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如何运用无领导小组讨论进行人员选聘？
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如何运用无领导小组讨论进行人员选聘？
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请先输入下方的验证码查看最佳答案无领导小组讨论与面试技巧实务特训
关注度：623
& 编号：28776
课时安排：1天
讲&&&&师：周勇刚
课程类别：
会务组织：中华品牌管理网
课程费用：1500元
报 名 表：
举办时间：
(本期已结束，点此查询其它计划)
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【课程背景】无领导小组讨论是人才测评的一种重要方法，该方法能考察到在笔试、心理测试和面试中不能考察或难于考察的能力或素质，深受GE、IBM、华为、中国电信、中国银行等国内外知名企业的欢迎，目前，在公务员招考中也已得到应用。设计周全的无领导小组讨
无领导小组讨论与面试技巧实务特训课程特色与背景&&& 【课程背景】 &&& 无领导小组讨论相关内容导读“无领导小组讨论”
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课程大纲模块一：无领导小组讨论在人才测评中的重要地位 1.&无领导小组讨论的概念和起源 2.&无领导小组讨论的特点和程序 （1）特点/优点/难点 （2）人数/场地/布局/实施流程设计 （3）实施前、中和后期应注意事项 （4）相关文件、表单和用具 （5）对考官的要求 （6）经典案例观摩 模块二：观察技巧与科学量化保证人才评价的信效度 3.无领导小组讨论的观察方法和记录 （1）发言内容　　 （2）发言的形式和特点　　 （3）发言的影响 （4）如何进行观察笔记 4.&无领导小组讨论的评分& （1）岗位胜任力模型建构与解读 （2）评价维度与标准 （3）评分表的设计 （4）评分要点、评分技巧与注意事项 （5）案例观摩与现场打分演练 5、无领导小组讨论的测试评估报告 模块三：重构企业管理情景的案例设计 6.&无领导小组讨论案例的类型与设计& （1）五大类型问题 （2）案例设计原则、流程、技巧、关键点 （3）销售类、技术类、管理类职位人员招聘讨论案例设计要点 （4）营销总监招聘无领导小组讨论题目设计剖析 （5）如何进行本公司的无领导小组讨论案例设计 模块四：让金子绽放光芒 7、无领导小组讨论跟进面试的实施技巧& （1）两种评价方法对胜任能力评价的特点异同 （2）两种评价方法揉合实施的超值贡献 （3）无领导小组讨论跟进面试操作要点 （4）STAR行为能力面试 （5）漏斗式提问法技巧（开放式/封闭式问题） （6）如何有效使用压力面试 （7）如何识别“事实”和“谎言”& （8）体态语言的弦外之音 （9）面试过程中的十个常见问题 （10）某世界500强企业领导力发展案例
课程主讲&&& 周勇刚&&& 研究员、首席人才测评师 &&& 清华大学中国企业家思想研究中心研究员，中国政法大学特聘教授，上海市委组织部厂长经理人才公司首席人才测评师，师从国际著名专家杰瑞•布莱曼（杰瑞•布莱曼是《第五项修练》作者彼得•圣吉高级顾问，美国项目管理协会执行长）。精通人才测评理论、工具、方法，首创全景人才评价技术，组建全景（国际）领导力发展中心。 &&& 对人才测评在招聘甄选、培训发展、绩效管理中的运用具有深刻的理解和丰富的实践，为政府部门、知名外企、大型企业集团提供高管招聘选拔配置、团队诊断与优化、领导力发展体系设计与教练、核心员工职业生涯规划等咨询服务。 &&& 项目经验：国务院国资委首批10家中央企业领导班子职位标准体系建设、国务院国资委全球招聘央企高管能力测评、中国银行高管竞聘能力评价、中国电信中层干部能力评价与发展、日本三菱商事（中国）高级干部领导力评价与发展、上海华谊集团核心员工职业生涯规划、上海宝钢工程公司人力资源管理整体优化与培训体系规划、大唐移动中高层干部潜能评估与领导力发展训练营。
