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& 分析：男装细分启示录：别人是如何做男装的
分析：男装细分启示录：别人是如何做男装的
&&日10:10&&中国电子商务研究中心
　　(中国电子商务研究中心讯)男装一直以来都是仅次于女装行业的一个大市场，只是，但凡说起线上男装行业的竞争生态，似乎已经达成一个共识：这个行业具有严重的&传统品牌依赖症&。流量红利期成长起来的线上男装品牌，诸如Justly、斯波帝卡、零号男等，几乎齐刷刷地被传统品牌挤出了TOP20的行业阵营。纵观整个线上男装市场趋于同质化，款式同质化、营销同质化，这样的环境，不利于行业的发展。当然，悲观主义的情绪也不必蔓延开，男装互联网品牌并非那么的不堪一击，以花笙记、Viishow、Allin和Lilbetter为代表的潮牌四小龙正在走红，让人们看到男装网络品牌的新势力。而另一方面，个性化消费需求，时尚的多元化，细分品类的长尾效应，终于缓慢覆盖到了线上男装市场。　　细分宣言：从单品类切入寻找突破口　　代工厂，换个方式转型　　大陈，浙江义乌北部的一个小镇，中国有名的&衬衣之乡&，优鲨就生长在此。背靠产业链优势，原本为、罗蒙、Justyle做衬衫代加工的工厂优鲨2010年下半年进入淘宝，依靠网络分销，当年业绩就突破千万元，去年销售额达3亿多元。　　对于电商，摸不着门道的代工厂往往上线后会遇到各种各样的问题，但优鲨却成功转型。&如果做全品类你在整个运营段每个细节都需要去研究推广，要去找很多供应商来供货，那还不如我们专一点直接把衬衫做到第一的位置，然后再去扩展，这样的话有个突破点。&优鲨运营总监黄剑说，优鲨没有选择做全品类的男装，而是利用自己多年积累的衬衫供应链优势，通过分销的方式切入，再慢慢开始拓展产品线建立品牌。　　供应链打底　　代工厂出身的优鲨掌握了很好的产品优势，与的合作让他们对电商有了一定认知，那为什么不整个进行产业整合做自己的品牌？2008年创始人陈文军开始着手准备电商，拿下了与某国际大牌中文音译商标相近的名字优鲨，&傍大款&的商标，于电商来讲，最直接的利益就是可以将&大款&商标多年累积的线下口碑轻松地转化为线上滚滚的流量，所以，&优鲨&这个商标短时间也迅速为客群接受，很大程度上也是因为跟某个国际品牌相似所致，打了一个擦边球。　　但黄剑坦言最核心的竞争力还是有了生产链打底。优鲨在自己做品牌之前是凡客和罗蒙做代加工厂，相比其他电商不管是开发成本或者是生产周期都有一些优势。据介绍周期原本60~90天的生产周期，优鲨可以缩短到1个月，同等条件下成本有10~20%的操作空间。一方面从效率来看，&供应厂本身是有地域性的，每一个供应商的老板跟我老板都是从小一起玩到大的朋友，都很熟悉，供应厂做衬衫也有了非常多年的经验，而且信息各方面的沟通都会很及时。比如说一些电商公司的总部在北京，那要过来沟通下单、选料，再回去开会决策，流程各方面都会花费很多的时间。像我们上午样拿过来，下午拍板就可以做了，在缺货的情况下3天时间货就可以直接从仓里面出来。&黄剑说，目前优鲨当地有20多家供应工厂。　　另一方面从价格来看，因为关系相熟，下单量大，优鲨可以有效控制成本。&别人采购一个颜色的面料是几百米的量，这样采购价格会高一些，我们有些时候直接是包厂的，即这个厂的面料全部给我做，那肯定是要把成本压到最低。&因为是代工厂出身，优鲨对中间各个环节的控制都会做得比较好。　　分销跑量　　优鲨是当年名噪一时的&分销王&。&选择的模式一开始不是自己开店而是分销，选择分销也是基于电商当时的市场环境，放到现在肯定是做不起来的。&黄剑说，早期分销商愿意跟随优鲨，很重要一点就是优鲨肯帮他们解决资金周转问题&&垫资、无息借款，产品轮流支持。显然，陈文军抓住了分销商&资金周转&的痛点。　　刚开始淘宝遍布小卖家，多数以夫妻店的模式运营。碰到活动如果要压货就缺少资金。当时优鲨就决定帮助分销商代发货。&所有的货由我们来储备，他们只需要进行销售，销售以后我们进行代发货，他就没有库存风险，因此就有很多人愿意加盟。