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&& 该模块提出了服务管理实践过程中整个ITIL服务生命周期的政策、指南和流程。服务战略是服务设计、服务转换、服务运营和服务改进的基础，它的主题包括了市场开发、内部和外部的服务提供、服务资产、服务目录以及整个生命周期过程中战略的实施。此外，还包括了财务管理、服务投资组合管理、组织的制定和战略风险等另一些重要的主题。组织通过这些指导可以设定面向客户的服务绩效目标、期望及市场空间，并能够很好地识别、选择和优化机会。服务战略确保组织能处理与服务投资组合相关的成本和风险，建立运营的有效性和实现出色的绩效。服务战略制定的决策将产生深远的影响
１服务战略的基础& 把IT服务管理从流程为中心的观点转化为服务生命周期和服务资产的观点是一个重大变化，将驱动行为变化，追求资产回报。在此过程中，要求服务战略集成到整体业务战略中去，并成为整体业务战略的重要组成之一。服务是无形的。任何服务供应商必须充分理解客户的需要，并且都必须有一个基本的认识，即他们的客户不是简单的购买商品，而是购买特定需求的满意度。因此，服务供应方如果想要取得成功，就要被客户所认可，那么也就要交付给客户足够的价值，这种价值最好是以成果的形式体现，这才是客户想要得到的。需要深入的了解客户的真正需求，包括了解需求是什么，它们是什么时候、为什么以及怎么形成的，同时还需要清晰的了解服务供应商的已经存在或潜在的客户到底是谁。反过来，服务供应商也需要了解更广泛的背景下，他们现在以及潜在的市场在什么地方，这些地方哪些是他们目前正在进行的，哪些是想要进行的。IT服务战略不能与组织的总体战略以及组织的文化相分离而独立存在。IT服务供应商也许存在于某一独立的组织中，向组织某一特定业务的或某几个特定业务提供服务，也可能是一个外部的服务供应商，向多个外部企业提供服务。所采取的服务战略必须牢记客户在心，提供客户以及服务供应商的利益相关者足够的价值，必须符合服务供应商的整体业务战略目的。无论服务供应商现在正在进行什么，他的服务战略都必须根据以下几点。第一，需要清晰的认识到现有的竞争；第二，必须意识到每个人都有自己的选择；第三，如何在竞争中使自己能够脱颖而出。所有的供应商都需要有考虑了以上几点的服务战略。服务战略是ITIL V3生命周期的核心。它制定了指导来帮助所有的IT服务供应商以及他们的客户，帮助他们运营，帮助他们长期发展建立清晰的服务战略。准确的理解为：?&应当提供哪些服务?&应当为谁提供给服务 ?&如何开发服务的内部与外部市场空间?&现有的和潜在的市场竞争，以及对于做什么与怎么做能够带来差异化价值的目标?&客户和利益相关人将如何看待并衡量价值，价值将如何被创造?&客户在使用不同类型的服务供应商方面如何做出服务采购决策?&如何通过财务管理掌握和控制价值的创造?&如何创建强大的业务实证以确保战略性的服务资产和服务管理能力方面的投资安全?&如何在服务组合中分配现有资源发挥最佳效果?&如何衡量服务绩效
１.2 关键概念战略4P?&观点（perspective）：独特的愿景和方向 ?&定位（position）：　服务提供者竞争的立足之本 ?&计划（plan）： 服务提供者如何实现愿景?&类型（Pattern)： 做事的基础方法，也就是决策和行动中的独特方式。
１.3竞争和市场空间每个服务提供商都要承受竞争的压力，所有的服务提供商和客户都处于单个或多个内部或外部的市场空间中。服务提供商必须加倍努力比竞争对手更好地理解这个市场空间的动态，处于其中的客户，以及这个市场空间独有的关键成功因素组合。（1）&价值：客户角度感知的业务成果，有两个要素组成：（2）&服务效用（Utility)：从所支持的结果和去除的限制两方面看，客户得到了什么服务保证(Warranty)：从可用性、能力、可持续性和安全等方面看，服务如何交付以及合用的程度。（3）&服务价值的概念与价值创造和价值捕获相关。（4）&服务提供者类型：?&类型一：组织内部只为一个业务部门提供服务?&类型二：组织内部为多个业务部门提供服务?&类型三：做为外部服务提供者为多个外部客户提供服务（5）&服务资产：　服务管理作为战略资产：通过服务管理为核心竞争力、特色绩效和牢固的优势打下坚实基础，使用ITIL将服务管理能力转化为战略资产，从以下两个方面提升服务提供者的潜力，包括：?&能力（Capabilities)：管理、组织、流程、知识和人员等方面，服务提供者协调、控制和部署资源的能力。?&资源（Resources)： 服务产出的直接投入，比如财务、资本、基础架构、应用、信息和人员。?&关键成功因素(CSF)：对关键成功因素识别、衡量和定期复查，以决定用来成功实施希望的服务战略所需的服务资产?&服务导向的核算(Service Oriented Accounting)：使用财务管理，从耗费和供应的角度来理解服务，实现公司财务系统和服务管理之间的相互解译
