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最高降价车型酒类营销策划：酒厂如何让代理商动起来
代理商不但要成为产品的推广者，还要负担制造商经营理论和市场策略的传播，但代理商是否有能力和精力来承担这些呢？
进行客户拜访，事先调查必不可少。每一城市的零售商网络，不外乎这样一些类型：
这样的活动虽是以帮助零售商推广产品的名义进行，但可以同时完成几项任务：
200820072006
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如何让代理商动起来
代理商不但要成为产品的推广者，还要负担制造商经营理论和市场策略的传播，但代理商是否有能力和精力来承担这些呢？
代理制作为一种相对成熟的销售方式，适合于那些实力雄厚、具有较好品牌知名度和美誉度，而且在其它市场已取得成功的企业。因为代理制能够充分利用代理商的地域优势和网络资源，能够快速地把产品推向市场，相对其它方式，费用节省、成本较低、速度较快。但代理制也有它的缺陷，那就是企业不能够真正快速了解终端销售商的信息（几乎所有信息都得不到及时反馈，尤其是那些事关营销网络安全的信息，比如对产品质量的质询、对服务的不满、价格的混乱等等）。
一般来说，每一地区的零售商都是通过直接与当地代理商的沟通来进行信息交流的。制造厂商的经营策略、价格信息、奖励政策、技术支持、宣传手段、促销支持等信息都是通过代理商来传达和实施的，而零售商自己对产品、价格、支持手段等的要求和看法，也是向代理商提出的。在某些程度上，代理商就是制造商的代表。
如此一来，代理商不但要成为产品的推广者，还要负担制造商经营理论和市场策略的传播，但代理商是否有能力和精力来承担这些呢？目前来看，显然很困难。因而加强与零售商的沟通、建立这样一个专门的部门就成为必要的了。
一、利用协销加强与代理商的紧密联系
一家世界知名石油公司的中国车用润滑油部门就设有这样的机构：招商推广部，也称协销部门。
它的协销（或者叫作推广）队伍的核心职能是建立并加强与零售商的紧密联系。由于这种联系要靠不断的接触和沟通来完成，所以经常性的客户拜访就成为这家公司协销员（推广员）平日最主要的工作。协销工作一方面是对代理商的帮助和支持，另一方面，协销员会认真体察零售商的需求，提供更加专业和周到的服务，并且能够从市场中得到更多的信息。
进行客户拜访，事先调查必不可少。每一城市的零售商网络，不外乎这样一些类型：
1、目前正在销售该公司产品并且从正当渠道（该公司当地代理商）进货的；
2、目前销售该公司产品但是从代理商以外的途径进货的；
3、没有经销该公司产品的；
对于不同的市场，也有划分标准：
1、新市场或刚进入不久还没有深入渗透的市场；
2、对本品牌来说，已相对成熟的市场；
3、已经取得成功的市场。
在A、B、C三类市场中，每一个市场都会存在上述1、2、3种客户。对客户的分类很重要，把一个客户看作哪一种类别，将决定你对它采取什么样的行动，而这些行为又将决定你计划的成败。
协销人员到代理公司进行产品推广，他们自己并不介入送货、谈判价格、回收货款这样具体的工作，所有这一切，属于代理商的职责。协销员无法、也从不应该对上面的事项作出任何承诺，因为有些环节关系到代理商的利益，他们也有自己既定的市场策略。
对于有潜在进货可能的客户，协销员会给他们留下产品资料、价格、结算方式、送货方式、代理商的联系方式等信息。而对于那些已经产生进货意图，只是尚需具体细节沟通（如价格、付款折扣等）的客户，协销员会通知代理商跟进——去促成交易。一般来说，如果跟进成功，原来的3类客户便会转为1类客户。这是公司和代理商都希望的结果，以后对他们的服务也会更贴近。