还有可以做到几万件的时候，货款就要上百万元，小卖家没有资金进货，先卖货我们先发货，客户确认收货款之后，再打款给我们。&优鲨目前有1000家左右的分销商，黄剑说现在的分销商也不太需要去管理，他们都已经会比较自律地进行销售了。因为分销制约监督的体制，比如说一家店铺一款衣服的价格不得低于100元销售，如果有人扰乱市场，其他代理商肯定会发现并把信息反馈过来，优鲨会限定时间让该分销商调整，第三次发现取消代理资格，这样可以规范地把整个市场做起来。黄剑透露目前优鲨80%的订单销量来自于20%的代理商。　　最初，优鲨在价格上依据不同材质和层级的产品在零售终端上坚守49元、69元、119元的价位。电商行业价格是比较重要的一个参数，无疑这是最热销的价格区间。夏季优鲨的客单大概是在90元左右，处于走量阶段。&前期我们主要以量的扩展为主，做到后面我们可能也会在品牌上面做一些加强，这样不管是客单价还是品质都会有一个提升。&　　细分天花板　　2012年，优鲨开始调整方向。比起传统品牌上线的影响，突破细分类目的天花板更为迫切。黄剑表示传统品牌上线平台在资源上的倾斜，没有影响是不可能的，但是如果要在衬衫这个类目比拼，优鲨还是有信心的。&他们的货都是我们供的，无非换个标而已。&　　但如果只做衬衫，盘子无法再做大。优鲨想要的转型方向是把衬衫的概念品牌化，给予品牌附加值，找一线明星代言，建立品牌文化。当然这样的调整还是首先以衬衫为基础。&比如说，像我的团队原本100人是做衬衫这一块的，如果做牛仔裤，我不会从我的这100人里面调出来，只会重新做一个团队来做，这样会有新的增长，而不是说把我原来的盘子划了一块出去做这个事情。&扩展品类，不模糊原来的品牌定位和联想对于品牌也是很大的考验。　　虽然优鲨拥有专业的衬衫生产优势，但是在系列设计上还是相对比较薄弱，产品的开发没有其他做全品类的品牌那么专业。因此，优鲨不得不加强款式的设计，成立专门的团队做产品线拓展。衬衫从格子衬衫、商务衬衫等做系列延伸，针对不同人群做系列比如商务人群、休闲人群、年轻人群等等。&我们手里有6、7个品牌，可能要去走不同风格品类的多品牌路线，这个也是在讨论当中。&当然衬衫供应链的优势与经验黄剑说也希望能复制到其他品类上来，比如说海宁的皮革、新塘的牛仔裤、福建的羽绒服，对别的一些产业基地做资源整合。　　细分宣言：抓准特殊人群需求　　肥佬也潮装　　提到大码男装总是会不由自主地贴上土气的标签，广东人甚至把这些服装叫做肥佬装。大码男装的概念在主流市场上似乎是缺失的，更别提大码潮款，这样的市场空白，让郭祥毅决定把大码男装做得潮起来。2012年3月，大码男装潮牌胖胖星球上线。　　在此之前，郭祥毅和很多卖家一样，把消费群锁定在大众市场，做的是韩版男装的生意。和女装不同，消费者对男装品牌的依赖度强，有先天的知名度很重要，随着2009年开始，越来越多的品牌商入驻，加上，韩版同质化越来越严重导致竞争白热化，郭祥毅发现自身的竞争力明显不足。　　&一方面因为环境的原因，专做大码机会比较多一些。那时候我们认为整个日本、台湾、韩国、大陆甚至整个亚洲并没有品牌专注做大码，所以我们想要填补这块空白。&郭祥毅说。上线7个月，胖胖星球就排到了大码类目的第一，去年销售额达到5300万元。　　从韩版爆款起家　　在决定了转做大码男装潮牌后，郭祥毅最先考虑的是如何将之前做韩版男装的经验和资源与潮牌大码男装相匹配。手头沉淀的资源包括合作的工厂和设计师，以及多年的韩版男装供应链经验，从韩版风格切入大码男装市场成了水到渠成的选择。&那时候做大码第一件事情就是把韩版卖得好的，流行的爆款拿去放大修改，直接给原本就有合作的加工厂生产。&彼时竞争对手只有两三家，也没有强势品牌的出现，胖胖星球生存的第一步算是顺利完成。　　然而，事实上，在供应链的磨合方面并没有郭祥毅想得那么简单。最初，他所合作的那些韩版男装加工厂无法适应，需要品牌主导性地调整，包含面料的选择，每一次的试版需要一再修改，以及进行成本核算。比如，大码男装的使用面料跟大众潮牌男装有所不同。&胖子喜欢穿弹力的，要尽量选择弹力的裤子，裤裆的部分，胖子半蹲就很容易蹦开，裤子不耐穿，而且如果想要衣服要耐洗，印花不能选择太大，要透气。&郭祥毅说。