１.4服务供应模型（Service Provisioning Models)：服务作为资产的关键是用来衡量价值和发现关键绩效指标的方法。对不同模型的服务供应进行分类和分析，可以帮助客户选择服务，也有助于供应商采购和交付服务，财务管理也因为服务的在岸、离岸和近岸而有不同。包括：（1）托管服务（Managed Service)：谁出资，谁使用。这个服务由某个业务部门单独完全出资并且独享。(2)& 共享服务(Shared Service)：通过共享的基础架构和资源为一个或多个业务部门提供的多个服务。(3)& 公用服务(Utility)：服务按需提供。类比公共事业的水电煤服务模式，根据每个客户所需的数量、频率和需要时间所提供的服务
１.5组织设计和开发服务提供者组织逐渐发展成一定形态和结构以支持服务战略。需要考虑如下几点：?&组织开发战略：根据组织的发展状态，通过人际网络、委派、协调和合作等方式交付服务。?&外包战略：按照内部服务、共享服务、完全服务外包、联营或选择性外包等方式进行明智的服务外包决策。?&服务分析：使用技术进行分析，有助于理解和衡量服务的绩效?&服务界面：服务与用户及流程之间的交互机制?&风险管理：映射和管理服务组合下的风险组合。
１.6关键流程和活动除了战略形成流程，服务战略还包括如下关键流程：(1) 财务管理：财务管理包括的功能和流程涉及负责管理服务提供者预算（Budgeting)，核算（Accounting)和计费（Charging)三方面。它从财务的角度为业务和IT量化出IT服务的价值以及服务背后的资产价值，并对运营预测进行核准。IT财务管理的职责和活动并不只存在于IT财务和核算领域，组织的许多部分交互作用，生成并使用IT财务信息。所以，需要不断合并、共享和维护所需的财务数据，并提取信息以便能用于支持重大决策和活动。
（2）服务组合管理（Service Portfolio Management， SPM)： SPM涉及服务生命周期全过程中服务进行积极的投资管理，服务包括处于概念、设计和过渡阶段的服务，也包括在不同服务目录中的当前运行的服务，还包括退役的服务。SPM是动态发展的过程，包括：?&定义：库存服务，确保业务实证并确认组合数据有效?&分析：组合价值最大化，匹配、排序和平衡供需关系?&核准：最终提出的服务组合，批准服务和资源?&特许：沟通决议。分配资源和特许服务
（3）需求管理（Demand Management)： 需求管理是服务管理的一个关键方面。由于缺乏管理的需求会导致需求不确定，因此是服务提供者的风险来源之一。能力过度会产生成本而没有带来可以回收成本的价值。需求管理的目的是理解和影响客户的对服务的需求以及提供满足这些需求的能力。在战略层面上，对业务活动类型和用户情况的分析。在战术层面，可能涉及到采用差异化计费方式以鼓励客户在非忙时段使用IT服务。服务级别包（Service Level Package， SLP)定义了了一个服务包的效用和保证的水平，设计用来符合某类业务活动的需要。　　　１.7关键角色和责任执行成功的服务战略需要定义特定的角色和职责，包括：?&业务关系经理（Business Relationship Manager， BRM)： 业务关系经理通过理解客户的业务及他们的客户的成果，与客户之间建立牢固业务关系。业务关系经理与产品经理紧密合作，代表客户协商确定生产能力。?&产品经理（Product Manager， PM)：产品经理负责开发和管理服务的整个生命周期，同时负责生产能力，服务线以及服务目录中包含的服务、解决方案和服务包。?&首席采购官（Chief Sourcing Officer，CSO)：首席采购官是组织内部执行采购战略的第一人，负责领导和指导采购办公室，并且与CIO 紧密合作制订采购战略。
