：‘金融产业没有什么实物资本，最大的资本就是人才资本。中国内地金融企业确实人才
匮乏，企业如何设计产品，设计模型和运作模型，都需要大量的人力资源。平安聘了许多外籍高管，如些巨大的人力资本投入是否带来相应的收益，能否与其回报率
相匹配？平安肯定会有一个自身的评估体系。’
　　而在马明哲眼中，如此高薪显然物有所值：‘他们给平安带来的，足够让平安给他们发500年的工资。’
　在‘外脑’的辅佐下，马明哲在内地同业中率先尝试走上市场化国际化的金融混业发展之路。目前，中国平安至少在形式上完成了混业经营的金融控股集团的架
构：在统一的平安品牌下，拥有寿险、产险、证券、信托、养老保险、健康险、资产管理、银行8家子公司。平安似已形成了以保险为主，融银行、证券、信托、投
资和海外业务为一体的多元化集团控股经营架构，其协同效应也开始显现。
　　下一目标：做大非险业务
　　眼下，手握千亿出海重金，马明哲如何引领平安在国际化进程中再下一城？专家表示，要成为国际化的公司，平安在公司治理、监管、风险防范及公司文化等许多方面均需要更进一步努力。
　　中金公司分析员认为，股权投资就为平安日后投资风险的分散和经营多元化打下了良好的基础。同时，还可通过境外参股获得综合经营、交叉销售、产品创新、风险控制等方面的经验。
　然而，平安的股权投资项目犹如一枚硬币的两面，一面给公司带来巨大收益，另一面，股权投资也是中国平安最大的风险关注点之一。2007年，平安的投资收
益达到了223.60亿元，其中很大一部分来源于股权投资。分析人士认为，国内国际资本市场的波动将对中国平安构成较大的系统性风险。
　　毋庸讳言，目前平安虽有金融混业经营的架构，但在实际运作上还处于跛脚的状态。平安集团的大部分利润仍来自寿险业务。银行、证券、信托等业务利润合计占比几乎可以忽略不计。摆在马明哲面前的新任务是，怎样将非保险业务壮大，而最终实现各领域业务和资源的整合。
　　李东生前车可鉴　马明哲须防覆辙
　中国社科院金融研究所研究员殷剑锋向本报表示，内地金融企业通过参股和收购海外金融企业，可以借鉴境外先进金融机构的经验，最大的好处就是可以让员工受
到培训，通过培训提高中资企业的员工素质。另外，通过收购可突破中资金融企业在业务上的限制，从而间接参与国际市场的竞争，对中国金融业而言是好事。
　　然而，诸多前车之鉴预示中国企业海外征程并非一路坦途，制造业中电视机名企TCL远征欧洲却因水土不服铩羽而归；金融业之中投公司入股黑石至今，浮亏高达四成。面对风高浪急的国际资本市场，马明哲等会否因不识水性而重蹈覆辙？
　对此银河证券首席经济学家左小蕾表示，企业走出去参与国际市场的竞争与做好风险防范，这二者并不矛盾。‘实际上，欧美等海外金融企业在国际市场上的收购
兼并活动，是一个永恒的主题。美国企业的并购投资活动正无孔不入地扩张到全世界。在全球化的发展趋势下，中国企业也必然要融入其中，参与其中。发展中国家
不可能在全球化的过程中闭关自守、置身事外，这是一种不可逆转的趋势。正如日本人七八十年代也有这样一个类似的过程。’
　　左小蕾同时提
醒中国金融企业在走向海外之时，要做好风险防范，了解别国的国情、文化、法律，避免失误及付出更多的学费。她指出：‘目前西方社会忽悠大家购买所谓“华尔
街的资产盛宴”，大家要睁大眼睛，去买有他的道理，不买也要谨慎地观望。正确的态度是：一方面要密切关注，抓住任何全球化进程中分散风险，进行资产配置的
机会；另一方面，因为我们还不了解，要研究，要学习，要谨慎行事，避免交更多的学费。’
　　名家判词:银河证券首席经济学家左小蕾：实际
上，欧美等海外金融企业在国际市场上的收购兼并活动，是一个永恒的主题。美国企业的并购投资活动正无孔不入地扩张到全世界。在全球化的发展趋势下，中国公
司也必然要融入其中。发展中国家不可能在全球化的过程中闭关自守，这是一种不可逆转的趋势。社科院金融研究员殷剑锋：内地金融企业通过参股和收购海外金融
企业，可以借鉴境外先进金融机构的经验，最大的好处就是可通过培训提高员工素质。另外，收购还可突破中资企业在业务上的限制，间接参与国际市场的竞争。
　　马明哲简历
　　国别：中国
　　籍贯：吉林
　　出生年月：1955年12月
　　行业：金融保险业
