战略人力资源管理_百度百科
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战略人力资源管理是为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。[1]
1981年，Devanna、Formbrum和Tichy在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念；1984年，Beer等人《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。20世纪90年代，人力资源管理研究领域的一个重要变化就是把人力资源看成是组织战略的贡献者，依靠核心人力资源建立竞争优势和依靠员工实现战略目标成为战略人力资源管理的基本特征。Wright、McMahan认为战略人力资源管理是为企业实现目标所进行和采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。赵曙明认为战略人力资源管理是指利用人力资源管理实践，通过将个人绩效和组织战略目标相匹配，来获取并保持竞争优势。贺新闻在《战略人力资源管理》一书中界定战略人力资源管理是为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。[1]战略人力资源管理战略产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright &Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。1、 随着以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入新经济（知识经济）时代，知识在造就组织竞争优势方面的决定性作用日渐显现。
2、 全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿。
3、 由于人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂了。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于的重要或上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。强调通过人力资源的规划、政策及达到获取竞争优势的人力资源配置。　企业为了获得可持续竞争优势而部署的政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。也即“契合性”，包括 “纵向契合”即必须与企业的契合，“横向契合”既整个各组成部分或要素相互之间的契合。战略通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进最大化。的重要性日益增强。许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育。这种变化促进的战略性定位研究。这种研究主要集中在以下两个方面。
1、对促进职能转型的主要因素的研究，揭示传统人力资源管理所面临的挑战。马托森、杰克逊(Mathis & Jackson)等人侧重于对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述。他们认为最主要的挑战来自于：经济和技术的变化与发展；劳动力的可用性和质量问题；人口多样性问题；组织重组问题。戴维·等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。他们认为，要想在激烈的全球经济竞争中保持优势，就必须要克服来自8个方面的挑战：全球化；重组；创造利润增长途径的变化：以能力为本；组织竞争力模式的变化；技术创新和进步；教育创新，组织再造和重组。
2、对职能的“战略性定位”。基本的观念是：当代是组织的 “战略贡献者”(Strategy contribution)。马托森从三个方面论述这种“战略贡献者”的作用：提高企业的资本运营；扩展人力资本；保证有效的系统。斯托瑞则认为战略的基本职能是：保证组织在“、利润能力、生存能力、技术优势和资源配置”等方面具有效率。、等人则从组织实现方面论述战略人力管理，他们认为战略是统一性和适应性相结合的人力资源管理，必须和“组织的战略”及“战略需求”相统一。他们将战略分成几个不同的部分：、政策、项目、实践和过程，认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是的。则提出“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“”变成企业的“”。在这种转变过程中，的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。他描述了四种主要的角色：管理战略性人力资源；的结构；管理员工的贡献程度；管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。认为，若要能够有效担当这四种基本角色必须掌握四类基本技能，即：
(1)掌握(Business Mastery)：要求成为核心的有机组成部分，了解并参与企业基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。
(2)掌握人力资源(HR Mastery)：确保基本的管理和实践相互协调，并担当起一定意义的行政职能。
(3)人力资源信誉(HR Credibility)：部门及其管理人员必须具有良好的信誉体系，具备广泛的、能力和。
(4)掌握变革 (Change Mastery)：积极参与推动企业的变革，并提供有效的决策信息依据。
劳伦斯·S·克雷曼(美)、乔森纳·斯迈兰斯基(英)等人，侧重于从对企业价值链的重构、人力资源边界的扩展等角度，阐述人力资源的战略性定位。他们认为当代正日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于它能够为企业内部的各个部门提供“”(added value)。因此，部门必须积极加强与企业各部门的密切联系，支持配合企业的长期。为此，部门必须从过去传统的 “权力中心”(power center)的地位转变为“服务中心”(service center)的地位；由于的创新和变革，必然引起人力资源的变化和扩展，人力资源管理将越来越多地参与企业战略制定、经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动。总之，正日益成为企业建立的重要途径。1、 两者的理论背景不一致；职能的产生来源于相关领域理论的发展，它是建立在，，劳动经济学理论基础之上的。战略则是伴随着知识经济的大背景而出现的，它的出现固然离不开上述学科的理论支持，但是它的产生更重要的是源于资源基础论的不断发展。
