从怎样做好一个管理者者角度看控制

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2014-12-28 11:00 标签： 经营管理者
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从人力资源管理角度看高速公路员工队伍建设
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优财CMA重点人物访谈：从CFO角度看管理会计价值&&
10:19&&&& 来源：中国商业电讯
&&&&近期美国注册管理会计师（CMA）在京城掀起一股培训和考试的热潮，笔者特意采访了原默克制药（中国）CFO、国内最大的CMA培训机构优财CMA培训中心特邀管理会计实战讲师邹志英女士。邹志英女士是中国的企业财务管理大师级人物。被'毕马威--KPMG'誉为'转移定价'的最佳经营典范，《财经》杂志和《CFO》杂志称其为'共享服务中心'和'集中采购'的最佳运营模式。被财政部《新理财》评为&2011年度十大优秀CFO人物奖&、被中国总会计师协会评为&2011财务战略管理专家奖& 。邹志英曾在国际性多元文化的英、美、德等世界500强跨国公司工作15年之久，有着丰富的跨行业企业综合财务管理实战经验。 &&&&CFO眼中的管理会计 &&&&在采访中，国内最大的美国注册管理会计师CMA培训中心优财特邀实战讲师邹志英对管理会计做出了自己的理解：&具体来说，在既定的企业战略和财务目标下，管理层/执行层应该用什么样的手段或措施来落到人、系统和流程下，在这个过程当中，显微镜可以理解成&蚂蚁理论&&&这蚂蚁有多少根腿，每根腿上多少根毛，每根毛大概共性的60%是什么颜色，个性的40%分别是什么颜色，哪些是内在原因造成的颜色差异，哪些是外在原因造成的颜色差异，应该怎么去解决，第一步方案是什么，达到什么目标，牵头人是谁，应用什么标准和工具做到什么程度，然后第二步是什么，第三步是什么。这个是管理会计的理念。&
&&&&管理会计的划时代已经到来 &&&&邹志英站在CFO的立场，对管理会计十分看好，认为管理会计是蓝海。如果拉一根线来看的话，财务会计是从今天开始追溯到以前，相当于照相机，记录的是过去发生的一些事项。而管理会计是一整条线，更加侧重的是立足于过去，如何更好地管理好今天、有效地预测未来并提前防范。&它的作用相当于显微镜、放大镜和望远镜三镜合一，什么意思呢？就是管理会计的意义在于可以更好地帮助公司的决策者、管理者快速对市场做出反应，在发生问题后可程序化找到根结，细化到影响他们的关键因素、建立相应因素库并且定位到责任人、流程。它是其中一种最有效的并可被量化的工作方法把战略有效地落实到管理、运营和基础环境层面，即人、系统、流程层面，其中会涉及到一些工具和模型的应用和创新，这是我对管理会计的理解，所以我非常看好这个行业，我认为管理会计在中国的划时代已经到来。&&&&&&&&&&&中央电视台CCTV报道中国引进CMA &&&&中央电视台CCTV近日报道，中国高级会计严重缺乏，我国应加快CMA等高级管理会计人才培训。 &&&&管理会计师是那些在企业内部工作且扮演着企业内部建设者的角色。这些专业人士的工作涉及了设计和评估企业流程，监控、反映、报告和预测企业经营成果，执行和监控企业 内部控制，以及收集、分析和整合企业信息来实现驱动经济价值的目标。 &&&&全球范围内，各行各业的企业和组织均需要管理会计专业人士，因此，美国管理会计师协会IMA的会员和学员遍布全球各个角落。在美国500万财务专业人士当中，90%以上的人在企业内部从事着管理会计工作，比如：会计师、成本会计师、管理会计师、高级会计师、财务分析师、预算分析师、内部审计师、财务经理、财务控制、财务总监、司库/集团财长、首席财务官 (CFO)、首席执行官 (CEO) 等职务。 而中国恰恰相反，财务会计严重过剩，管理会计人才奇缺。 &&&&面对这一现状，国内首家授权CMA培训机构优财已在短短三年时间内培养了1000多名CMA，在读3000多人，突破6000考次。&
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从计划 组织 领导 控制的角度如何成为一名有效的管理者
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四项主要管理实务※战略必须清楚专注·战略要建立在清晰的顾客价值主张上·由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为·保持警觉，随市场变化来调整战略·与组织内部，顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略·持续扩大核心业务，当心不熟悉地领域※执行必须毫无瑕疵·持续提供符合顾客期望的产品和服务·授权第一线员工回应顾客的需求·不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费※企业文化要以绩效为导向·鼓励人人全力以赴·以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续高绩效的标准·创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境·建立并奉行明确的公司价值※组织结构要保持扁平迅速·去除多余的组织层级及官僚化结构和行为。简化、简化、再简化四项次要管理实力：※留住优秀人才，培养更多人才·尽量选拔内部人才担任中高层职位·设计并持续推动一流的教育培训计划※让领导人专心经营公司·鼓励管理层加强与各层级员工的关系·鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力※创造能够改变整个产业的创新·引进破坏性技术和经营模式·运用各种技术设计产品和强化运营·在需要淘汰现有产品时绝不犹豫※通过兼并和合作成长·收购能善用现有客户关系的新公司·收购与公司现有优势互补的新事业现在再来看这个还是觉得有道理，但于我而言还没有什么明显的作用，我在这里只是想以次为引，谈谈一个刚从业务能手转型为部门管理者应该如何去管理？第一、任何一个部门的具体业务与整体职能状态永远是处于稳定、变革与创新的阶段，没有一成不变的部门，否则，公司经营管理层不会调离你的前任转而把你安排在这个位置；第二、承上，作为新的管理者，如何在保证现状稳定的前提下进行逐步的变革，毕竟你的变革是管理层安排你到这个位置的目的之一，希望通过你的手，改变部门目前的管理和作业现状，补齐企业整体经营这个木桶的短板（即使前期你的部门业务并非那块短板，经营层还是相信你这块板假你之手能带动其它板块以达到更多的“盛水量”；第三、变革过程中，我认为第一要务是统一自己团队的思想，要大胆进行自我的深度剖析，引导团队成员朝你预想的变革方向进行，最终形成思想和行为上统一；第二要务不是马上下达变革信息，应该是从管理工具上的储备完善，毕竟不是人管理业务，而是制度管理业务；第四、作为目前主流的管理方式：管理工具先行，管理思想后期提炼。我觉得还是要用一系列的管理工具来完成业务，包括各种作业模板，一切具体业务行为均是在模板这个工具上完成的，而不是靠人，人只是运用这些工具，只是作为一个执行者！真正起作用的还是这些管理工具！但是也不能忽略管理的核心思想的确定，毕竟这个指导了你的管理工具的制作！第五、PDCA的闭环工作理念是必须长抓不懈的，只有从信息输入——作业——结果输出中时时保持PDCA的习惯，只有把开启——关闭形成习惯，才能真正作到执行上的毫无瑕疵！！！
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