　　自1994 年4 月出任公司董事长，自2001 年4
月出任公司首席执行官至今。
　　自1988 年3
月平安保险公司成立以来，历任公司总经理、董事、董事长等不同职务。曾为招商局蛇口工业区社会保险公司副总经理。获中南财经政法大学(原中南财经大学)货币银行学博士学位。
　日前，中国平安保险旗下平安人寿斥资18.1亿欧元(约200亿港元)，从二级市场购买比利时富通集团约4.18%的股权，从而成为富通集团单一第一大
股东，这是内地保险行业迄今为止最大的海外参股行动，亦彰显中国平安的‘全球化野心’。而随着平安海外投资上限扩大至总资产的15%，业内估计平安明年出
海资金将达千亿元人民币，平安的国际化进程或成为内地同行可资借鉴的样本。中国平安保险集团有限公司董事长马明哲马明哲的名字，在中国金融界已经是一个家
喻户晓的传奇符号。
　　如今，这位据传曾是袁庚司机的‘老车夫’正带领日益强大的平安集团征战海外。但在风高浪急的海外金融市场，这位创
造过无数传奇的‘老车夫’能否续写平安的辉煌呢？比利时富通集团‘富通集团是荷比卢(荷兰、比利时、卢森堡)地区最大规模综合性金融集团，也是近10年全
球金融界成长最快的跨国集团。’富通集团全球财务及战略发展总监、董事总经理艾德加说。2000年财富500强富通集团排名55位，并以23.31亿美元
的收入跻身全球顶级公共金融集团之列。即使在中国，富通集团也已经横跨银行、保险、资产管理三大领域。但在业界，富通仅是一个只有十几年历史的晚辈。
　1990年，荷兰保险／银行集团AMEV／VB和比利时最大的保险公司完成了跨国合并，正式命名富通集团(FORTIS-GROUP)，此次合并
缔造了富通集团雏形。1998年，欧元启动前夜，富通与比利时最大的银行通用银行完成合并，由此一举登上世界顶级金融控股集团的‘豪华游轮’。
　　有人士评价，富通集团近10年的历史是一部收购兼并史。富通集团的模式也许能给雄心勃勃的‘中国金融控股’造梦者提供广阔的想像空间。
保险圈子里的人说“马明哲不是人，是神。”一位国内保险公司的董事长称马明哲是其“偶像”，他说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他肯定想到了前面，我没有想到的事他也想到了。他做事总是具有前瞻性。”
　　位于深圳的中国平安保险(集团)股份有限公司总部大厦，有两个青铜像，左边的是孔夫子，而右边，则是爱因斯坦。这种东西相容的企业文化的创造者就是现年51岁的平安保险公司董事长兼CEO马明哲。
　　每天早上8：30分，平安保险公司在全国300个城市的220000名员工都会以合唱公司司歌的方式开始他们一天的工作：“四海之内，心手相牵。衷心
祝福，中国平安。”司歌结束以后，仪式开始：公司各机构分成几个小组，每个小组成员向带队的老师行45度的鞠躬礼，这种以鞠躬屈身表示尊敬的礼节，一度在
文革时期被认为是孔夫子的封建余毒而被禁止。而后，员工们陈述公司的服务宗旨，由领导进行讲评。每天10：30分以后，平安的员工们便开始上街发展业务，
通常很晚才能结束自己的工作。
　　这种晨会表现出了这个中国企业管理中独特而真实的一面，而平安保险公司的独特更在于它以中国传统文化为核心和基础的企业文化，在此基础上再结合西方先
进的管理经验和技术，形成了自己独特的企业文化价值观，这种价值观对企业的发展发挥了重要的作用。“这是我们在世界上最成功的投资之一，”克耐尔·亨利，
全球著名的金融财团高盛公司的一名高级官员曾经这样评价说。
　　我是平安的一名推销员
　　平安在1988年成立之初，总收入只有418万元，利润190万元。但是据统计资料截至到2003年年底，平安保险集团的个人客户数量达到3080万
名，资产总值达2035亿元人民币。在10多年的时间里，公司取得了长足发展，已经成为全国第二大保险公司，旗下的平安人寿已经是全国第二大人寿保险公
司，平安产险也成为了全国第三大财产保险公司。马明哲驾驶着他“中国平安保险”这艘事业旗舰，在中国保险业这片激流险滩十几年的迎风驶进中，一步步壮大，
他也逐渐形成了自己一整套独特的领导风格和经营理念。平安保险，一家在产权结构、业务延展、市场操作、集团架构各方面都不断挑战现行政策底线、突破业界旧