2、 两者支持组织的程度不一致：职能把活动看为一项职能，因而职能人力资源管理只是组织的总体战略的一个被动反应者，充当棋子的功能。战略则高度支持组织的。具有外部匹配与内部匹配两个特征。
3、 两者部门的角色不一致：职能人力资源管理工作只是片面地执行者所下达的任务，进行，把人力资源管理工作看成是消除麻烦的工作。战略人力资源管理从人与，日常运作，与未来/战略四个角度将人力资源管理的角色分为四种：，职能专家，员工支持者，变革推动者。
4、 两者的结果不一致：职能希望通过有效的降低组织的，结果并不完全指向的提升。现代战略理论把人力资源视为组织的战略资产，其结果直接指向组织的以及长久竞争优势的获取。
5、 两者的和工作范围不一致：职能主体仅涉及人力资源管理部门人员，管理主体单一化往往容易使与普通员工处于对立状态。战略的全局性意味着他需要组织上下全体员工的共同积极参与：组织高层领导；人力资源管理部门；；普通员工。战略是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证、提升组织方面的战略性职能，促进对战略人力资源管理的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。相对于传统而言，战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到的重要性，但对于“战略”和 “战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用、的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与之间的关系。
因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。大致形成三种基本的研究方法体系：
(1)关注对贡献或行为的影响。
(2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在中的运用。
(3)考察与政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业有着深刻的影响。
在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、曼 (0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、和凯培利等人。他们认为，战略能够深度影响，因此，组织必须确定战略人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证的一致性。
休斯里德(Huselid)提出了被认为具有某种“通用性”的战略方法。沿着休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出16项工作。德莱利(Ddaney)确定了7项工作：内部职业机会、正规系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略，但不应忽视配置。实际上，工作与匹配与否是直接影响的一个关键因素。
但上述这些方法都存在许多相同的局限性，对于许多重要问题仍未作出科学合理的解释。例如，哪种工作最适合?是否存在最有效的的“理想模型”?怎样界定“战略人力资源”范畴?怎样建立人力资源管理与的匹配机制?等等。因此，多数学者认为战略领域仍存在许多有待解决的问题，需继续深入研究才能充分发挥人力资源管理的战略性作用。根据对战略的界定，我们提出一个，以更清晰地显示战略与公司目标、战略、外部环境的关系。右边的模型是按四个层次来划分的， 　整体是一个自行车轮的形状，轴心是，最外层是开放的，外部环境既影响企业战略的制定，也决定了企业人力资源环境。
第二层是公司战略层面，它决定了企业的目标，也是决定企业直接参与市场竞争方式的层次。
第三层面是影响公司战略能否成功的关键部分，对起支持作用，如人、文化、结构和领导。
第四层面是具体的，也可以说是传统工作的重点区域，这是体现企业内部的层面，既要对公司战略提供支撑，彼此间也要互相配合，无论哪根辐条发生断裂都会影响车轮前进，久而久之会缠住轴心，导致无法实现或受到损害。
战略就是在这样四个层面间发挥作用，归根结底的目的是实现。战略贯穿于的每一个环节，绩效研究的目的在于通过有效管理的实践，为保证组织的发展和培育的，提供机制和导向。
战略的研究包括战略本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略对于组织(企业运营)的贡献绩效。前者涉及的内容主要是对组织的政策和方法实施效果的评价和分析，通过具体的、开发和利用的与规划，不断提高人力资源或工作业绩：后者则是通过对组织状况、环境与特点的分析，力求组织能够成为或实现组织“战略贡献者”的职能。两者相互联系、相互制约。
从企业整体目标考察，战略的核心在于保证和增进。米切尔·谢帕克(Michael A·Sheppeck)等人提出了一个关于战略人力资源管理与关系的概念模型。他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等四个基本变量相互联系、相互作用的复杂系统行为的结果。不能单独对企业的产生作用，必须与其他三个变量相互配合并形成一定的关系模式。
为获得并保证人力资源管理的管理，与之相关的一个问题是“绩效是关于什么的”? 是收益，或是股东收益，或是顾客满意。许多学者认为现行的人力资源管理(如、平衡记分卡、等)　未能深刻揭示之间的关系。菲里斯(Ferris)提出与之间关系的“社会背景理论”(Social context theory)，这一理论将人力资源管理放在一个更加广泛的背景中，通过引入多因素调查(政治、文化、技术和等)、中介联结和约束条件，建立了两者之间的动态关系模型。