因此在面料款式的选择上，他需要去做相应的市场调研和测试，公司十几个男性胖子就成了首批试穿调研对象。另外，虽然韩版爆款之前有设计纸样，但是大码的具体尺码并没有标准，这又是需要一轮缩放的试验，比如放到什么程度是2xl，什么程度是3xl。　　除此之外工厂在生产的过程中碰到最大问题是成本的估算。大码男装的面料成本和工人的人工成本都和之前不同。工人做一件大码衣服的时间是做一件小码衣服的两倍，而一件简单的印花T恤，用同等的面料、相同的工厂来做加工，大码成本可能要高出30元左右。因此胖胖星球的客单价也略微高于一般韩版男装店铺，夏季的客单价在180元左右，冬季是260~270元。　　郭祥毅介绍目前有20多家合作工厂。合作的方式并不会把很多货集中在一个工厂，比如说牛仔裤就两家，羽绒服、棉衣、衬衫，T恤印花等各种不同类别的厂家大概各有2、3家。&这样会专业一些，比如我们牛仔裤找新塘、顺德牛仔裤工厂，至少我们找的都是国内二线的品牌甚至是一线品牌的加工厂。&　　&熊族&突破口　　漫天打广告的营销突破对于大码男装似乎不太奏效，通过一般的渠道大面积的广告转化率很低，如何去锁定这部分精准人群？胖胖星球一开始做的是、直通车优化。直通车广告以精准词和关键词为主，抓准大码男装、大码T，加肥加大这几个关键词。再加上站外引流部分，这部分的流量是相当可观的。郭祥毅解释有个族群叫&熊族&，一般形容身材厚实的同性恋族群。&他们一般都是胖的男性，群体又非常封闭，但是他们互相之间的联系度非常高，比如说在微博的社群里面，1个社群就是人。显而易见，&熊族&里面的每个人都是店铺的目标客户，所以一开始CRM团队就专攻这个群体。&我是店铺的模特，我的身份也是熊，就通过QQ、微博把我打入群里，再进行产品的推广。&郭祥毅说。　　针对这部分客户群，郭祥毅还对客服进行训练。每一次上新之前，产品部就会组织一次尺寸的培训。他要求客服要勇于向客人推荐尺寸，只要客人报出身高体重，就能专业判断尺码，而不是要求客人自己去量衣服尺寸。　　目前，胖胖星球的购买人群以一线城市为主，其中北方客人比较多，比如北京、天津、哈尔冰、青岛客人就非常多，因为北方人个头较大。所以，郭祥毅说店铺的秋冬款为了配合北方的天气上新也会提早一些。为了满足一线城市男性对于潮流的需求，全年都有设计主题，比如说格子、黑白、情侣等各个主题元素。由品牌部门来主导，设计生产部门来配合生产制作。　　60%复购率的生意　　因为供需不平衡，只要产品品质过关大码男装的重复购买率是非常高的。为此。胖胖星球成立独立的CRM部门，目前有6人专门维护客户关系。目前DSR评分三个4.9分，复购率60%以上。郭祥毅举例，首先，一方面男胖子一般心宽体胖不会多计较，另一方面客户从购买商品到商品到手中间共会收到6条短信，可以实时跟踪货品的状态。店铺在增加客户粘性方面还做了很多尝试，店铺有16个QQ群，2万多个会员。定期会举办胖模大赛，并且在一线城市例如上海、北京等地召开兄弟会，与用户互动起来，当然，兄弟会的召开也在为以后开线下店打下基础，进行数据的搜集。　　目前胖胖星球也在做020的尝试，在台湾开了5家店进行测试经营。&因为我对台湾的情况比较了解，明年会在大陆开线下店，不过每个城市地域不一样，会考察开在哪里比较好，先进行会员数据搜集，因为一个地域的胖子也不会这么多，难度肯定会有。&　　细分宣言：锁定细分人群　　设计师品牌还需酝酿　　大众品牌所迎合的往往是占绝对大多数的主流消费者群体。然而还有一定数量的消费者是原创设计师品牌的死忠粉：他们的黏性极强，复购率高，对于价格并没有抱着太大的关注度。首席男模，就是一家主打设计师品牌的C店。掌柜Benny从ODM设计师工作开始，在广州做了7年的男装设计师。早期，手头积累的资源和资金都不足以打造一个属于自己的品牌，只能出售版型给品牌，同时将工厂成品利用线上淘宝C店这个渠道赚中间差价，直到2008年开始创立独立品牌&首席男模&。　　设计师品牌的市场底气　　Benny做线上的初衷之一是无法忍受中间商的盘剥，&线上店开了6年，期间风格换了三次&，他坦言风格换了三次其实是考虑了消费人群对于设计风格的接受能力，&谁敢说6年前的眼光跟今天相差无几，设计师只能一点点将风格改到我们想表的为止&。