规形成表率的金融公司，并因此在16年历史中得到了快速的成长。可以说，它也是眼下中国仅有的一家由企业创始人明确而强烈的战略意图推动而逐渐成形的金融
控股集团公司。仅此两点，平安已可被记入中国金融企业进化史册并独立成章，其创始人马明哲的思想及操作当有被详细记录的价值。
马明哲在自己的著作《繁荣危机》一书扉页上写的一句话：“谨以此书献给我愿一生为之奉献的中国业。”
对此，他解释说：“这才能代表我的心声。我非常热爱保险事业。保险是一份综合理财计划，它为个人和企业提供稳定的保障。1988年，我曾在纽约保险学院学
习过一年，那里培养了我对保险事业的感情。经过12年从业，现在，即使不给我工资，我也一样愿意在保险业工作。我一直说，我是平安的一名推销员，我向国家
和政府推销平安的商业运作机制；向世界推销中国的民族保险业；向股东推销平安的管理运作和人才资本；还向每一位平安同仁推销平安远景和平安价值观；向社会
推销平安的品牌和文化；向客户推销平安的诚信和保障。”马明哲的经营管理的思想和理念在这句话里可以说是得到了最好的概括。
　　诚信——最本色的企业文化
　　除了我们在本文开头所描述的平安那种中西合璧的企业文化，“诚信”也是马明哲一直强调的、平安人一直恪守的企业理念。马明哲指出，平安立业之本，核心
就是“诚信”两个字。诚信是企业的生命，对保险公司来说更是如此。因为保险公司与民众生活息息相关，客户今天交给保险公司的钱，可能要过二三十年后再从保
险公司领取收益和回报，这就要求保险公司在经营上不能急功近利。只有从长计议，诚信守约，客户的利益才能得到保证，企业才能持续健康发展。平安进入
“500强”和“400优”，只是一个近期的目标，把平安建设成有着诚信金字招牌的“百年老店”，才是平安员工的最终愿望，这需要平安几代人不懈的努力才
可能实现。
　　平安一直在员工中倡导诚实、信任、进取、成就的价值观。有这样一个保险理念，在平安可谓是深入人心：如果过于追求短期利益，放弃诚信，企业终将一无所
有。虽然现在平安家大业大，但对客户永远不能有一丝一毫的怠慢。谈到客户，马明哲的话语中充满深情：“客户给我们的是他们的血汗钱，可能就是他们给子女深
造和婚嫁的钱，可能就是他们的养老金，也可能就是他们的救命钱，他们给我们的更是一种信任，托付给我们的是他们终身的幸福。如果我们对他们不诚实、不讲信
用，我们将问心有愧，我们的这口饭就会咽不下去，我们拿钱的手就会发抖，我们自己的良心就会不得安宁。”
　　河上有桥，何必再去摸着石头过河
　　马明哲做大平安的秘诀之一，就是学习模仿世界同行的经验。邓小平同志说：我们在建立市场经济的过程中要非常小心地摸着石头过河。马明哲却说：“为什么
我要像一位盲人一样冒着被冲走的危险过河，如果我可以多付一点钱，比如通行费，为什么不走河上的桥呢？”1993年，马明哲访问台湾得知国际通行的经验
是：寿险的蛋糕要远比产险大很多。马明哲对此深有同感，于是对西方管理技术很感兴趣，也很有信心。1995年平安就开始着手与国际接轨的工作，并找到了这
个高度专业化行业迅速提升自己的诀窍——请外脑，也有人称之为“强势接轨”。
　　1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安起，到1997年，平安从国际知名保险公司引进了30多名培训讲师，总精算师斯蒂芬·迈尔曾经
是美国林肯金融集团的高级副总裁，原来的首席财务官和总经理汤美娟则是来自安达信最年轻的高级合伙人……前后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层，
这个数量占国内整个保险业外籍专家的90%，总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务门市部的一把手都由外籍专家担任，而其中有很多曾经仅是
平安的高级顾问，现在却全职为平安工作，并享受国际薪酬标准，这对于一家中国内地公司来说，非同寻常。
　　马明哲为此也付出了昂贵代价。汤美娟在平安任职期间的收入是年薪900万港币加期权股票，现任总经理张子欣年薪也高达800万港币，这些甚至都高于美