必须指出的是，为了充分实现战略的，还需进行人力资源绩效的定量分析研究。这方面的工作已经取得了一定的进展，发展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法。如问卷、人力资源案例研究、人力资源竞争基准、人力资源关键指标法、、研究、会计学资产模式、模式等。这些定量研究和分析对于提高绩效、发挥人力资源管理的战略性职能具有重要意义。企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化，这就要求企业实行全球战略(Geographic Strategic Human Resources Management)。但从国际的实践来看，明显地存在着不适应性，Adler调查后指出，有两项基本因素造成上述不适应性：文化多元性(Multi culturelism)和地理扩散(Geographic dispersion)。但Adler同时指出，这两项因素也使企业有机会获得利益并形成企业长期增长的基础：
(1)吸纳全球优秀人力资源；
(2)建立具有全球适应性的组织文化；
(3)实行战略。Baumgater 提出国际化企业人力资源的三项技能：文化敏感性、和。
(Hilter)着重论述了全球化经济下新的生涯发展观，认为在新的环境下，应需培训新的技能和能力，如信息处理能力、学习能力、创造能力、能力等。其他一些学者如Hunter，Beaumont & Sinclair，Cordero等更加关注全球化趋势下，的战略作用和实施战略人力资源管理的方法。另一些学者如Boudreau，Loch，Bobey & Straud(1998)等人则对中人力资源知识管理、信息分享和激励制度给予了深刻的论述。
经济全球化促进了企业的全球化视野和在全球范围内的。越来越多的文献强调面对经济全球化和世界经济一体化，企业必须培育全球人力资源的观念。这种观念要求企业全球性地思考(Geographic Thinking)、全球性地决策(Ceographic Decision)、全球性地整合(Geographic Integration)所有分布在不同区域、具有不同思想意识和文化观念的人力资源，通过全球一体化的开发利用，奠定全球经营的人力资源基础 。Cordero认为全球人力资源的配置效率取决于的组织制度和知识机制，因此，全球战略的实施要求企业具有组织和文化柔性，全球经济效应取决于人力资源的变化能够在多大程度上满足柔性系统的需要。
在全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于，而创新能力的源泉在更大程度上依赖于企业的人力资源能力。Stewart、Kamoche、Miller等人分别从“知识资本”、“智力资本”和“创新资本”的角度，论述了人力资源全球战略、全球激励和全球培训的重要性。因此，在建立面向21世纪的战略时，必须着力培养企业的全球观念、协作与团队精神、全球沟通、开发全球经理人员和全球知识工作者。
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公司战略管理的5P定义是什么?
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　　加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(H．Mintzberg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。　　[编辑]企业战略5P的具体内容　　第一，战略是一种计划(Plan)。是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”。　　根据这个定义，战略具有两个本质属性：战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。　　第二，战略是一种计策(Ploy)。是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。　　第三，战略是一种模式(Pattern)。是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。　　如福特汽车公司总裁亨利·福特要求“T型” 福特汽车漆成黑色的行为，就可以理解为一种战略。企业行为模式是在历史中形成的，因此，在制定企业战略过程中就必须了解企业发展史，在选择战略时要充分考虑并尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来战略的选择和战略实施的有效性。若要改变企业的行为模式，首先必须充分认识到推行这种变革的难度。　　明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成。因此，战略可能是人类行为的结果，而不是设计的结果。因此，定义为“计划”的战略是设计的战略，而定义为“模式”的战略是已实现的战略，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离准备实施战略的渠道。而准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程。　　第四，战略是一种定位(Position)。是指战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。企业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。但最重要的是，制定战略时应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施。把战略看成一种定位就是要通过正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势。　　第五，战略是一种观念(Perspective)。是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。企业战略决策者在对企业外部环境及企业内部条件进行分析后作出的主观判断就是战略，因此，战略是主观而不是客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断不符合环境现实时，企业战略就是错误的。　　战略是一种观念的定义，强调了战略的抽象性，其实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享，个人的期望和行为是通过集体的期望和行为反映出来的。因此，研究一个组织的战略，要了解和掌握该组织的期望如何在成员间分享，以及如何在共同一致的基础上采取行动。