但也有例外，有些客户在经过协销员和代理商业务员的努力后，决定经营这种产品，但他们并不去与当地代理商或公司联系，而是从外地市场，或是当地一些所谓的二批手中拿货。对公司来说，虽然已达到推广产品的目的，但却给网络的建设留下隐患。
所以代理商应该把货直接铺到零售商那里，而不是再增加一道环节。精简环节便是增加利润。不要把它当作一个批发商来看待，给他零售商的政策与待遇——除非他确实不做一丁点儿零售业务。
要把2类客户再转变为1类客户，须告诉他们这样做的好处：可以直接从公司得到有效的服务，对产品质量更放心，可以更快地了解各种市场信息。事实上，一旦零售商与协销员建立了联系，零售商之间便形成了一个信息共享的网络（沟通者是协销员），这也是对零售商的一种支持。
对于1类和2类客户，要注意倾听他们的建议和意见，对他们所反映的服务问题及时协助解决。比如，促销活动期间，由于代理商的原因，有些零售商得不到促销赠品；代理商的业务员为了成交生意而随意向客户许诺却不能兑现等。有些大型企业因为“大企业病”的缘故，在具体问题上的效率太低，所以，应该给协销人员适当的处理问题的权力。
理货，是一种重要的宣传手段，亦是协销员的重要职责（现在许多大型日用消费品企业都设有专门的理货员，理货已成为展示产品，突出品牌形象，增加售卖空间，从而提高销量的重要手段）。货物的摆放，一定要整齐，洁净，丰满、醒目，这些，都是引起消费者购买欲望的重要因素。上述石油公司有一套明确的理货标准：每一品种至少要摆出三桶以上，摆放的顺序要求自上而下依次为高、中、低档产品，要求突出主打产品。如果在一个店铺里有该公司专用货架，则一定要把产品摆放在货架上，而且货架上绝对不允许摆放竞争对手的产品。
调查表明，在购买某种产品前，只有三分之一的人持有明显确定的品牌意图，另外大部分人只是在购买现场临时决定。这其中除了卖场气氛外，更重要的原因便是卖主的推荐。
但零售店会真正站在消费者的角度说话吗？似乎不是的。驱动他们的最大动力是利润。零售商那里，没有名牌产品，只有赚钱工具。他甚至可能会提供给用户不合格的产品，只要这样的产品能够给他带来金钱。
因此培训终端用户也是协销员（在这里叫推广员更确切）的重要工作。
上述石油公司的做法是选择一些客流量比较大的加油站、车辆养护中心、换油中心等地方（当然这也需要零售商的配合），做一些简单的咨询台，摆放自己的产品、油品知识的宣传资料、小礼品等，现场向用户介绍产品知识，选择办法，对现场购买的顾客给予纪念礼品。
这样的活动虽是以帮助零售商推广产品的名义进行，但可以同时完成几项任务：
1、调查终端用户的购买习惯，自己及竞争品牌的市场地位。
2、让更多的用户了解行业及产品相关知识、增加其购买性。
3、由公司来组织这样的活动，无形中会增强用户对该店的信任，为其创造更多的潜在客户。
不管以什么样的方式，都是为了让更多人熟悉自己的品牌，同时以协销员训练有素的工作来展示自己的品牌形象。但要特别注意的是，不要过多地向用户大谈特谈自己的产品，这只会引起对方的反感，向用户传授知识是最重要也是最主要的任务。只有消费者明白了什么样的产品才是他们需要的，以及怎样来选择自己需要的产品以后，才可能去光顾你的产品。
对于新市场来说，铺货是重要的，所以，花在零售商那里的时间会多一些。而相对成功的市场，跟进品种更重要，敦促商家增加品种，随时推出新品，以适应不同层次的用户。同时，准备替换那些已过成熟期的产品。
保持良好的品牌形象，同时保证零售商的合理利润，是维系零售网络安全的决定因素，良好的品质加上稳定的价格会令消费者感到放心；而协销员持续的、细致的工作，则是最基层的工作，是长久发展的支撑。
协销，已被越来越多的企业所采用，你准备好了吗？
