客户需求导向还是产品利润导向
　日 08:58　《销售与市场》　赵海然
　　以电脑行业为例，Intel的CPU是所有品牌电脑的必备组成原件，拥有各类电脑制造商作为它的稳定客户，在终端消费者不断依赖互联网应用的市场环境中，客户需求战略让Intel最早把握和保持市场机遇。Intel的发展依赖于不断满足需求或者创造需求，鲜明的客户需求导向战略令Intel保持着为各类不同群体设计不同CPU处理器的行业先锋能力。因而，Intel保持着业务全球化程度高、产品线覆盖全面、拥有最大市场份额等优势。
　　再来看电脑业的成品制造零售商，尽管是一线品牌，如惠普、戴尔、联想等，如果这些厂商实施客户需求导向战略的话，他们必将迫使自己拥有按照产品品牌和不同人群划分的各类产品线，一旦如此，庞大的制造体系将使它们的利润受到拷问。因此，这些企业不得不侧重于采取产品利润导向战略，筛选和保留产品线，维持整体业务利润。戴尔全球消费业务销售和营销副总裁戴德迈(MichaelTatelman)这样认为：“不管在供应链、产品研发、销售渠道还是营销方式上，每一天都必须从每一个方面寻找提升业务运营效率以确保实现产品利润的可能性。”
　　客户需求导向：以创造需求和满足需求获得市场
　　选择客户需求导向的企业有两个非常明显的特征，一是拥有相对核心的产品技术或是稳定的客户群体，二是所处行业呈现市场整体上升趋势。这两方面将确保企业通过发展核心技术能力(或是复制稳定客户群)使产品线全面覆盖市场，充分吸纳整体上升趋势中的市场能力，提升市场占有率。这时，企业保持着高边际收益，价格不是吸引客户的主要因素；这种情况下，客户需求导向，甚至精确到客户个性化需求导向的策略将使企业全面渗透到市场，谁能快速响应客户需求，谁就能优先取得市场占有率。
　　以时尚消费电子类产品为例，苹果软件产品应用店成为美国移动通信市场的新时尚，继之而来，微软、谷歌、诺基亚、英特尔等公司纷纷抢开应用商店，它们希望未来会让客户像在沃尔玛购物一样选购应用程序。在2009年巴塞罗那移动世界大会上，手机厂商、运营商和各类软件厂商都在谈论应用商店。苹果在iPhone上首创了这一商业模式，让用户可从应用商店中购买应用程序，苹果从收入中提成30%。
　　苹果的成功刺激了IT巨头们，微软迅速在其总部雷德蒙建立起微软零售体验中心，让客户身处一个“仓储式超市”，里面陈列着许多款使用微软操作系统的笔记本、台式机和手机。诺基亚更是给应用商店模式带来了一些新特色：“社区”和“位置”，力求不仅做一个选购应用程序的地方，更是一个智能店铺。它可以根据客户的兴趣推荐应用程序，会让客户知道其他人都买了什么程序，还会根据客户所在的地理位置更换存货……为什么这些品牌会纷纷建立自己的零售触角呢？为了拉近和客户的距离――这些产品创造和满足了客户需求，就必须让客户可以体验到，以此提升品牌和销售。
　　体验店和应用零售店只是客户需求导向战略的一些具体范例，又如，奢侈品制造零售商。各类奢侈品商长久保留着各自的核心经典元素，发布会上总是会看到这些突破客户所想所需的创新设计。
　　企业一旦投入并选择实施这种发展战略，应当首先考虑到让客户更快、更真实地感受到使用厂商最新产品带来的具体感受，让每一款产品的价格和性能都能清晰地呈现给客户；另外，客户需求导向要求企业的技术研发创新必须突破已有的迎合需求的模式，要注重创造需求，也就是要培育客户对产品的新需求。
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为客户创造价值 与客户一起成长--紫江企业的客户导向战略分析
.cn 日 09:37 证券日报
　　-博星投资咨询有限公司
　　紫江企业作为一家民营合资企业，短短几年获得了高速的发展，其在饮料包装行业已经成为与珠海中富并驾
齐驱的企业。目前市场的竞争，正在从以产品和价格为主的竞争，转变为以提供顾客服务与价值为主的竞争上来，紫江企业在
这方面形成了自己的特色。
细分客户的策略
　　紫江企业对客户群是有选择的，它把所有客户分成三类，并分别采取不同的服务策略：
　　第一类客户是著名跨国公司，如可口可乐和百事可乐。紫江企业始终坚持把最著名的跨国饮料公司作为最重
要的客户。由于后者对其供应商的厂房、设备、产品、成本等方面要求很高，客观上促使紫江企业在业务能力和管理水平上跨
上了一个新台阶。同时，由于跨国公司都有非常好的企业信誉，其付款能力有保证，也使紫江企业的坏帐比例非常小，企业经
营现金流较高。这一类客户在行业中处于垄断地位，拥有庞大的市场和遍布全球的营销网络，无疑为紫江企业提供了稳定的市
场份额，成为公司现有业务发展的主要力量。跨国企业的发展受益于中国经济的高速成长，而紫江企业通过为这类企业提供全
方位的服务，分享跨国企业在中国快速发展的成就，形成了有效的可持续发展模式。
　　第二类客户是国内知名饮料企业，如三得利、统一、娃哈哈、康师傅等。这些企业近年的市场拓展非常快，