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计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)构成了企业战略的“5P”。
计划(Plan)，计策（Ploy)，模式(Pattern)，定位(Position)，观念(Perspective)
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企业战略管理的重要性是什么？
企业战略管理的重要性是什么？
09-01-24 & 发布
(1)企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素； (2)企业经营战略是企业实现自己的理性目标的前提条件； (3)企业经营战略是企业长久地高效发展的重要基础； (4)企业经营战略是企业充满活力的有效保证； (5)企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。
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(1)企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素；    (2)企业经营战略是企业实现自己的理性目标的前提条件；    (3)企业经营战略是企业长久地高效发展的重要基础；    (4)企业经营战略是企业充满活力的有效保证；        (5)企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。
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企业战略管理的重要性(1)企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素； (2)企业经营战略是企业实现自己的理性目标的前提条件； (3)企业经营战略是企业长久地高效发展的重要基础； (4)企业经营战略是企业充满活力的有效保证； (5)企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。
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(1)企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素；    (2)企业经营战略是企业实现自己的理性目标的前提条件；    (3)企业经营战略是企业长久地高效发展的重要基础；    (4)企业经营战略是企业充满活力的有效保证；        (5)企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。
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(1)企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素；    (2)企业经营战略是企业实现自己的理性目标的前提条件；    (3)企业经营战略是企业长久地高效发展的重要基础；    (4)企业经营战略是企业充满活力的有效保证；        (5)企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。
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制定企业经营战略的系统科学原理 企业经营战略的制定,是指关于企业大政方针方面所进行的决策,它要决定企业发展的总体目标以及实现这一目标的基本措施.制定企业经营战略,要求企业的最高管理层就企业这一由众多子系统构成的系统,针对所面临的对企业发展有重大影响的机会和风险所作的系统分析和决策过程,并强调以下几个方面4,5 :全局性.企业经营战略的确定必须强调从整个企业生存和发展的高度来加以考虑;长远性.企业经营战略不仅要涉及企业近期所面临的问题,而更侧重于着眼未来,主要是为企业经营管理的长期决策提供原则和依据;指导性.企业经营战略对企业诸方面的一切工作均具有指导意义,引导企业所有部门为实现企业总体战略目标共同努力;应变性.随着企业竞争的日益强烈,企业经营的内,外部环境条件变化加剧,经营战略不仅应具备承受风险的能力,而且还必须能够根据环境的变化适时地调整,以适应新的环境条件. 企业经营战略的制定,还可被看成是系统发展演化的一个动态循环过程6.虽然不同的企业经营特征各异,但是企业经营战略的制定过程一般均包括以下几个环节:确定企业战略使命及其目标,即明确企业的经营范围,专业领域及其具体化;环境分析.基于战略使命分析企业所面临的内,外部环境条件,权衡优,劣势,回避风险并寻求企业发展的最佳时机,为制定战略目标提供依据;确定战略目标.战略目标是指企业在一定时期内所确立的重点经营方向和奋斗目标以及预期达到的经营成果,并构成评价经营成效的一个标准;战略规划.这是战略目标的具体化,是为实现战略目标而制定的方案体系;实施与控制.战略实施是指把经营战略化为具体行动,而控制是保证行动不偏离目标所采取的反馈和制约手段;战略评价,调整与重新制定.企业要及时地对战略实施的成效进行评价,并依据内部条件和外部环境的变化进行战略调整或新战略的制定.显然,这既是一个经营战略的终结,又是下一个战略的起始.因此,企业经营战略的制定,具有系统发展的动态循环特征. 企业经营战略系统含有一系列的子系统,诸如目标系统,环境系统,研究与开发系统,组织系统,执行与控制系统,财政支持系统,服务支持系统等等.其中目标系统是企业的战略使命和目标体系;环境系统是企业所面临的与战略有关的内,外部环境因素;研究与发展系统确定企业发展何种经营及其最佳时机;组织系统是指保证战略制定与实施的企业内部组织结构;执行与控制系统是指企业具体实施经营战略的关键部门及其对实施效果的评价和对实施行动的制约与协调;财政支持系统和服务支持系统是指为战略实施所提供的财政保证和其它各有关的服务保障体系. 企业经营战略系统各子系统间的关联机制,构成了系统的结构,决定着系统的功能.因此,从系统科学的观点来看,企业经营战略的制定就是设计和建构系统内各子系统间的关联机制,以使系统产生预期的最佳功能效果.