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&&5年大型外企经验，历任java程序员、软件测试工程师、高级软件测试工程师，资深自动化测试工程师，先后多次受邀参加各种软件测试技术论坛会议，先后多次客座51testing专家栏目网上答疑，51cto网络学院兼职资深测试讲师，精通英日双语
2009年11月加入惠普武汉公司，先后参与了2个项目的测试工作，主要业务是ITIL，航空。
&&在惠普期间，业余时间，和朋友创办BQuickTest自动化测试咨询工作室()(提供自动化测试技术讨论，自动化测试服务，企业内训，企业测试解决方案)，2011年7月由于各种原因被迫关闭
&&号因个人职业规划发展的需要离开惠普武汉分公司，加盟武汉科码软件有限公司，任测试部门主管，负责组建测试部门，加盟3天后，为其建立测试部门流程规范，建立测试部门绩效考核，招人用人等一系列规范，基于项目建立测试技术选型和团队建设，人才培养机制等一系列举措，最后因某种不得不离开。
&&号加入无锡海辉。
&&2013年8月因个人职业规划原因离开无锡海辉软件有限公司，加入塔塔(TCS)信息技术股份有限公司中国深圳分公司
&&现在主要专注于测试理论与质量保证、自动化测试，性能测试的研究，经常活跃于各大技术论坛。2013年8月开始主攻性能测试
学习是一个永无止境的过程，而且是越学越感觉&无知&,博客在于思考、总结、提升自己
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信息安全和IT服务管理培训资料
2011年10月
深圳市易聆科信息技术有限公司
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一、 信息安全/IT服务初级培训 1
1、信息安全意识防护与技能提升 1
1.1课程简介 1
1.2培训收益 1
1.3课程大纲 2
2、IT服务意识防护与技能提升 2
2.1课程描述 2
2.2培训收益 2
2.3课程大纲 2
3、软件开发安全意识培训 3
3.1课程描述 3
3.2培训收益 3
4、ITIL V3 FOUNDATION 4
4.1课程简介 4
4.2培训收益 4
4.3课程大纲 4
5.1课程介绍 5
5.2培训收益 5
5.3课程大纲 6
6、ISO27001IA 6
6.1课程介绍 6
6.2培训收益 6
6.3课程大纲 7
二、信息安全/IT服务中级培训 7
1、信息安全管理培训 7
1.1课程介绍 7
1.2培训收益 7
1.3课程大纲 8
2、信息安全管理方法论 8
2.1课程介绍 8
2.2培训收益 8
2.3课程大纲 9
3、信息安全风险评估实战演练 9
3.1课程介绍 9
3.2培训收益 9
3.3课程大纲 10
4.1课程介绍 10
4.2培训收益 10
4.3课程大纲 11
5、ISO27001LA 11
5.1课程介绍 11
5.2培训收益 11
5.3课程大纲 11
6、ISO20000主任审核员 12
6.1课程介绍 12
6.2培训收益 12
6.3课程大纲 12
7、ITIL V3 中级模块――生命周期模块 13
7.1课程介绍 13
7.2培训收益 13
7.3课程大纲 14
8、ITIL V3 中级模块――能力模块 14
8.1课程介绍 14
8.2培训收益 15
8.3课程大纲 15
9、ITSM FOUNDATION 16
9.1课程介绍 16
9.2培训收益 16
9.3课程大纲 17
三 、信息安全/IT服务高级培训 17
1、信息安全理念培训 17
1.1课程简介 17
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来源：IT168 作者：程治刚
定义战略化服务管理的框架，如何更好地构建服务组合，并准备好服务资源和能力以符合服务战略。
“战略不是一个目标，而应该是方法。”
迈克尔·波特
IT服务管理和ITIL对于很多人来说已经不是一个新鲜的概念和话题，对一个企业来说，不管企业规模大小，不管其IT架构复杂程度，都有自己的一套IT服务管理方法，或多或少都能从ITIL里得到新的启示和借鉴。ITIL框架在中国的推广也有了接近十年的时间，为企业的IT部门提供一套从规划、研发、实施到运维以及持续改进的参考。2007年ITIL V3的出版，带来了的新思路，但是也同样带来了新的迷茫和思考。