二、扶助代理商
代理商为什么扶不起来？
向总是G公司杭嘉湖地区的代理商。2006年2月，G公司与国内几个有影响的家电连锁大卖场签订了全国大盘协议，随后就面临各地区新老店面的进场工作。杭嘉湖地区是这些大卖场最集中的地区之一，在随后不到两个月的时间里，面临着二十几家新老卖场的进场工作。
G公司为了支持向总的工作，特意安排卖场操作经验丰富、对杭嘉湖地区市场熟悉的大区经理小袁负责华东市场。为了配合总公司的工作，向总随后便招聘业务员、促销员，在小袁的带领与协助下两个月内进入了不同地区的重要卖场。为了稳住市场，G公司还安排了两名培训人员对向总公司的业务员和促销员进行了系统的培训，随后又跟进了近两周的时间。
经过3个多月的努力，公司与小袁都觉得向总的市场没什么问题了，公司将小袁调往其他市场。可小袁走后才1个多月，向总就打电话给小袁和G公司的市场总监，说小袁走后，业务团队大乱，促销员纷纷辞职，原来的二十几个促销员现在只剩下3个，新招的促销员不能胜任工作。在随后的一个星期内，向总几乎每天都要打电话向市场总监“要人”，说公司再不派人支持，前期进入的大卖场就要完了！迫于无奈，G公司市场总监只得再次派人前往华东市场……
为什么“扶不起来”
代理商对企业的依赖，有些是真的有问题需要企业帮助解决，如上文中的向总，但也有一部分是出于其他的原因使得代理商离不开企业。代理商对企业及区域经理的依赖，有代理商层面的原因，也有企业的原因。
代理商层面：
1．观念跟不上。一些传统行业的代理商往往在行业中打拼了10多年，其经验足，经历过行业的辉煌时期，对所经营的行业有很深的感情，因此在行业整体下滑时也未做改行的决定。往后的生意越做越难，而观念、思路还是老一套。当企业代表为其做一些基础的业务时他会很高兴，而当涉及改变其思路、方法时他会很反感，因此厂家的销售人员往往与代理商在思路上得不到统一，每次协助都不能从根本上解决问题，一旦遇到新的竞争对手、遇到竞争对手新的政策威胁，代理商便会一再要求厂家派人支援。
2．业务体系不规范，贪图眼前的利益。大部分代理商以前的销售队伍是“游击队”，发展大一点特别是人员增多后，迫于管理上的压力，老板意识到必需要规范化操作市场，而自身缺少经验，于是只有向“总公司”申请人员支持。
这些代理商基本上都是“泥腿子”出身，虽然想让自家的销售队伍像“正规军”，可是当旺季到来，或有机可乘时会临时改变思路，捞取眼前的利益。因此这些代理商大多是企业人员协助一段时间后有点规范，没多久又乱来，总是在“规范——乱——规范——乱”之间循环，所以企业也总是人撤了又来，来了一段时间又撤。
3．想通过企业的销售人员向“上游”申请更多的市场资源。有些代理商要求企业派驻销售人员支持只是为了更多地、更有利地向企业“申请”资源。这些代理商一般在任何场合都会强调市场难做，企业的区域经理们在他那儿一般都会备受优待，与代理商的关系如同兄弟。但如果区域经理长时间不能给代理商带来有利的资源，那么代理商就会在适当的时候给脸色，会在市场方面找问题，然后给区域经理施加压力。对于这些代理商，区域经理帮的越多，他就越“需要”你。
4．申请人员支持后，市场还做不好时便有了托词。有一小部分的代理商向企业要求人员支持的目的并不主要是为了把市场做好，这些代理商虽然市场做得不好，但从自身的角度来说抓住一个像样的品牌也很不容易，因此他们总会在强调市场难做的时候“谦虚”地表示自己经验和精力不够，要公司派驻人员支援。一旦公司派驻了人员，市场做得好他自然高兴；做得不好，对厂家他也用“行动”表示自己尽力了。