课程对象招聘主管/经理，培训主管/经理，人力资源主管/经理及其他中高层管理人员
备&&注课程费用：1500元/人收藏本课程会员也收藏了、专题
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无领导小组讨论与面试技巧实务特训课程编号：28776&
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如何有效运用无领导小组讨论
提问者采纳
当今和未来世界的竞争从根本上说是人才的竞争，如何建设一支高素质的人才队伍直接关系到企业的前途命运，因此作为人才选拔的第一关——招聘，其测评方法就显得尤为重要。近年来，在人力资源管理工作中，无论是新进员工招聘面试，还是老员工素质测评，无领导小组讨论作为一种常用的评价中心测评技术都深受HR青睐，成为不可或缺的“测评法宝”。一、无领导小组讨论应用中的常见误区无领导小组讨论使被测评者之间存在着很强的互动性，对于测评人而言，能够从多方面考察被测评者的综合素质，能测试出笔试和其他面谈所不能测评出的能力和素质。也正是因为这种特性，无领导小组讨论的命题、组织乃至评分都有较高的专业要求，而部分人力资源工作者对这种测评手段的理解还不够深入和全面，在实践中还不能够熟练地驾驭和掌控，因此出现了一些应用错误，不仅给招聘选拔工作带来影响，而且客观上强化了直线经理对应用评价中心技术的抵触情绪。常见的应用误区主要有以下几个方面：1、无领导小组讨论只适合用来选拔管理人员相对而言，无领导小组讨论比较适合中高层管理人员的选拔，评价者可以直观地观察到具有领导潜能的候选人的一些行为，如有效地沟通、互动中解决各种各样的问题、通过协调达成一致等。但是随着实践的发展，无领导小组讨论的适用范围已经早已超出了这一“框框”，得到了更为广泛的应用。2、无领导小组讨论可以同时测量很多人实际测评中，有的企业为了节约时间，提高效率，每组参加无领导小组讨论的人数最多时竟然达到了十二个。如果净讨论时间为四十分钟，一次评价十二人，那么人均才三分钟左右的参与时间。实际上，每个人的参与量并非都是均匀的，这就意味着参与少的人可能只有一分钟的发言机会。可想而知，此时的评价者已经难以承担起观察群体互动行为的重任了。3、无领导小组讨论什么都能测在实践中，许多无领导小组讨论的测评维度非常多，从分析判断力、语言表达能力、组织协调能力，到压力反应、策略、自信心、影响力等等，几乎无所不能。或者是不考虑职位特点，使用一套评分表给所有职位候选人打分。可想而知，一项测量工具如果什么都能测，很可能是什么也测不好。实际上，每一种测评工具都有着其最适合测量的维度。4、讨论过程越激烈越好讨论题目和过程的设计非常重要。有人认为，无领导小组讨论设计好坏的主要标准就是：讨论过程是否足够激烈。其实不然。讨论激烈固然能够更多地看到候选人在巨大压力下互动行为，但是，过于激烈的讨论过程也可能扭曲候选人的真实行为模式。比方说，某人本来不是那种斤斤计较的人，但讨论过程要求候选人要尽力说服对方或者为自己争取更多的利益，该候选人为了获得高分，也可能会表现出积极甚至是过激的争抢行为，而非真实可能的行为。5、单一整体评分更加准确有人认为，无领导小组讨论是最高行为测量，在时间很短的情况下，不可能也不需要按照维度进行准确评分，给出整体评分可能更加准确。事实上，整体评分虽能够使评价者对评价信息进行全面整合，但也存在很多问题，其中最大的问题是说不清楚整体评分的含义是什么，测评结果受评分者的主观因素影响较大。如果不同评价者根据各自内隐的绩效模型进行整体评分，很可能造成评分者信度的下降。6、不经训练的管理者当评价者我们知道，无领导小组讨论中评价者的行为观察技能对测评的准确性尤为关键。而在实际操作中，很多企业使用未经过培训的管理者担当评价者。有些实践者还有一个不恰当的假设：年龄越大的管理者经验越丰富，评价越准确。因此，倾向于聘请年长的管理者来测评。诚然，管理者尤其是年长的管理者，其阅历丰富，阅人无数，在评价人方面的确有些优势。但是，无领导小组讨论的观察是需要技巧和高度集中注意力的工作。如果一个管理者没有任何这方面的经验，是很难胜任评价者这项工作的。