国财富500强企业的顶级管理人员的薪酬。但马明哲认为这些付出是值得的，“他们为平安带来的收益足够平安为他们发500年工资。”对于请外脑，马明哲的
著名论断是：“河上有桥，何必再去摸着石头过河？”
　　最好的防卸就是进攻
　　马明哲喜欢讲这样一则有关青蛙的故事：如果把一只青蛙放在煮沸的热水中，它会拼命挣扎地跳出；如果把它放入温水再不断加热水温，青蛙可以通过调节自身的体温，逐渐适应。但是到水温高得无法承受时，它已无力跳出。
这个故事给人的启示是，青蛙对突如其来的危机能做出迅速反应，但是由于不能识别缓慢、渐进的危机而死亡，这个规则也同样适用于企业。面对突如其来的经营危
机，一个企业可以采取措施予以化解，但是那些平时意识不到的潜在危机却往往是致命的。这就是马明哲常常强调的繁荣危机论。他认为，就企业本身来说，在企业
的各个时期都存在着各种危机。由于中国市场经济的发展，中国的业也被带动起来，其市场也正逐渐扩大，并被称为是世界上最大的市场。然而中国保险业在技术、经验和人才上与国外企业有一定距离。另外，国内保险业仍缺乏非传统型保险产品。从中国保险业将来的发展来看，在繁荣的背后仍潜在着危机，这种危机就是主要来自保险业竞争的加剧。
　　这种竞争中的忧患意识，是马明哲在自己生活中每天、每时、每刻都要反复强调的。平安甫一出世，就处在竞争的环境中，挑战当时中国独一无二的中国人民保
险公司。从那时开始，他们就用行动实现两句很直白的话：“在竞争中求生存，在创新中求发展。”前全国人大常委会副委员长陈慕华在对平安的批示中说：“平安
不要做改革的对象，而要做改革的产物。”在日山西平遥召开的平安高级管理干部培训班上，他给自己的部下做的报告的题目竟然是
Tomorrowwillnevercome(不要幻想明天)。
　　对于竞争之道，马明哲崇尚的是“最好的防卸就是进攻”的战略。平安是中国第一家聘请国际会计师、第一家聘请麦肯锡进行管理咨询、第一家聘请国际精算师
的保险企业。马明哲把平安保险的奋斗目标，定位在达到“国际一流的综合金融服务集团“的水准上。他们曾经豪言，要把平安建成和美国花旗集团一样的中国一流
的多元化金融服务集团。但是，他们同时也承认要“有所为、有所不为”，不会把战线拉得很长，将集中力量于金融尤其是保险业务上。
　　保险业圈子里的人都说“马明哲不是人，是神。”一位国内保险公司的董事长称马明哲是其“偶像”，他说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他肯定想到了前面，我没有想到的事他也想到了。他做事总是具有前瞻性。”
　　前半句话未免言过其实，后半句则让人看到了马明哲作为一个人——一个不平凡的企业家，区别于平常商人的一面。那么，脱去神话“圣衣”的马明哲到底是个怎样的“庐山面目”呢？
　　初掌平安
　　1987年9月，时任蛇口社会保险公司副经理的马明哲授命全面负责筹备平安保险公司，那时他的经验也仅限于在蛇口工业区社会保险公司工作过几年。
1988年3月，由中国工商银行和深圳蛇口工业区招商局分别出资51%和49%的平安保险在深圳正式成立。当年的马明哲年仅32岁，风华正茂，作为招商局
的股东代表出任平安保险董事总经理，后被任命为副董事长。
　　平安创立初期的发展，股东方——工行与招商局对其的支持功不可没。比如从平安开业的第一天起，工行就在全系统内宣布，在为贷款企业提供保险代理业务时
一律只选平安一家。招商局对平安早期的业务发展帮助虽不如工行，但整个蛇口与招商局有关的保险业务也几乎全部给了平安，主要体现在后勤人事方面，除了调配
所需的人才外，招商局凭借当时自己拥有一定深圳市户口额度的便利，为调入平安的人员解决了户口问题。
股权高度集中，加之业务来源需要股东的大力支持，马明哲当时对公司的影响力仍相当有限。更何况，作为招商局派出的董事，马明哲的人事关系挂靠在招商局，一
举一动自然颇为掣肘。当时为了能顺利开展工作，颇有远见的马明哲开始设计了的对策是“金蝉脱壳”之计。1989年，平安以成立员工风险基金为名让员工持有
部分股权，与企业“一荣俱荣，一损俱损”。由于国家政策变化的缘故，1992年在以该基金注册职工合股基金公司。顺理成章，马明哲在董事会中的身份有了更
合适的名份。他开始作为职工合股基金派出的董事担任平安董事长，从此摆脱了招商局对他本人的人事任免上的控制。