目前已经在国内饮料行业中占有相当的市场份额，并将成为公司今后一段时期乃至未来若干年的重要利润来源。现代企业的发
展的趋势是基于各自优势基础上的专业化，随着国内饮料市场竞争的日趋激烈，一些饮料企业在承受了“非典”之痛后也逐步
把自己的包装业务从自己设厂生产转到对外采购，以减轻设备利用率不足的压力，这就为包装企业带来了新的市场机遇。这类
客户将是紫江企业未来5年业绩增长的主要推动力。
　　第三类客户是新进入市场的企业，如天津大冢等合资企业。紫江企业关注到宝矿力品牌的功能性饮料、软饮
料、果汁饮料等产品的市场潜力大，有望在未来的市场竞争中脱颖而出，于是敏锐把握市场的脉动需求，通过步步紧跟的策略
，潜心培育这类客户，争取在未来的市场份额争夺中处于领先地位。
为客户创造价值的策略
　　紫江企业追求的不是一时的回报，而是长期共存的战略合作关系。为客户着想，满足客户的需求，成为紫江
人的不懈追求。根据客户需求层次的不同，紫江企业把客户的需求又分成基本需求、满足性需求和吸引性需求等方面。对两乐
公司这样的大客户来说，其基本需求是及时提供符合其质量标准的、一定规模的PET瓶产品，及时提供包装产品的生产情况
　　在此基础上，紫江企业还努力提供符合其满足性需求的服务，如计划在更多的吹瓶厂实施联线生产，以降低
产品的运输成本和存储成本，增强客户的产品竞争力。目前紫江企业的16家吹瓶厂中，还有一半吹瓶厂可以通过联线生产节
约成本，提高利润率。
　　不仅如此，紫江企业还主动让利给客户，为客户分忧。从表面看，紫江企业失去了赚取更多眼前利润的机会
，利润率短期内不变甚至有所下降，但长期来看，公司利润却从规模的扩张上得到了弥补，而且有助于和客户结成更为紧密的
合作伙伴关系，真正做到与客户一起成长。这种让利行为也不是简单的利润转移，而是通过技术革新和技术进步来节约成本。
如紫江企业通过使用SPC即时统计过程控制系统，成功地对某些瓶型进行了技术革新，使单位PET瓶的克重下降6％，有
效地降低了成本，极大地提高了客户产品的竞争力。这种模式是紫江企业为满足客户的吸引性的需求而提供的“独门武器”，
也是紫江企业的核心能力所在。
　　通过满足客户不同层次的需求，紫江真正遵循了“为客户创造价值”的理念，与客户一同成长。
　　为了与客户结成更紧密的合作关系，紫江企业目前正在积极拓展饮料代灌装业务(OEM)。OEM已经成
为可口可乐、耐克、康柏、微软等国际品牌及产业巨头供应链管理方面的一个新趋势。紫江企业凭借着在热灌装饮料瓶生产和
市场拓展方面积累起来的技术和经验，不仅可以通过代灌装业务延长包装产业链，还可以节省运输中的原料损耗与生产成本，
促进标签、瓶盖等配套产品的销售，通过质量整体监控，使客户的产品质量更有保证。
　　在OEM的基础上，紫江企业计划利用自己的研发优势，通过委托设计(ODM)等方式，接受客户委托进
行样品测试和研发，进一步帮助客户更加专注于自己的特长――品牌推广和产品营销活动，增强产品的竞争力。
　　企业的成功最根本的源泉是战略的成功，而客户是制定一切战略规划的出发点和核心，正是由于紫江企业紧
紧抓住了客户的需求，秉持为客户创造价值的理念，才能与巨人同行，并最终成长为新材料包装行业的巨人。
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海内很多企业以目的利润为导向进行估算的编制
海内很多企业以目的利润为导向进行估算的编制
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　　全面预算管理作为一个时兴的管理词语曾经在中国风行一时，无论是否叫全面预算，很多企业每年年底都要进行下一年度预算的编制工作。我们在给企业提供全面预算管理咨询服务时，常常发现许多企业预算编制的基础形形色色，有的企业甚至以上年会计报表为预算的编制为基础。虽然预算年年编，但效果如何却另当别论。这就不能不叫人猜忌预算对企业毕竟有多粗心义。　　这里想就国内企业在全面预算管理上的一些误区及我们在德勤为企业供给全面预算管理征询服务而产生的一些认识和思考谈点见解，抛砖引玉，以推进国内企业全面预算管理的发展。　　全面预算管理的特色　　推行全面预算管理是发达国度成功企业多年积累的经验之一，对企业懂得家底、有效调动和分配资源、掌握机会、争夺自动等拥有非常重要的意义。因为资源的稀缺性、利润竞争空间的狭窄性，管理者对企业的控制和规划，天然扩大到影响经营过程和经营质量的方方面面、影响企业将来可持续发展和竞争能力的方方面面。可以以为，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改良物流和资金流，最终达到进步经营质量的目的，这是管理者在新局势下的必定抉择。　　