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客户服务中心建设的几个关键部分
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& 谈谈如何提高呼叫中心的运营管理水平
谈谈如何提高呼叫中心的运营管理水平
　　国内的的建设已经有很多成熟的技术方案了，但是，的运营管理却离成熟还很远。虽然有些的先进管理经验一直在行业内通过培训的方式、顾问的方式在流传，但如何固化在管理流程上，如何成为管理人员的习惯，却是个难题。　　在北京最近召开的大会上，绝大部分的厂家还是在推荐呼叫中心全面解决方案，是建设上的技术解决方案，只有少数的几家公司介绍管理上的解决方案。面对参加会议的呼叫中心的管理人员，这几家介绍管理软件的公司有点应接不暇了，很多的管理人员在询问："你们的软件能预测话务量、能自动排班吗？"、"你们的软件能进行现场管理、绩效考核吗？"、"我现在有20个管理人员，用上你的软件后能减少管理人员数量、提高效率吗？"　　面对这些从百忙中抽出身来参加会议的管理人士，我非常理解他们的提问原因，并身有体会。我做过2年多呼叫中心的负责人，理解他们在呼叫中心管理上的困扰。现在，我很高兴地告诉大家，这些困扰可以轻松地摆脱了！因为技术的进步、软件业的发展，使我们可以拥有智能化的呼叫中心管理工具了，这就是"呼叫中心运营管理软件"的功力所在。　　河南华谊网络科技有限公司研发推出的"呼叫中心运营管理软件"，将人力资源管理、话务量预测、排班、报表分析管理、绩效管理的相关流程，整合在一个软件上，使管理人员可以方便地实施整个呼叫中心从人员招聘开始一直到每个月的每个人的工资奖金核算的工作，完全不用人工计算、人工监控，软件实现了管理的智能化，融合了呼叫中心先进的管理经验和流程的这套软件，已经在中国电信的客户服务中心使用。　　我介绍一下通过使用这套软件，是如何提高呼叫中心的管理水平的：　　一、人力资源管理智能化，提高效率：　　呼叫中心大量的员工管理是非常繁琐复杂的，招聘人员是经常的事，然后要技能培训、业务培训、考试、分组、分技能、评选优秀员工、劳动合同管理、工资管理等等。　　该软件集成了一般人力资源管理的通用功能外，还特别设计了员工技能管理、预警功能，可以结合系统记录员工每天的接话量自动识别员工的技能级别，对在规定时间内没达到技能成长要求的员工，向管理人员提出预警，提醒管理人员协助员工加强培训和技能管理。　　另外，员工的在线自动考勤管理、调休、请假等管理，也使管理人员对员工管理更智能化、人性化了。　　二、话务量预测准确，提高服务指标　　呼叫中心管理人员在日常工作中最紧张的时候，就是话务量多、坐席来不及接话、服务指标下降的状况，发生这种现象除了突发事件发生以外，大部分情况是话务量预测不准确引起的。　　远传软件中设计的话务量预测功能，是提取了历史话务量记录中的时间特性、事件特性作为预测分析根据，按照业务发展趋势，在各时间点科学地预测出未来几个月、几周、几天的话务曲线，还可以人为设置新事件或其他业务参数，重新预计调整曲线，让预测提高准确率，使各项服务指标达到要求。　　三、排班管理科学、便捷，提高员工满意度　　说起排班，呼叫中心管理人员无不说"烦"，而员工无不抱怨。呼叫中心的劳动力优化和排班管理是一项重要的专业性很强的课题。　　在远传软件中，排班功能是个重要的模块。它融合了管理顾问多年来研究的班次管理经验，结合中国的劳动法规定、用工习惯、地域差别等特点，提供多参数可选设置排班智能模型，给使用者极大的方便，使不同地区、不同行业、不同话务特点的班次体现个性话，让管理人员轻松地排班，而排的班又是科学、公平的，不会再听到员工的抱怨"不公平"。　　该软件在排班流程中还特别设置了为员工人性化管理的"个性需求"参数，可以让员工填写"预计无法上班的规律性时间"，在排班时考虑员工合理的最不希望的上班时间（如夜大上课时间、孩子接送时间等），尊重员工的个性需求将在很大程度上提高员工的服务质量，同时提高客户满意度。　　四、在线的绩效考核管理，提高管理效率：　　的现场管理往往是管理人员到处"救火"。