　　一意孤行
　　1993年的平安，
是一家成立仅5年的保险公司。事实上，到1994年，平安的保费收入也才2.6个亿。但是这家公司的发展视野、路径选择和气质在中国当时的保险公司中已显
得格外突出。1988年成立后，平安势如破竹，相继从地区性保险公司进入全国性业务，从产险进入寿险领域，率先在全国开展了个人寿险营销。
　　追随马明哲十多年共同创业、平安保险的执行董事、副首席执行官孙建一承认，在20世纪90年代初期，平安曾卷入了当时市场上的一些不规范、不健康的竞
争。“不用这些手段就意味着放弃市场，但是它弄得我们非常痛苦，”他说，“我们始终感觉这个只能是一个权宜之计，必须要寻找一个能够更稳固立足于这个市
场、求得更大发展的手段。”他回忆，“综合金融集团”的设想就是在那样一个背景下被提出来的。其实，一个更大的背景是，1993年底，两位外资股东高盛、
摩根登堂入室，极大开启了平安的国际化视野。
　　1993年，国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则，以挽救1992年下
半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。颇有战略眼光的马明哲就在高层内部提出平安走金融集团化发展的设想，他看到国际金融业的流行趋势是由昔
日的分业走向混业，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下，纷纷通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。
　　但是当时在“分业经营管理”的监管主调下，平安根本不敢直接将“综合金融服务集团”的设想摆上台面明说，“如果提得这样明确，和主调唱反腔，你根本都
不能够存在，更别说达到你的目的。(孙建一语)”于是平安向监管部门报出的方案是集团控股模式，即由一个集团公司(或控股公司)全资拥有(或控股)产、寿
子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。
　　即使在金融整顿风声最紧的时候，马明哲仍旧非常坚决，除了产寿险两项主营，想要的金融牌照也决不撒手：经过两年的前期工作，平安1996年完成对工行
珠江三角洲金融信托的收购并更名为平安信托；平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券，1996年在信托公司名下正式成立平安证券。
　　马明哲对付监管部门的策略就是“拖”。据孙建一说：“如果监管部门不按照我们的想法来批的话，我们就一直拖。”“拖”的成本很高，马明哲“不可为，也
要为之”的顽强把自己送入内外交困的两难境地。他求见监管部门的领导，碰到提出“只谈五分钟”都遭拒的尴尬。监管部门明确规定，在平安分业没有完成之前，
不审批平安新的分支机构。看着其他竞争者那几年不断发展新的分支机构，而平安却死守那几个山头不能动，公司管理团队和中层干部有人开始动摇。有人选择离
开，也有人劝他放弃金融控股，走分业经营的路子。甚至有领导班子成员替他抱冤屈，心气难平：“你成天在外面磕头作揖，为了等一个(监管部门)领导说上几
句，几个小时站在街上等人家，等到半夜，值不值？”当着经营班子的面，马明哲的回答和表态是：“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪！”
　　在每年年初平安集团的全系统工作会议上，马明哲基本上都会作三四个小时的讲话。每一年他都明确告诫公司上下，平安要做“百年老店”，一定要朝金融控股这条路走下去。“我们别无选择”、“我们没有第二条路走。”
　　必须要指出的是，经过前10年的谋划、行动，平安的股东结构已被马明哲调理得相当多元化，持股分散。除了高盛、摩根两大外资股东，招商局集团、中远集
团、深圳市财政局以及内部员工合股基金等分别持有大小不一的股权，从2004年的招股书中可看出，即使上市后，属于员工持股的股份还占有总股本的11%以
上。股权结构已保证平安成为一家“内部人控制”色彩浓厚的公司。这是平安在政策压力下还能“一意孤行”的一个重要原因。