ITIL V3是以生命周期方式去构建服务管理，首先是服务战略，确定整个服务的目标，然后是服务设计、转换和运营这样几个阶段，将服务战略落实下去，接下来还要有持续性服务改进的策略。国内企业对如何更好地从V2过渡到V3还处于迷茫期，即使是国内服务管理的一流企业也在思考和探索如何制定服务战略。如何将IT战略与业务战略相融合?如何使信息系统更加灵活地适应业务持续变化的需求?如何从战略投资、企业变革的高度，降低信息化的风险并提高投资回报率?如何高效地利用信息技术进行资源整合，凝聚企业核心竞争力，开拓未来新市场?怎样在最短的时间内了解并掌握企业IT服务管理的成功方法和经验?能否以价值为出发点进行IT运营管理，采用什么样合适的组织结构和管理方式等已成为每个CIO必须面对的问题。可以说，CIO们“压力比山大”。
服务战略是ITIL V3生命周期的核心。服务管理的战略该做些什么才能真正为企业创造价值呢?
服务战略应该是你的竞争优势所在，能够创造一种独特、有利的定位，同时战略是要在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。战略并不是指具体实施先进的做法，而是指要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二。因此“战略不是一个目标，而应该是方法”。
这种方法和步骤可以参考下面模型。
第一要做的是约定结果
对于结果的约定又可以包括以下主要内容：
定义愿景和使命
理解你的市场和客户
约定目标和关键成功因素
在你的组织内沟通这些结果
第二是定义服务
服务是为客户提供价值的一种手段，也是一种产品，它能够帮助客户获得所希望的结果。服务具有无形和易消逝的特性。任何服务供应方都必须有一个基本的认识，即他们的客户购买的不是传统的产品，而是购买特定需求的满意度。因此，服务供应方如果想要取得成功，就要被客户所认可，那么也就要交付给客户足够的价值，这种价值最好是以成果的形式体现，这才是客户想要得到的。
服务提供方应具备一种能以战略的态度(Strategic Manner)进行思考和行动的能力。在构建和定义服务的时候，要考虑到服务这种特殊的产品所具有的两大价值要素，那就是功用(Utility)和功效(Warranty)。基于用户服务体验点的服务识别、服务支持和服务改进，这正是服务功用所思考的服务能做什么以及符合目的(fit for purpose);如何交付满足客户需要的服务则是服务功效的范畴，这时考虑的是适合使用(fit for use)，所要考虑的是能力管理(Capacity management)、可用性管理(Availability management)、连续性管理(Continuity management)和信息安全管理(information Security management)等的配合与协作。
而定义的服务很多时候也不是单一的服务或者一个服务列表，而是服务组合(service portfolio)。服务组合是以业务价值角度去定义的，有工具能帮你理解和对比这些服务，并且能帮你对未来的投资做出正确、给力的决策。
第三是构建或提供能力
服务管理是以服务的形式,为客户提供价值的一组特殊的组织能力。组织能力为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量和资源合理地组织和有效地协调起来的能力。现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成。这种组织能力是以职能、角色和流程的形式贯穿在战略、设计、转换、运营和持续改进整个生命周期过程中，反映了组织在行动上的能力及承诺，将有限的资源转换成有价值的服务行动是服务管理的核心。缺乏这种组织运营能力，服务组织则只能提供给客户资源所固有的、相对较低的价值。
资源和能力属于服务的资产。企业用它们以商品和服务的形式创造价值。资源是生产的直接输入。管理、组织、人员和知识用于改造资源。能力代表一个企业为生成价值而协调、控制和部署资源的力度。它们一般是受经验驱动、知识密集，并牢固地嵌入到组织的人员、系统、流程和技术内。与能力相比，获得资源要相对容易些。能力随着时间而发展和增强。从大量各类客户、市场空间、合同和服务中获得的经验的广度和深度可以增强特殊能力的发展。经验同样是通过解决问题、处理情况、管理风险和分析故障得以丰富的。