7、只用无领导小组讨论筛选人现实中，在应试者众多的情况下，很多企业只使用无领导小组讨论这一项测量工具进行筛选，如应届生的招聘。这种看似效率很高的做法是非常危险的，很多适合岗位的人可能会因此而被筛掉。二、如何有效利用无领导小组讨论那么，企业应当如何做才能用好这一工具进行有效测评呢？通和咨询在多年的实践中总结了一些经验，在此与 诸君共享。第一，无领导小组讨论的适用范围需要廓清。传统上，无领导小组讨论适用于管理人员的招聘和选拔，尤其是中高层管理人员的选拔。而实际在现如今的实践中，无领导小组讨论的使用范围早已超出了“中高层管理人员”的框子，许多知名大企业的校园招聘、公务员考试等都在使用此项测评技术。因此，无领导小组讨论不仅在考察候选人管理潜能方面有明显优势，而且在通用素质测评方面同样能够发挥出积极作用。一般说来，无领导小组讨论适用的一个大致原则是那些经常跟“人”打交道的岗位，具体可以包括：1、招聘选拔管理人员，包括领导、管理、行政、公关、销售等经常与人打交道的职位。这也是无领导小组讨论最经典的运用。2、招聘非管理人员中，测评通用素质。这是无领导小组讨论的拓展应用。比如，语言表达能力、人际沟通能力、团队协作意识、逻辑思维能力、责任心等通用素质，都可以通过此种形式进行考察。第二，无领导小组讨论的应试人数应适中，不宜过多或过少。多数无领导小组讨论的评价者认为，一个无领导小组讨论评价六个候选人是最合适的。所谓“合适”是指：评价者此时能够最准确地观察、记录、评价所有候选人的行为，包括个体行为和互动行为，以及整个小组讨论的进程。候选人超过六个人，评价者则明显感觉到信息加工负荷过重，不能有效地对每个候选人进行精准地评价。有人可能会问：既然无领导小组讨论不能一次测量很多人，是不是人数越少越好？其实不然。人数少于五个，群体之间的互动往往会不够充分，不能使被评价者充分地展示出其才能来。因此，我们认为，较为合适的人选应为5-8人。第三，无领导小组讨论考察要素的选择必须与职位匹配一般来说，无领导小组讨论的考察要素以7-8项为宜。测评要素过多，考官会由于过多注重打分而忽略了观察。考察要素设计的原则，一是依照职位说明书，按职务要求设计最需要考察的要素；二是与其他测评方式相结合，适合在笔试、结构化面谈、文件筐等测评方式中考察的要素，就不再出现在无领导小组讨论中；三是结合无领导小组讨论的特点，充分考察人与人互动的要素，而其他通过考察单个候选人可以获得的信息也无需采用无领导小组讨论。第四，评价方法可以采用单项维度与整体评分相结合、记录表与评分表相分离的方式为了避免单一整体评分带来的弊端，使得评价更具客观性，笔者在实践中尝试了一种单项维度和总评分相结合的方法，将记录表与评分表相分离，供大家参考。首先，根据无领导小组讨论要选拔的职位特征，确定出适合无领导小组讨论测量的维度，每个维度分别设定记录表和评分表。其次，测试过程中根据记录表的要求做相应记录。然后，请评价者对每个维度进行评分。最后，请评价者参考维度评分，结合自己的整体判断，给出整体评分。整体评分作为候选人在无领导小组讨论上的表现计分依据。这种方法结合了分析和整合两种思维方式的优势，实践证明是可行的。在呈现测评结果时，既能提供维度评分，又可以提供整体评分，且有较为客观的测试依据。第五，测试前需对评价者进行专门珐户粹鞠诔角达携惮毛培训，提供充分的技术支持无领导小组讨论实施效果，很大程度上依赖评价者的评价水平。由于评价者多来自于用人单位的中高层领导，他们业务繁忙，通常是仓促上阵，只经过简短的“培训”就投入评价的工作，因此很多评价者不知如何观察，不知如何把握打分的尺度。针对这种情况，建议操作者要为评价者提供充分的技术支持，并从以下几方面入手，帮助其熟练驾驭无领导小组讨论的评价工作：无领导小组讨论的设计原理；目标岗位职责、使命、关键绩效衡量指标；目标岗位工作环境，如企业文化等；无领导小组讨论评价维度的定义和操作定义；无领导小组讨论行为观察的内容和技巧；记录内容和方法；评分过程、方法及注意事项。1、讲解无领导小组讨论的设计原理、测评过程及注意事项等。2、详细讲解每个测评要素，并给出高分特征和低分特征；详细讲解记录内容与方法，各评价维度的定义。3、详细讲解测评中可能出现的各种现象，帮助评价者对候选人的表现做出正确判断。主要是帮其分清楚：候选人的表现究竟是求同存异、善于妥协，还是毫无原则；是坚持原则，还是固执己见、强词夺理；是积极主动，还是应试表演等等。4、组织模拟讨论和模拟评价。正式测评之前，尽量安排一组模拟的无领导小组讨论，以便评价者熟悉这种测评工具，并与操作者进行充分沟通。总之，作为一种先进的测评方式，无领导小组讨论正越来越受到人力资源管理实践者的青睐。认真研究其特点和规律，规避其问题和不足，必将促进这一测评技术的不断发展与创新，为人力资源管理实践注入新的活力。