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1、经营理念：竞争、开放    竞争是发展的动力，开放是活力源泉。   “竞争、开放”是经营理念处于中国石化企业文化的核心层，是企业文化的观念形态。它在企业文化建议中具有先导作用，是调整和规范企业职工行为准则的价值标准，是企业生产经营管理活动的理性依据和观念指导。“竞争、开放”是党在社会主义现代化建设的新埋藏，实行改革开放政策的重要内容，是发展社会主义市场经济的必然要求。它反映了市场经济的普遍规律，也体现了事物发展的本质特征。企业作为市场竞争的主体，是通过“优胜劣汰”实现“新陈代谢”的，只有获得竞争优势的企业才能发展到更高一级的层次或实现质的飞跃，这种矛盾运动成为推动企业发展的动力。开放则是企业生存和发展不可缺少的外部条件。   市场经济条件下，一切进入市场的企业都必须按照市场竞争主体的要求来定位，遵循“物竞天择、适者生存”的规律，接受优胜劣汰的考验。都必须引入竞争机制，通过内部竞争不断对自己的优势进行量的积累，从而扬长避短、把自己做大做强，实现自我“新陈代谢”或实现质的飞跃，赢得竞争的主动和优势。同时，必须遵循事物开放性的规律，在企业的自下而上与发展中关于利用外部条件，努力创造好的外部环境关于利用国内和国外两资源，开拓国内和国外两个市场掌握国内市场经营和国际市场经营两套本领，学习借鉴国内和国内两个方面的先进技术和管理经验，发挥自己的优势，弥补自己的劣势，使自己不断发展壮大。   集团公司重组改制和中国石化股份公司成功上市后，面对改革体制、转换机制、提高效益、增加回报的繁重任务，面对把集团公司建设成为管理和技术水平先进的国有控股公司，把股份公司建设成为具有国际竞争力的世界级一体化能源化工公司的新的发展目标，“竞争、开放”是集团公司改革和发展的必然选择。只有树立竞争、开放的经营理念，才能保证兑现对投资者的承诺，才能把国内外市场竞争的压力变为改革发展的动力，才能不断增强中国石化的国际竞争力。   竞争、开放的经营理念作为企业文化的观念形态，是确定集团公司经营战略、经营宗旨、经营准则、经营机制和激励机制的理性依据，对竞争开放的实践具有理性指导作用。基于对竞争、开放理念的认识和思考，要把它变为干部职工的自觉行动和推动改革发展怕强大物质力量，集团公司在抓好思想教育的同时，在推进改革发展的新实践中，致力于建立竞争、开放的机制，把竞争开放的理念贯穿于实际工作中，渗透到企业的生产经营和管理的全过程。   2、经营战略：拓展市场、扩大资源、降本增效、严谨投资。   市场是经营的出发点和归宿，资源是突出的矛盾，降本增效是永恒的主题。“拓展市场、扩大资源、降本增效”的经营战略作为中国石化企业文化的重要组成部分，是“竞争、开放”的经营理念的具体表现，是企业经营的战略方向和策略原则，在整修企业文化中起着“承上启下”的作用。   “拓展市场”就是要充分利用一切可利用的外部环境，充分挖掘和运用企业内容的资源，扩大产销规模，提高现有产品的市场占有率，努力开发新产品、新市场，扩大经营规模，不断拓展经营领域和市场发展的空间。“扩大资源”就是要在相当长的一段时间内，把啬接替资源作为工作的重中之重。一方面提高国内的勘探开发水平，增加储量，提高产量，努力增加后备含量和生产能力；另一方面积极积极实施“走出去”战略，加放到国际油气资源勘探开发的行列中去，力求更多地利用国外的油气资源。“降本增效”就是要把成本作为提高市场竞争力的关键因素，采取强有力的措施扭转成本费用居高不下、长期影响企业发展的局面，并坚持把降低成本、强化增效基础作为中国石化长期的战略方向和策略原则，不断提高我们的盈利能力和市场竞争能力。   3、经营宗旨：公司利润量大化、股东回报最大化   公司利润最大化是中国石化自身的追求，股东回报是大化是投资者的期盼和中国石化的职责。“公司利润最大化、股东回报最大化”的经营宗旨，是现代企业不懈追求的目标和生存发展的根本。市场经济条件下，企业生产经营的目的就是追求效益最佳化。提高利润、增加效益，追求公司利润最大化是企业的价值所在，是中国石化自身的追求。追求股东回报最大化，体现的是股东的利益、股东的期盼，也是投资者投资中国石化的价值所在。这两个“最大化”的经营宗旨与企业职工的利益是一致的，没有公司利润是大化和股东回报最大化，就不可能有职工报酬的增加，不可能有职工生活的改善和提高。   实现“公司利润最大化、股东回报最大化”的过程，是企业收益、股东收益和职工利益在生产经营、资本运营中最大限度落实的过程。