　　第二个10年战略
　　2000年加入平安、现任集团COO的张子欣是麦肯锡顾问出身的职业背景众所周知，他与马明哲的结识于麦肯锡1996年底开始为平安做的投资管理项
目。这个项目做得差不多的时候，马明哲问张子欣：“你对未来平安整体怎么发展有什么想法？未来市场有什么机会？”这个询问启动了麦肯锡为平安做的第二个项
目，这就是对平安有着深远影响的10年规划。
　　平安集团1998年全国工作会议上，马明哲作了“平安第二个十年远景和战略”的主题讲话，提出了“我们在哪里？我们要去哪里？我们应走哪条路？我们如
何到达？”4个问题。“国际一流的综合性金融服务集团”赫然出现在幻灯屏银幕中央。同时，马明哲认为国际化是惟一正确的道路。马明哲说：“现在很多人还在
讨论平安走国际化道路对与不对，我觉得没有必要去探讨，先去做嘛。”
摩根、高盛进入平安对平安的国际化至关重要，带来了国际会计师和国际精算师概念，同时在此后的10年间在公司治理和内控体制等方面向平安施加了重大影响。平安早期聘请了大批的国际化人才进入业务的中高层。深圳平安总部的大楼里，担任中、高层管理者的境外员工此后达到了20多人，而在各一线机构的营销管理层中，这个数目后来也达到了350多位，平安的人力成本随之也达到国内业界之最。
　　在1999年元月召开的系统会上，马明哲以倒下的三株作比，研究资产、人员迅速庞大起来的平安和三株有哪些危险的相似、怎么避免后者的结局。他引用沃
顿商学院一位教授的话再次强调平安的战略方向：“未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深入地参
与到其他金融服务业中……而保险业内的大规模并购以通过提高市场集中度来降低整个行业的综合成本率，以及保险与银行的战略合并与同盟，如旅行者和花旗银行
的合并，正是这一发展趋势的外在体现。”
　　这次讲演，当是思考了五六年之后的马明哲对平安金融控股模式的第一次完整阐述。他提出，公司的三个工作重点之一就是探索集团模式。他向大家介绍了麦肯锡方案，在这份方案里，集团模式重建涵盖资本重组、组织架构、职能定位、管理定位、投资管理和内控稽核6个方面。
　　麦肯锡方案设计，平安将设立成立集团公司，作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、证券和信托公司，投资业务转移至至专门的投资机构，集团总部和专业子公司之间的职能重新划分和定位。
　　各专业子公司最终将相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。集团总部则加强对子公司的由上而下的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估
指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划，集中投资，人力资源也由集团集中管理。此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经
济。专业子公司负责人及其各部门负责人须向集团的高级决策小组有关人员负责，子公司定期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果，并向总部提交人事方面
的各项信息。这些曾被公司视为的高度“机密”，如今都成为了平安集团的组织模式了。
　　成就首富的准MBO传奇
　　当年原中国银行和中国建设银行行长王雪冰在多位国有企业老总面前曾向媒体宣称：“我42岁时就当了行长，你们呢？”。马明哲则嘲弄王雪冰道，“我28岁就当上了全国第二大保险公司的总经理，你王雪冰42岁当行长，也真不容易”。
　　但令马明哲意想不到的是，王雪冰毕竟只是一家国有商业银行的行长。而马明哲孜孜追求的，则是要稳固自己的地位，把平安公司这家属于国有的金融机构转变为一家私人公司。
　　2003年，平安成功实施了准管理层收购(MBO)，令资产规模1800亿的平安脱胎换骨，由原来的国有企业逐渐蜕变为股权分散、治理结构良好的公众公司。