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人力资源规划 试卷一：P1-2“一（一）（二）”除第一段外；“（三）”；“五”；“（三）”；，第三段，“（三）”下小标题，“（三）”最后一段；，最下段，第二段“（）”，“（）（）（）（）”小标题；“（二）”重点在“”；“（三）”；“一（二）”；“五”；“五”；“【注意事项】”；“（）”；“一”标题；“（二）”；【知识要求】和【能力要求】“一”（出题密度非常大）；第二段；“二（一）、（二）”；“三”；“二、三”；“一”；“二、、”；“一、二”。试卷二：1.企业组织机构设置的原则
（多选、简答） 2.组织结构设计后的实施要则
（多选、简答） 3.组织结构图绘制的实例
（方案设计） 4.工作岗位分析的作用
（单选、多选、简答） 5.岗位规范的概念和主要内容
（多选、简答） 6.岗位规范的结构模式
（多选、简答） 7. 起草工作说明书
（方案设计） 参考：（对照的例子记忆）8. 工作岗位分析准备阶段应做好哪些工作（多选、简答） 9.衡量劳动定额水平的方法
（多选、简答） 10.劳动定额的不定期修订
（多选） 11.劳动定额定期修订的步骤
（多选） 12. 企业定员人数的核算方法有几种？ 第二自然段企业定员新方法。（多选、简答） 13.企业定员的原则是什么？ （简答、综合） 14. 核定用人数量基本方法（计算题、案例分析） 15. 人工成本预算审核方法 （多选、简答）
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（单选、多选、综合） 2. 外部招募的特点
（单选、多选、综合） 3. 参加招聘会的主要程序
（多选、综合） 4.外部招募的主要方法
（单选、多选） 5. 采用校园上门招聘方式时应注意的问题
（综合分析题） 6. 在招聘的“初选”阶段，审查申请表和简历时应该注意哪些问题？（多选、综合） 7.面试的目标
（多选、综合） 8. 面试的基本程序
（综合题） 9.面试主要的提问方式
（单选、多选） 10. 如何运用公文处理模拟法来对管理人员进行测评？（简答） 11. 如何运用无领导小组讨论进行人员选聘？ （简答） 12. 员工录用决策的补偿式方法
（计算题） 13.招聘成本的不同形式
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（单选、多选、简答）
培训与开发 试卷一：P131“一”；“二（二）”；“（四）”；“（三）”及表；“三”；“”；“六”；“（三）”；“（一）”最后一段、“（二）最后一段”；P180“（三）”；“（五）”；“五”；【知识要求】除最后“五”；【能力要求】除案例；“一”、“二（一）（二）（五）”；“二（二）”；“二”，（“（三）”）；试卷二：1.培训项目设计的原则与培训项目规划的内容（单选、多选、简答） 2.基于培训需求分析的培训项目设计
（多选、综合）
3.培训项目的开发与管理
（综合分析题） 4. 实现培训资源的共享
（多选、简答） 5.培训有效性评估的作用
（多选、简答） 6.培训的有效性内容
（多选、简答） 7.层次评估法
（三）培训效果四层次评估应用
（综合题、案例分析题） 8.培训效果的跟踪与监控
（综合） 9.培训课程的设计策略
（多选、简答、综合） 10. 各种培训方法的优缺点
（单选、多选） 11. 几种培训方法的应用
（综合分析） 12. 培训课程的实施与管理包括几个环节
（多选、综合） 13. 简述企业培训制度的基本内容
（多选、简答） 14. 入职培训制度的起草