为此企业必须不断深化改革，转换经营机制，必须不断推进科技进步，加强科学管理，大力拓展外部市场，必须不断运用高科技改造和提升传统产业，强化企业的盈利能力；同时千方百计降低成本、减少费用开支，不断提高企业的盈利水平，以公司利润的最大化保证股东权益得到最大限度的回报，保证企业职工的利益得到不断提高。为持续保证“两个最大化”的实现，中国石化以市场占有率高、有竞争优势、有技术优势、经济效益好、市场发展空间大的核心业务为主要投资方向，并以投资项目的资本回报率作为主要依据进行决策，同时保证公司合理的资本结构。还要进一步加强集中财务和现金流量的管理，通过与外国合作者创办合资企业对未来项目进行融资，进一步改善公司的资本结构，增加财务灵活性，以最低的资金成本，最大限度地获得资金。   4、经营机制：外部市场化、内部紧密化   二者对立统一、相辅相成、缺一不可。“外部市场化、内部紧密化”的经营机制，就是要充分协调企业生病经营和管理中各有关要素之间相互依存、相互作用和相互制约的关系，形成有机活动的整体，充分发挥其对资源、资金、资产、人才、技术等各种生产力要素进行优化配置的功能，在运行过程中创造出最佳的经济效益。   外部市场化就是中国硬化的经营管理要以市场为导向，按价值规律办事，企业的综合计划、生产经营、技术创新、对外投资、产品销售和管理等都要符合市场经济的运行规律矣运行机制。外部市场化是发展社会主义市场经济和企业走向国际市场的客观要求。中国石化经过重组改制和在境内外上市以后，已经完全融入了国际、国内两个市场。作为市场竞争的主体，中国石化必须把“市场化”的概念渗透到生产经营和管理的各个环节中去，按照价值规律的要求和国内外市场经济的规则建立自己的经营机制。   内部紧密化就是中国石化把企业内部各系统、各层次、各环节看作是一相相互联系、协调和约束，使各种要素之间形成紧密联系、有机结合的运行机制，充分发挥整体优势。内部紧密化主要体现在企业经营管理的整体性、结构性和层次性上。   外部市场化与内部紧密化是中国石化经营机制的两个不同侧面，是一个紧密相连的有机体。内部紧密化是以外部市场化的理念为指导，外部市场化又必须依靠内部紧密化来保证。内部紧密化是外部市场化得以实现的基础和必要条件，外部市场化又是对内部紧密化的实践检验和促进其发展完善的动力。企业要想真正实现外部市场化，就要建立健全内部的生产经营机制和管理制度，提高生产要素的优化配置效率，加快技术进步和科技创新，提高企业的劳动效率。中国石化把外部市场化和内部紧密化作为对立统一的有机整体和搞好国有企业的有效手段，对正确处理内部与外部的关系，全局与局部的关系，上中下游之间的关系，总部和各分公司、子公司的关系，增强中国石化在国内外市场的整体实力和竞争能力发挥了重要作用。   5、经营准则：规范、严谨、诚信   这是中国石化的商洽和应有的职业首先。“规范、严谨、诚信”的经营准则，就是要从企业制度规则、经营作风和职业道德上规范我们的生产经营管理行为；“规范、严谨、诚信”的经营准则，体现了社会主义市场经济作为竞争经济、法治经济、信用经济的本质特征，是中国石化适应社会主义市场经济发展要求，参与国内外市场竞争必须遵守的行为准则。这一经营准则对树立石化集团的良好信誉商誉，理顺内部管理体制和运行机制，规范员工行为，促进集团公司改革发展稳定具有巨大的推动作用。   “规范、严谨、诚信”的经营准则，就是坚持依法治企，依法经营，自觉地按照市场经济的有关法律制度来约束企业行为；就是加强自我监督、自我约束，做到守法经营、规范经营、不做假帐、不卖假货，对市场负责、对用户负责；就是规范地实施内部管理，规范地从事经营活动。这是中国石化遵循市场经济作为法治经济的客观要求。   “规范、严谨、诚信”的经营准则，就是坚持以严谨的态度遵守市场经济共同的“游戏规则”，自觉地按照“游戏规则”参与竞争；就是坚持严字当头，严谨从事，以严格科学的内部管理、规范严谨的经营作风、充满微型机活力的管理体制和运行机制，增强企业的竞争实力，在市场竞争中争取主动和优势。这表明中国石化遵循市场经济作为竞争经济的运行规律，崇尚规范的市场竞争秩序。   “规范、严谨、诚信”的经营准则，就是要严格地按照法律制度来规范与各个方面的信用关系，按照“诚信”为本的市场道德来规范干部职工的职业道德和职业行为，规范一切生产、经营、管理和交易；靠质量、品种、成本，靠服务，靠对有户、对投资者的诚信赢得市场，靠良好的信誉和商誉使中国石化在市场竞争中立于不败之地。这表明中国石化遵循市场经济作为信用经济的道德规范，坚信“没有信用，就没有秩序，市场经济就不能健康发展”。   