如果没有充足和适当的资源，能力自身也不能产生价值。服务供应方的生产能力取决于所控制的资源。能力是用来开发、部署和协调这种生产能力的。例如，容量管理和可用性管理这些能力用于管理流程、应用和基础设施的性能和使用，从而确保有效地提供服务级别。
资源和能力评估及改进的方法：
识别所需要创建及交付服务组合的能力
检查并记录现有能力和资源及差距
确保考虑到所有所需的能力及资源
按紧急度、成本和影响度区分优先次序
决定哪些能力和资源自己构建，哪些借助外部合作
构建开发、外包和管理这些资源和能力的计划
管理整个资源和能力计划，确保结果的持续改进
制定或重建一个清晰的服务战略，在很大程度上取决于组织的领导者和利益关系人群。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该还有制定战略：界定并宣传服务独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。 改善服务运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是服务的战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
我们需要用战略的态度(Strategic Manner)来分析和理解客户的需求和服务本身的定位。战略不是一次性活动，同样也是长期和不断改进的。战略化服务管理可以为你创造竞争优势，确保组织能处理与服务投资组合相关的成本和风险，建立服务运营的效率和效果。服务战略制定的决策将产生深远的影响。（本文 中国惠普有限公司培训部IT管理学院副院长、IT服务管理、IT治理专家、中科院研究生院外聘教授。领导5本ITIL V3核心书籍的中文翻译，译著《SOX环境的IT治理》）
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IT运维服务工作分析与规划课件.ppt29页
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一．IT运维管理问题探析 二．IT运维模型成熟度分析 三．IT运维管理模型（ITIL ）介绍 四．个人业务IT运维管理方案
目录结构 对IT系统与IT运维的期望从未如此之高 * 降低IT成本如何提升员工、资产、项目和活动的产出? 提升服务质量如何满足企业对IT服务性能的要求？ 控制风险如何定义和控制风险，提升系统可靠性? 增加对业务的影响如何确保您的IT投资和运营决策与业务优先级要求相吻合？ 提供可视性如何清晰掌握IT中的成本和活动？ 提高IT 服务质量 降低IT服 务成本 IT与业务 的整合 IT服务管 理目标 IT运维管理现状 * 资源不足 救火队员 信息孤岛 业务影响 需求变化 Trouble 70% 的故障是业务的使用者首先发现的； 存在监测盲点，缺少主动预警和事件分析机制； IT 资源永远是多样性的； 缺少统一的健康视图，不能进行事件的关联分析； 值班员不能判断事件对业务的影响； 不能判断处理事件的优先级；
IT 永远在持续快速变更； 管理目标永远是多角度变换并存的；
IT 复杂性成长永远快于人员成长； IT 人员将持续流动； IT运维管理面临的挑战 * 基础架构管理 不能及时发现问题？ 被动响应问题? 不能清晰看到IT设施状态?
系统运维人员 部门投诉 我提供的服务是否满足业务部门的要求? 我提供的服务是否保证质量? IT支持与业务的关联?
业务部门 管理挑战 如何降低成本？ 如何提高服务？ 如何建立IT运维机制？
管理者 IT运维管理面临的挑战 * 40％ 流程失误 40％ 人员疏失 20％ 平台故障 IT系统出现故障的原因？ 未测试的变更高 负荷问题管理弱 硬件、软件、网络、电力失常及天灾 训练不足 备份错误 安全疏忽 IT管理问题的产生原因 * 如何进行IT运维管理？ 一．IT运维管理问题探析 二
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