全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具备全员、全额、全程的特点。　　“全员”是指预算过程的全员动员，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个介入者学会算账，建破“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含意是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参加，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而能够分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和应用。　　“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更主要的是包括业务预算和资本预算。古代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅斟酌资金的供应、本钱的控制，还要考虑市场需要、生产才能、产量、资料、人工及能源等资源间的协折衷配置。只有在业务预算即销售和出产预算、资本预算的基础上构成资金预算和预计的财务报表，能力公道猜测、兼顾部署企业的资源，才干将资源的应用与相干活动联合起来以到达有效控制，保障目标实现。即预算因业务活动而发生，咱们称之为功课基础上的预算。　　“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统亲密配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中呈现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价轨制，有效地激励经营活动依照预期的筹划顺利进行。　　全面预算管理的多少个中心问题　　全面预算管理的角色定位　　固然我国企业在内部管理和成本控制方面也积聚了许多可贵的教训，如班组核算、费用归口管理等，有的企业也进行了计划与预算的编制，但这与我们所说的全面预算管理还存在着很大差距。　　全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方式，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标确实定反应市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相连接，通过义务核心的断定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和办法，反映企业在市场竞争中的地位。以策略目标管理为导向、体现企业全方位要求的全面预算管理模式攻破了传统管理模式的束缚和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。　　全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目的的分解、编制、汇总与审核、执行与调剂、评估与考察，将对企业起到计划发展、调和举动、沟通意识、节制经营与鼓励事迹等方面的作用。预算的编制跟管理表明了在一按期间内公司管理层对所有部分、所有员工的冀望和请求，全面预算管理的过程，就是明白义务、发明问题、和谐尽力、精益求精的进程。因而，预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是企业全部经营系统的总协协调配合，任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业全面预算的履行，进而可能影响企业的发展。　　预算目标导向　　很多企业在编制预算时，或是先提出一个资金使用范围（即企业现有资源）作为编制基础，由此决定企业的活动和应达到的目标；或以上年会计报表为基础进行比例修正，提出今年的预算指标和从事的活动。以这种起点作为预算编制的起点，很难真正起到全面预算管理当起的作用。全面预算编制的出发点应是企业的发展目标和战略计划，并据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源。可以这样说，全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。　　依据企业所处发展阶段和企业业务的性质不同，企业实行全面预算管理的战略目标会有所不同，但战略目标一经肯定，它将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。目前，海内很多企业以目标利润为导向进行预算的编制。