6、激励机制：永不满足、各得其所   公司追求融洽和谐的氛围，使员工个人的发展与企业的发展融为一体，为每一位员工的发展创造平等的机遇。“永不满足、各得其所”的激励机制，是把经营理念、经营战略、经营宗旨、经营机制、经营准则等企业文化的一切好条件。它是中国石化对于内部各系统、各企业、各层次和职工个人的客观的、具有利益导向的物质驱动力量。二者是紧密联系、相互条件的。“永不满足”与“各得其所”如同鸟之双翼、车之两轮，共同产生激励作用，共同促进经营理念、经营战略、经营宗旨、经营机制、经营准则的落实。一方面，只有具备“永不满足”的精神状态，才能在竞争开放中维护和发展自己的利益，从这个意义上讲，“各得其所”的机制，才能促进和保证“永不满足”是实现“各得其所”的精神条件；另一方面，只有建立和实行“各得其所”的机制，才能促进和保证“永不满足”的实现，从这个意义上讲，“各得其所”是“永不满足”的物质条件和物质动力，建立“永不满足”的机制，必然要相应地建立“各得其所”的机制。   “永不满足、各得其所”的激励机制，是股东、公司和职工个人三者利益关系的链条上，形成了水涨船高的利益互动机制。公司内部各企业单位和职工个人的利益多少与其贡献大小成正比，因而能够促进和激励各企业单位及每个职工充分发挥主动性、积极性和创造性，把追求公司利润最大化和股东回报最大化作为自觉的行动，以“两个最大化”为前提，去实现企业单位和职工个人利益的最大化，并将同时以物质利益的“各得其所”为重要的目标和追求，对实现“两个最大化”做出自己“永不满足”的贡献。只要“各得其所”能够贯彻始终，“永不满足”就必然成为中国石化及各企业以至每个职工的自觉的、永恒的追求，从而使“永不满足、各得其所”的激励机制成为中国石化改革和发展的不竭动力。   中国石化企业文化核心内涵：竞争、开放、规范、诚信   在继续“爱我中华。振兴石化”企业精神的基础上，中石化集团从经营理念、经营宗旨、经营战略、经营机制、经营准则和激励机制等方面，赋予企业文化新的内涵。归纳起来，其核心就是“竞争、开放、规范、诚信”。竞争，是企业活力的源泉，体现了市场经济的基本法则，代表了中国石化永不满足、争创一流的自我追求，反映了中国石化追求公司利润最大化和股东回报最大化的进取意识。开放，是企业发展的动力，体现了经济全球化的时代潮流和与时俱进的理论品质，反映了中国石化不断学习、广泛合作的胸襟和突破市场空间和体制结构，实现更大范围扩大资源、扩展市场和优化资本的信心。规范，体现了现代企业制度和国际通行规则的规范要求，反映了中国石化依法经营、严谨投资、严格管理、一丝不苟的经营管理标准和员工行为准则。诚信，体现了市场经济的基础和从业的基本道德，反映了中国石化内部紧密团结的思想基础、亲密融洽的宽松氛围；外部回报投资者、服务全社会的坚定信念，树立起守信誉、重承诺的良好形象。各级党政工团组织和领导干部，要通过艰苦细致、潜移默化的工作，把中国石化企业文化的核心内涵，渗透到生产经营和改革发展的具体工作中去，并在实践中不断完善，使之成为广大员工的共识，成为中国石化良好形象的一面旗帜，成为凝聚人心、催
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制定企业经营战略的系统科学原理 企业经营战略的制定,是指关于企业大政方针方面所进行的决策,它要决定企业发展的总体目标以及实现这一目标的基本措施.制定企业经营战略,要求企业的最高管理层就企业这一由众多子系统构成的系统,针对所面临的对企业发展有重大影响的机会和风险所作的系统分析和决策过程,并强调以下几个方面4,5 :全局性.企业经营战略的确定必须强调从整个企业生存和发展的高度来加以考虑;长远性.企业经营战略不仅要涉及企业近期所面临的问题,而更侧重于着眼未来,主要是为企业经营管理的长期决策提供原则和依据;指导性.企业经营战略对企业诸方面的一切工作均具有指导意义,引导企业所有部门为实现企业总体战略目标共同努力;应变性.随着企业竞争的日益强烈,企业经营的内,外部环境条件变化加剧,经营战略不仅应具备承受风险的能力,而且还必须能够根据环境的变化适时地调整,以适应新的环境条件. 企业经营战略的制定,还可被看成是系统发展演化的一个动态循环过程6.虽然不同的企业经营特征各异,但是企业经营战略的制定过程一般均包括以下几个环节:确定企业战略使命及其目标,即明确企业的经营范围,专业领域及其具体化;环境分析.