（方案设计） 15.请结合案例回答以下问题（案例分析题）（综合性强） （）导致这次培训失败的主要原因是什么？（或：你认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？） 此类题目中失败原因应该从四个方面查找：培训需求分析、培训规划制定、培训实施和培训效果评估。 （）企业应该如何把员工培训落到实处？（或：如果你是公司的人力资源部经理，你会怎么安排这个培训项目）。
此问一般都会跟前问同时出现； 回答也要从培训流程的四个阶段入手； 并且还要增加与培训相联系的其他模块的点。如与绩效考核的联系，与员工晋升的联系等。 （参考：【应用案例】）
绩效管理 试卷一：P219“一”；“一”（重点是“（二）、（三）、（五）”）“（二）”；“【知识要求】”（除“二”中“（一）——（三）”、“五”；“一”；“二”。 试卷二：1.绩效管理系统总体设计流程
（多选、简答） 2. 绩效管理准备阶段需要解决的基本问题 （多选、简答、综合分析） 3.为了保证考评的公正公平性，应当确立两个保障系统（多选、简答） 4.绩效计划的特征
（多选、简答） 5.绩效计划的实施流程
（综合） 6. 绩效合同的设计
（方案设计） 合同格式及内容，参考表、、。
7.按效标的不同，绩效考评方法可分为几类？ （单选、多选） 8：根据案例请回答下列问题：①采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤②行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足9. （方案设计） 某公司公司对管理人员一般从六个方面进行综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。 运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标设计考评表。（参考教材表表、4-9） 10. 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
（简答） 11.绩效申诉及处理
（多选、综合） 12.制定改进工作绩效的策略
（综合分析）
薪酬管理 试卷一：P282“一”、“二”、“三”；“（二）”；“一”；“四”；“二”；“一”前言及“（一）”、“（三）”；“二”、“三”；“【知识要求】”；“一”的前言、“二”的前言；“一”；“（一）”；“（二）”、“（三）”；“图”；“三（一）”。 试卷二：1.简述影响企业员工薪酬水平的主要因素 图（多选、简答）
2.企业薪酬管理的基本原则
（多选、简答） 3.企业薪酬日常管理的内容
（多选、简答、综合） 4.薪酬体系设计的基本要求
（多选、简答） 5.薪酬体系设计的前期准备工作
（简答） 6.工作岗位评价的基本功能
（多选、简答）
7.百分比系数法应用举例
表（计算题） 8.人工成本的构成
（计算题） 9.影响企业支付能力的因素
（多选、简答） 10.销售净额基准法
（计算题） （教材例） 11.社会保险费的征缴
（单选、计算）（教材例、例）
劳动关系管理 试卷一：P355-356“一（一）”；“二”、“三”；“一”；“二”；“四”、“五”；“二”；“一（二）”；“二”“三”；“一”；“一”、“二”、“三”；“一”；“（二）”、“（三）”、“二”；“（四）”；“（四）”；“一”、“二”；“（二）”。试卷二：1.平等协商与集体协商的区别和联系
（多选、简答） 2. 员工满意度调查的基本步骤 （多选、简答） 3.限制延长工作时间的措施
（多选、简答） 4. 确定和调整最低工资标准应考虑的因素（多选、简答） 5. 关于最低工资保障的案例
6. 用人单位内部劳动规则的法律效力及其认定标准（案例分析） 7. 订立集体合同的原则和内容
（多选、简答） 8. 签订集体合同的程序
（简答） 9. 关于集体合同与劳动合同有出入的案例
案例（案例分析题） 10.调解劳动争议的原则
（多选、简答）
11.调解委员会调解的程序
（多选、综合） 12. 一至四级工伤的致残待遇
（案例分析）