以目标利润为导向的全面预算管理是企业预算管理与目标管理的有机结合，它通过固定目标利润来描写企业的预算均衡点，直观地反映出企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩展销售与下降成本费用获取超目标利润的过程，对企业追求实现或逾额实现目标利润的道路存在较强的指点作用。　　但我们也应当看到，以目标利润为导向的预算管理，因其主要涉及销售收入和成本用度，基础上不波及资产负债等本质性会计信息，总体而言它仍是一种比拟粗放的预算管理，尚不能称为全面预算管理。如果企业内部管理机制不健全、会计核算系统不透明，以目标利润为导向的预算管理有可能促使企业为完成预算而调节利润，例如该提的折旧不提或少提、该摊销的递延资产没有如数摊销、材料或产品成本不实、已经发生的费用挂账，从而疏忽资金使用效力和资产品质，甚至造成“潜亏”，影响企业的久远发展等等。　　但在全面预算管理系统下，企业必须对完成战略目标所可能采用的行为和发展潜力作出科学的计划，所须要的资产负债状态、与资产负债相接洽的费用情形作出合理的预计和调配，减少“待摊”或“预提”名目对预算执行的影响，使预算和实际的差别分析为管理控制提供更多有用的信息。　　业务预测与计划　　预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。因此，预测、计划和预算成为经常念叨而又表述不清的概念。　　一个好的预算，不是根据实际报表进行简略的数字调整，也不应该是凭幻想像的数字支配，而应是以科学的预测和切合实际的业务规划为基础，屡次高低来回探讨而决议的，只有这样编制出的预算，才能领导业务，才能对企业有真正的意思。如果没有迷信的业务预测和打算，破费良多精神所编制的预算与简单的工作方案在实质上没有什么差别，但消费的成本却天壤之别。　　预算、核算与考核的同步协调　　预算的编制仅仅是预算管理的开端，为施展预算的作用、体现预算管理的威望性，必需对预算执行成果进行跟踪、剖析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于情势，失去掌握力。反之，假如考核不预算做基本，考核也是无的之矢，既无压服力也无后果。　　考核是对已实现工作的分析和总结，但怎么考核？国际风行的做法是以关键业绩指标作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响企业连续性发展的症结胜利因素而制订的指标。捉住要害业绩指标，就抓住了企业发展的核心局部，因此它也是全面预算管理的重要部门。　　预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特殊是财务预算的编制，应该与会计核算的体制相一致，采取雷同的分配基础和办法。其次，考核指标的设计除了遵守可控准则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别好处的统筹、财务指标与业务指标的兼顾。例如：上一工序成本与下一工序成本的反向发展，材料品德高下产生的材料成本与材料耗费量的反向发展想像等，都表明总目标与详细目标之间稍有考虑不周，就可能迫害企业目标的实现。预算考核与部门业绩和总体业绩分辨挂钩的措施是解决这种抵触的一个尝试。　　预算管理的预警机制　　全面估算管理作为一种管理机制，目标之一是树立有效的预算预警体系，通过该系统作用的产生，将非畸形业务运动把持在萌芽之中，减少企业不用要的丧失。个别而言，全面预算治理的预算预警系统包含四类：　　预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额濒临预算时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。　　超预算事项预警。是指预算内事项在实际业务活动中，实在际发生数已经或将要超越预算额度时出具的预警提醒。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而主动发出的警告，或通过预算管理的受权控制系统而发出的忠告，以提示有关职员进行必要的断定，并决定相应的预算补充措施。　　预算外事项预警。是指预算计划中没有预计而执行中行将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核,，以决定是否应该发生及如何分配资源。　　反常事项预警。在实际业务活动中，针对某些反常经济景象而发出的预警。反常现象并不必定成为隐患事项，但如果错误变态现象提起留神，一旦转换成隐患事项并终极发生将酿成重大损失，影响预算完成。相关的主题文章：
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