基于战略使命分析企业所面临的内,外部环境条件,权衡优,劣势,回避风险并寻求企业发展的最佳时机,为制定战略目标提供依据;确定战略目标.战略目标是指企业在一定时期内所确立的重点经营方向和奋斗目标以及预期达到的经营成果,并构成评价经营成效的一个标准;战略规划.这是战略目标的具体化,是为实现战略目标而制定的方案体系;实施与控制.战略实施是指把经营战略化为具体行动,而控制是保证行动不偏离目标所采取的反馈和制约手段;战略评价,调整与重新制定.企业要及时地对战略实施的成效进行评价,并依据内部条件和外部环境的变化进行战略调整或新战略的制定.显然,这既是一个经营战略的终结,又是下一个战略的起始.因此,企业经营战略的制定,具有系统发展的动态循环特征. 企业经营战略系统含有一系列的子系统,诸如目标系统,环境系统,研究与开发系统,组织系统,执行与控制系统,财政支持系统,服务支持系统等等.其中目标系统是企业的战略使命和目标体系;环境系统是企业所面临的与战略有关的内,外部环境因素;研究与发展系统确定企业发展何种经营及其最佳时机;组织系统是指保证战略制定与实施的企业内部组织结构;执行与控制系统是指企业具体实施经营战略的关键部门及其对实施效果的评价和对实施行动的制约与协调;财政支持系统和服务支持系统是指为战略实施所提供的财政保证和其它各有关的服务保障体系. 企业经营战略系统各子系统间的关联机制,构成了系统的结构,决定着系统的功能.因此,从系统科学的观点来看,企业经营战略的制定就是设计和建构系统内各子系统间的关联机制,以使系统产生预期的最佳功能效果.
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制定企业经营战略的系统科学原理 企业经营战略的制定,是指关于企业大政方针方面所进行的决策,它要决定企业发展的总体目标以及实现这一目标的基本措施.制定企业经营战略,要求企业的最高管理层就企业这一由众多子系统构成的系统,针对所面临的对企业发展有重大影响的机会和风险所作的系统分析和决策过程,并强调以下几个方面4,5 :全局性.企业经营战略的确定必须强调从整个企业生存和发展的高度来加以考虑;长远性.企业经营战略不仅要涉及企业近期所面临的问题,而更侧重于着眼未来,主要是为企业经营管理的长期决策提供原则和依据;指导性.企业经营战略对企业诸方面的一切工作均具有指导意义,引导企业所有部门为实现企业总体战略目标共同努力;应变性.随着企业竞争的日益强烈,企业经营的内,外部环境条件变化加剧,经营战略不仅应具备承受风险的能力,而且还必须能够根据环境的变化适时地调整,以适应新的环境条件. 企业经营战略的制定,还可被看成是系统发展演化的一个动态循环过程6.虽然不同的企业经营特征各异,但是企业经营战略的制定过程一般均包括以下几个环节:确定企业战略使命及其目标,即明确企业的经营范围,专业领域及其具体化;环境分析.基于战略使命分析企业所面临的内,外部环境条件,权衡优,劣势,回避风险并寻求企业发展的最佳时机,为制定战略目标提供依据;确定战略目标.战略目标是指企业在一定时期内所确立的重点经营方向和奋斗目标以及预期达到的经营成果,并构成评价经营成效的一个标准;战略规划.这是战略目标的具体化,是为实现战略目标而制定的方案体系;实施与控制.战略实施是指把经营战略化为具体行动,而控制是保证行动不偏离目标所采取的反馈和制约手段;战略评价,调整与重新制定.企业要及时地对战略实施的成效进行评价,并依据内部条件和外部环境的变化进行战略调整或新战略的制定.显然,这既是一个经营战略的终结,又是下一个战略的起始.因此,企业经营战略的制定,具有系统发展的动态循环特征. 企业经营战略系统含有一系列的子系统,诸如目标系统,环境系统,研究与开发系统,组织系统,执行与控制系统,财政支持系统,服务支持系统等等.其中目标系统是企业的战略使命和目标体系;环境系统是企业所面临的与战略有关的内,外部环境因素;研究与发展系统确定企业发展何种经营及其最佳时机;组织系统是指保证战略制定与实施的企业内部组织结构;执行与控制系统是指企业具体实施经营战略的关键部门及其对实施效果的评价和对实施行动的制约与协调;财政支持系统和服务支持系统是指为战略实施所提供的财政保证和其它各有关的服务保障体系. 企业经营战略系统各子系统间的关联机制,构成了系统的结构,决定着系统的功能.因此,从系统科学的观点来看,企业经营战略的制定就是设计和建构系统内各子系统间的关联机制,以使系统产生预期的最佳功能效果.
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