坐席人员在忙时小休超时、上线空置忙现象让我们的管理人员急得象"救火的消防队员"，但往往是补救式的了，无法在事先防止。　　远传软件的绩效考核管理功能中，在线考核和预警功能很好地解决了这些矛盾，例如，每个员工的小休都在线记录考核，使员工自觉不超时；有超时或空置忙系统会立即通告提醒现场管理人员注意；坐席接话时间过长，也有预警；员工的每个电话都与考核挂钩，使员工的劳动体现直接反映在收入上，不需要管理人员统计。同时软件提供管理人员自己设置考核参数、报表格式。　　每个月，管理人员只要点几下鼠标，不到一分钟，每个员工的绩效考核报表（计算好工资奖金了）就出来了，多轻松呀！　　该软件的设计目标就是要把具有适当技能的适当数量坐席安排在最恰当的工作时间段内，按照科学的排班模式，根据服务水平和服务质量的要求设置，去自动编排班表并按照编制的班表进行绩效考核，处理劳动力优化和提高管理效率。把最具竞争力的坐席安排在最能发挥他们优势的时间段内,科学地管理劳动力成本,同时又考虑坐席代表的个性化需求。根据实际工作业绩和技能水平,自动进行绩效数据的采集和考核。
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许乃威呼叫中心管理关键三步骤
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我想把之前讲过的呼叫中心管理关键三步骤，在拿出来讲讲& 以前谈过几次这个管理三步骤，但都是埋在一堆理论里面，很少单独拿出来说& 这个管理三步骤其实是我每次到客户现场做咨询培训时，固定使用的技巧，而我每次都发现对客户的帮助很大，它的步骤很简单，也很容易了解，对于不同行业的呼叫中心适用性都强，更重要的是，我发现大家在管理上都很容易在这三步骤上犯错，所以常让我很容易找到问题，所以我就把这三步骤固定下来，变成我每次都做的检查动作。& 步骤一& 我们先确保座席员的通话利用率有达到69％到74％（如果你的员工是很任劳任怨的话，我也见过不少呼叫中心的通话利用率甚至达到了75、76％，而它的员工基本上还活着）,这个标竿数字虽然没有科学根据，却是很多呼叫中心实证的结果。& 这数字跟你在那个产业没有关系，这是讲一个座席员在强大压力下工作时，她个人心理和生理的极限。& 通话利用率是什么？就是客服代表讲电话的时间，除以她上班的时间。& 一个客服代表一天上班，那个工作对她生理上造成最大的心理压力和生理劳累？我想大家都会同意，就是讲电话吧。我有一次到一个呼叫中心，他们真的是人员严重不足，我当时觉得话后处理时长太长了，想要改短，他们班长私底下跟我说，许老师，话后处理是我们同事唯一可以休息的时候了，不要在改短了吧。& 我听到这句话，就完全明白了，一点建议没做，只跟公司的老板说，请加人吧，人真的不够。& 当你一直讲话，一直讲话，一直讲话时，连话后处理都变成了休息。 & 我常说考核排班师和现场管理者不能用平均值来考核，也就是服务水平到达了多少，这个数字跟排班师的努力是没有关系的，只要人多，排班师躺着都能让服务水平的平均值很高，只要人不够，排班师怎么做都没法让服务水平的平均值达到公司要求。& 排班师和现场管理者的任务，其实是让座席员达到她的工作极限，也就是让通话利用率达到上面谈到的标竿数字69％到74％之间。& 我经常被问到呼叫中心的人力要怎么计算，标准答案是使用二郎公式来计算，但我根本不用二郎公式在计算人力，因为二郎公式有一个著名的问题，就是它会高估人力。& 我都是看通话利用率，如果低于标竿数字69％到74％之间，不管怎么说，我都觉得这呼叫中心还有很大的潜能可以发挥，如果已经高于这数字，就一定要赶紧加人了。& 请小心，这里的通话利用率是通话时间除以上班时间，而不是登陆时间，我一直主张只要在公司里面，除了去吃饭，就应该要登陆在系统里，这样才能做好管控。&还有，请注意不要只管整体的通话利用率是否达到标竿数字69％到74％之间，更重要的是比较每个班组之间的数字，同时要管平均数，也要管离散系数。& 步骤二& 你让员工的利用率达到她心理和生理的可承受限度之后，要小心的安排你的小休率。