这些代理商一般够义气，虽然区域经理没能帮其把市场做好，但他们不会加以指责，有些甚至会在企业的市场总监面前表示区域经理很尽职、有能力、有想法、对自己帮助很大。因此，企业在面对这样“通情达理”的代理商时，一方面因为代理有需求，另一方面他的市场确实做得不好，所以总免不了在人员方面进行支持。对于这些代理商来讲，区域经理帮的越多，业绩做得好，他当然高兴，自然不会“放过”区域经理；而当区域经理帮的多、业绩还做不好时他更离不开你！
企业层面：
1．企业的营销能力、人员素质跟不上企业的发展。在短时间内有些企业会发展非常快，这对销售人员的技能、素质也提出了新的要求，一些新的问题如怎么样帮助代理商融资等问题更需要企业人员对代理商进行有效的帮助，这些关键的问题如果不能协助代理商解决，就会有许多需要解决的相关问题。
2．企业对销售人员的定位不准。有些企业强调执行力、强调务实，好多派驻的业务人员到了代理商的区域便自己定位不准，把代理商的业务人员该做的事自己做了，有的甚至直接充当了代理商业务员的角色。这样虽然帮代理商解决了不少实际的问题，但对代理商的业务团队业务能力的提高却没有带来任何帮助。长期以这种方式工作只会让代理商的业务员水平越来越差，造成代理商及他的业务员对区域经理的依赖性越来越大。
3．一厢情愿。有些企业总想“控制”代理商，这些企业在销售政策、人员支持、工作模式上都一厢情愿地要求代理商按照自己的思路做，代理商怎会那么轻易、那么心甘情愿地受企业控制？因此这些企业在与代理商合作时双方不是努力地想着如何将市场共同做大、做好，更多的是在进行长期的博弈。为了获取企业的信息与资源，代理商自然不会放过区域经理这个渠道，因此总会想方设法地要求企业派驻人员“支持”。
在企业派驻人员协助代理商开展工作时，要摆脱代理商的依赖性，就必须从企业内部及区域经理两方面下功夫：
1．内强素质，外塑形象
树立强势的企业文化，完善自身的管理能力、营销能力，加强团队协作精神，所有外派的区域经理要有一套规范、统一的工作方式，在外(行业中、代理商区域)树立公司专业的形象，对经营观念陈旧的代理商企业文化进行引导与疏通。
代理商之所以要求企业人员支持，一般是市场或业务操作方面出现了问题，如前文提到的G公司的代理商。当G公司的市场总监意识到这一问题后，便请来自行业一线的培训主管制定了一套统一的培训课程及统一的培训流程，培训效果明显改善了很多。特别是该培训主管提出为核心客户培养一两名具备培训能力的业务员或促销员的方案得到有效实施后，代理商就只在新产品、新概念推出时提出培训需求，而平时向公司“要人”的请求少了很多。企业的区域经理及相关人员能非常专业、规范地协助代理商开展工作、解决问题，会让代理商产生需求，但不会形成依赖。
2．不一定对所有的代理商都要支持，协助时应讲究方法和策略
面对代理商向公司“要人”——实际上是要资源的需求，企业其实没必要都应允，这次企业派驻了一个人，下次代理商就希望要两个人，这次通过区域经理“申请”到了10000元的资源，下次他就想要15000元的资源。公司在进行支持的时候应有一套有效的制度进行约束。一套合理的、有效的、可行的考核制度、销售政策、服务流程能打消代理商的种种“非分之想”。
有很多代理商之所以一再要求企业派人协助，是因为区域经理在之前的协助中方法不当导致问题没有得到彻底的解决。有些区域经理发现问题后就像个“领导”，对代理商及其业务员指手画脚；还有的区域经理在工作上不讲究策略，上任伊始就对代理商原业务团队“动手术”、制定各项军规、将队伍去冗增新……在代理商公司得罪一帮人，使得以后的工作难以开展。其实区域经理有效的方法应该是在思想、观念上进行引导，在业务上进行规范，而不是一味地训导、讲大课。
3．在机制上打破常规