　　1999年，工行因国家政策要求退出金融业。一位前平安高层人士称，工行将全部股权悉数转让给深圳市投资管理公司。2002年前后，中远集团和招商局
亦分别出售了其持有的9.9%和14%的股权。至此，三大发起人全部退出平安保险，而对于中远集团和招商局股权给谁，当事各方闭口不谈。2002年10
月，香港汇丰银行斥资6亿美元参股平安10%，成为其第二大股东。而此时，平安保险的第三大股东换成了江南实业。平安方面的解释称，江南实业与新豪时同属
员工持股机构，员工持股计划分别持有江南实业和新豪时69.11%和98.15%的股权。
　　2003年，平安最大股东、持股16.09%的深圳市投资管理公司出于符合保险业单一股东持股不超过10%的政策法规及深圳市国企战略重组的需要，在
深圳市产权交易所挂牌出售8800万股，约合平安总股本的3.6%。当时的买家是深圳市立业投资发展有限公司，从平安上市招股书的披露看，这部分股权已经
转让，使深圳市投资管理公司股权在上市前下降至12.49%。同样是出于深圳市国企战略重组的需要，持股6.93%的深圳市财政局也将股权全部转让给了具
有国资背景的深圳市深业投资开发有限公司。
　　2003年平安按照计划在全球发售的股份数目为13.88亿股，占公司扩大后股本的22.4%。主要售股股东为深圳市政府背景的两家股东。深圳市投资
管理公司卖出7300万股，持股权由12.49%降至8.77%，居第二大股东；深业投资管理公司将售出4050万股，持股比例由6.93%减少到
　　其他前九大股东中，除了汇丰斥资12亿港元增持平安股权至9.9%而继续居第一大股东外，其他股东的股权均因上市而相应摊薄。此时，平安员工持股计划
——江南实业和新豪时分居第三、四大股东，总计持有14.02%的股权。但从相对值看，平安员工持股计划占前九大股东的股权比例已经上升至23.7%，影
响力大大增强。而此时，马明哲终于真正握住了平安“掌门人”的权柄。
　　而之所以称平安的员工持股计划为准MBO，或称次MBO，是因为平安的管理层理论上并没有占绝对控股地位，即便是在江南实业和新豪时内部也没有实现控
股地位。但很明显的一点是，管理层在公司内部对员工拥有很大的管理权与威信，即使他们表面上不参与员工持股计划的决策，仍在员工持股计划内部拥有很大的发
言权。而这种管理权和威信当然离不开马明哲及其团队的建构和维持，从1988年到2004年，马明哲为这一计划的实现努力了16年，也等待了16年。
　　2004年的中国首富
　　2003年2月，在马明哲的指挥下平安集团分业重组落幕，正式更名为“中国平安保险(集团)股份有限公司”，“一拖四”框架完全显现。集团控股设立中
国平安人寿保险股份有限公司、中国平安财产保险股份有限公司、中国平安保险海外(控股)公司、平安信托投资公司。平安信托投资公司依法参股平安证券有限责
任公司，使平安形成了以保险为主，容证券、信托、投资和海外业务为一体的紧密、高效、多元的集团控股经营架构。
　　2004年6月，中国平安保险(集团)股份有限公司的股票在香港联合交易所正式挂牌上市。平安保险H股(2318-HK)登陆香市，在2004年共融资143亿港元，这显然是该年度亚洲区域里最大的一宗IPO(InitialPublicOffering)个案。
&&& 上市的成功
也为马明哲带来了丰厚的个人收益。据平安招股书披露，至日，马明哲本人拥有员工持股计划的约1.10%，相当于公司发行股本的
0.16%，为平安公司内部持股额最多的个人。这是诞生于1992年的一个持股计划，催生了平安内部大大小小2万名上市受益者，董事、监事和高级管理人员
将共同分享总计4.2亿元的投资盛宴，而最大的受益者当然是其发起者——马明哲。也正是因为这个持股计划，平安在12年之后的IPO时，马明哲旗下的江南
实业和新豪时合计所持14.02%的股权，成为了平安实际上的第一大股东。
　　成为中国上市公司最贵老板
　　2007年7月《福布斯》中文版首度推出“中国上市公司最贵老板”榜单，即非国有上市公司薪酬最高的高管人员。中国平安董事长兼首席执行官马明哲夺冠。他以1338万元的年薪将苏宁电器总经理孙为民等都抛在了后面。
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