& 这里讲的小休率，就是客服代表把自己状态更改为示忙，还签入在系统里面，但不接电话。& 所以有的呼叫中心称小休率为未就绪率。& 戴明理论最核心部分是谈到要让企业的管理进入控制状态，就要首先控制特殊原因，一旦特殊原因被识别、被管控，下一步就是要改善共同原因，我认为呼叫中心的特殊原因最大元凶就是小休率！& 特殊原因是少数人引发的少数事件，但却是管理上的最大敌人，因为它是少数人引起的，它躲藏在我们管理的各种阴暗角落中，而小休率衡量的就是座席员是否违反了呼叫中心最让人头痛的问题：二郎原则，二郎原则讲的是现场人员变动不能有集体行为，不能过份剧烈，少数的差异会产生巨大的影响，座席员被安排到值机台值机，但却没有发挥生产力，这就是人为的特殊原因，而小休率的考核就是在衡量这个特殊因素。& 小休率到底应该要安排多少，其实要看候机等待的情况，候机等待就是在值机台上等电话，但电话没有来，就坐在那里枯等的时间比率。我看到不少呼叫中心座席员的小休率很低，不到5％，但候机等待率就高达25％，这代表座席员每天只被允许不到0.4小时（8小时＊5％）可以站起来离席，但却高达2小时的时间（8小时＊25％）是坐在那里枯等没事干拍蚊子。如果有这么多时间没事干，为何不干脆让座席员轻轻松松的去喝杯咖啡呢？公司落个人性化的好名义，员工感觉也很棒。& 从人的心理和生理承受力来看，候机等待加上小休加上培训、开会，应该要做到25％左右。单从小休率本身来看，应该要在8％到9％之间，这是很多呼叫中心经验数据实证的结果。& 也就是一个小时应该要休息5分钟左右。大家可以到小学去看看他们上课是怎么休息的，反过来想想呼叫中心客服代表应该要有的休息就明白了。& 小休率一定要单独考核，因为二郎原则是呼叫中心最大的特殊原因制造者，小休率的考核重点，不是它的平均值，而是它的离散系数，也就是它震荡的是否剧烈，特别在黄金时段，每个座席员的小休率是否有巨大差异，如果有，代表这呼叫中心出现了黄金时段一来，少数人就往厕所跑的特殊事件。 大家可以做一个很简单的实验，随便调出来三个班组的在你话务高峰那一天的小休率，把每一个客服代表的情况计算一下，看有没有任何一个班组的小休率是在控制状态（就是你把该班组每个组员的小休率列出来，计算一下平均值，在算一下标准差，最后算出离散系数，离散系数必须小于0.16），我敢保证，至少有一个班组的小休率是在失控状态，根据我的经验，其实大部分班组的小休率都是在失控状态，班长没有管理工具在手上，她根本无法得知哪些组员已经去过厕所好几趟了，而哪些组员决心为国牺牲，为民族尽孝，连站起来都不站。& 大家如果还是不相信，可以再做一个实验，在你话务高峰的那一天，你挑话务高峰的那个时段，然后你到现场算算看有多少人在小休状态，然后你除以现场登入系统的人数，按照我的经验，至少有6分之1的人是在小休状态！& 当你被轰炸的时候，你不赶紧找地方进行掩蔽，还撑在第一线做浴血奋战，这样的员工就会被认为是士兵突击里面的那个许三多了。& 座席员的小休率如果被良好的控管，整体效率就会提升，而这个控制动作最主要的是要比较班组之间的情况，有哪些班组控管的比较好，哪些又控管的比较松散。& 步骤三& 一旦小休率做好了控管，特殊原因被充分识别和管控，这时就应该要来关注共同原因了。& 我认为呼叫中心的共同原因就是流程，而体现流程好坏的就是平均处理时长。一旦小休率受到了控管，下一步要提升效率，就是要严密观察平均处理时长。 & 平均处理时长包括两部分，是平均通话时长加上平均话后处理时间。 & 我在很多呼叫中心上课时，常常观察到大家每天平均通话时长会出现戴明或六西格码说的6、9、12法则，也就是会出现特殊原因影响，常常平均通话时长出现了下降的趋势，但自己并不知道为什么，如果你不知道为何会下降，甚至连有下降这件事都不知道，那效率在这段时间的提升，很容易就会再次丧失。& 上面这三步骤讲起来很简单，其实就是让通话利用率达到公司满意、客服代表开心、小休率受到控管、最后不断改善平均通话时长的效能。& 在这三个指标的基础上，不断缩小差异、改善均值、持续进步，这就是呼叫中心管理的秘诀。&
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