代理商市场问题多，所以区域经理为其培养出的合格的业务经理常常过不了多久又被打回原形。有些企业在解决这些问题的时候总是集中在如何提高代理商的经营观念，一味地为他找可替代区域经理、能为代理商独当一面的合格的业务经理，可是结果往往都不理想。某耐用消费品B公司却反其道而行之——在自身培养区域经理的时候将位置转换一下，将区域经理定位为代理商的职业经理人！于是B公司实行类似于体育行业的“转会”机制，如果代理商有“职业经理人”方面的需求，公司可考虑将代理商看上的区域经理转会至代理商处，而实际上大部分有需求、有实力的代理商都愿意高薪聘请由“总公司”栽培出来的高素质的、能独当一面的区域经理为自己挑大梁。
4．至少为代理商培养出一名合格的业务经理
不可否认，代理商能将企业的区域经理转会至自己麾下效力，企业与代理商都将轻松很多。可大多数的代理商虽然有需求但却接受不了高昂的“转会费”，所以区域经理一定要培养出能为代理商独当一面的人才。
为代理商培养业务经理时有两方面要特别注意：选好合适的人选和培养过程中候选人的亲自参与！尹明善先生讲过一句话：企业用人唯亲是为了稳定，用人唯贤有利于发展。所以，当代理商还处于创业初期，可在代理商的亲人中寻找合适的人选，这时候不用过多地考虑避嫌的问题；当代理商处于发展、上升阶段，代理商亲人的能力已无法达到要求时，区域经理一定要与代理商沟通，要在用人方面转变观念，要敢于运用有能力的贤人。有了合适的人选，在培养过程中一定要让“候选人”亲力亲为，有关谈判、政策制定、策划、组织、执行相关活动等作为业务经理的核心工作一定要让“候选人”一起参与。
企业与代理商是唇齿关系，在代理制的体制中，企业派驻区域经理协助代理商开展工作本无可厚非，但企业对代理商的帮助应该是“扶上马送一程”，“缰绳”还是要交给代理商的。只有这样，企业与代理商才能一起将生意做大，实现双赢。
以代理经销模式的标准来说，经销商多数是听代理商的，但是多数的代理商却不太爱听厂家的，其主要原因就在于：代理商掌握住市场分销渠道，在目前这种市场模式下，谁掌握了渠道，这就说了算。(并非绝对，但例外只有：厂家的产品是独占或是特殊市场产品)，所以，如果你的产品不是例外，那你就必须主动去掌握代理商。
就你所提的问题，看不出来该代理商是否只卖你们一家的产品，如果是，那多数是厂家的问题所造成，是否你在与代理商的沟通过程中发生问题，也可能是你们给的东西不对(佣金、售后、技术支援、市场规划与政策等等)，都有可能造成代理商无心全力推动，这部份无法用三言两语解释清楚，必须要你自己去找出原因所在。如果不是独家代理，那多数的问题就出在你所提供的产品在代理商的所有产品中的定位问题，就是说，代理商并不是把你的产品当成他的主要销售产品，这部份就牵涉到你的产品的性价比、代理商的性价比、你们对代理经销的政策制度是否完善，是否有真正的保护到代理经销商，一般多数为了业绩，跨区销售比比皆是，要是这几个方面你都没有做好，就不要怪代理商没有远见、不愿投入等问题的产生。
建议你先将心比心，你要先把代理商当成生命共同体，你要知道，他倒你就倒，你倒他不见得会倒，所以要是你自认你已经完全做到你上游该做的事，要是代理仍然无所作为，你就要有魄力与能力换代理商，要不然，就只有让代理商牵着你往前走啦!
做点实事等到代理认同时再提出你的建议，我也是做下面片区的，对代理来说你一过去空谈他是最讨厌的，即便表面上对你客气，也是留于表面的，做为一个代理来说最实在的说服才是最好的说服，不要认为他什么什么不行，毕竟人家也是市场上几十年过来的，我们只是过去帮他没做到位的东西纠正过来.最好的方法就是划出一个小片区做为一个实验场，让代理理会并参照你的思路去做市场，当然前提是要让代理认识到你过来是真正能帮助到他的，所以前提还是做好实事。
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