一个窄面的细分人群，又是忠诚度和黏性的代表，在他看来，男装设计师品牌的潜力还没有释放出来。　　男性消费者的购买行为较女性更不耐烦，或许女装用户可以翻几十页网页才会考虑换另外一家店，但男性消费者十几页内就要逼着自己下单了。另一方面，这群用户有着特立独行的特性和信仰。&如同可口可乐一般，他们会信仰你的风格和味道并持续追随，但你尝试彻底改变风格并被用户察觉后，又会毫不留情的抛弃你&。　　在首席名模的后台数据里，16～25岁的90后用户占据了其中绝大多数，他们在更多时候并不太在意货品的价格，也不在意店铺的销量。Benny认为90后这个群体在零售业的市场占比中会不断上升，这也间接加速了整个设计师服装产业，他们是一代追求个性的消费群体。　　&今天的中国是一个敢穿的年代，多元化的风格搭配下，越来越多的城市将会向首尔，东京靠近。&信息获取渠道的拓宽，为男装设计师品牌制造了春天。Benny认为跨风格、跨区域、跨年龄层的现状还将进一步加剧。&相比6年前，今天伦敦时装周发布会结束，明天就有同款放在淘宝上卖了&，从版型设计到工厂下单生产的对接速度来言，这是过去所无法想象的。　　供应链软肋　　有关设计师品牌，供应链是老大难问题。&早期全程自己跟单，工艺需要跟单，印花需要跟单，连面料和样衣都要自己提供&，以首席名模的经验，中大面料批发市场完全可以满足早期主料和辅料上的需求，而设计师品牌通常是从小作坊起家，立足于小作坊进行先期少量测款，中期对接中小型外贸工厂，特别是欧美日本的外贸工厂常常会出现订单状态不稳定的状况，捡漏式生产，订单一般可以达到200～300件以上，如果要圈定产业地块，广州的白云区和海珠区两地显然是比较好的选择。　　近两年，越来越多男装设计师品牌出现，譬如裂帛旗下的非池中，已经动手的韩都衣舍，走红的花笙记，加上早期传统的设计师品牌如江南布衣的速写，让这个市场开始热闹起来。竞争，当然避免不了，不过Benny觉得无论速写，还是非池中等都是集团行为，依托整体品牌影响力来布齐他们空白的产品线，对于专注男装设计师品牌来说，它们有着船小好掉头的优势。　　目前，男装设计师品牌对于整个男装行业来说，它只是一个可存在的样本。但大多数设计师品牌本身不具备过硬的运营和营销技能，工艺复杂等客观因素也导致男装设计师品牌成长缓慢，这也使得整个男装设计师品牌的市场爆发还有待一段时间的酝酿。　　延展阅读　　从细分品类中看男装市场空白　　口述/惊云(男装)　　整理/方菁　　男装一直以来都是仅次于女装行业的一个大市场，并且由于其非标准化的特性指向了产品应该多样而丰富，应该说市场中暗藏着大量的品牌突围机会。然而，反观在互联网上成长起来的原创品牌，男装品牌的成长却显得乏力很多，不仅在数量上比不得女装，另一方面和女装品牌茵曼、裂帛同期发展起来的男装品牌也有不少都归于沉寂。那么对男装行业来说，原创品牌该怎么做才会生机呢？　　款式单一，品牌依赖度强　　虽然和女装一样，背后的消费人群都数以亿计，然而男装行业也存在着区别于女装的行业特征，其品牌塑造的路径也不完全等同于女装。　　首先男装的产品款式相对较为单一。以下装为例，女装的货品可以涉及裙装和裤装，裙装又可分为短裙、中裙、长裙；裤装按材质、形状和风格又可延伸出几十款商品。但是男装基本只有裤装，按长度分有长裤和短裤，按风格分只有西装裤、休闲裤、牛仔裤等。　　其次男装相对会更注重品牌和品质。这是一个品牌导向的行业。从行业的品牌集中度来看，与男士消费最直接相关的男装和男鞋的品牌集中度远高于鞋服箱包里的其他品类。男装是一个很适合品牌化经营的品类。　　切入男装行业经营的互联网品牌也会受到这些行业特征的制约，并且，男装在成长过程中和传统线下品牌的成长路径不同，这就需要一定的时间和经验去沉淀和积累品牌调性与知名度，这对男装来说是有一定难度。要做品牌就需要一定的量级，所以可以看到很多线上品牌会倾向于从跑量开始。　　男装机遇玩细分，玩群狼战术　　很多卖家会经常抱怨说现在的天猫越来越难做了，这种现象存在的原因其实包含外部环境和卖家自身运营都发生了变化。　　第一是整个电子商务环境变了。流量高速增长造就了斯波帝卡、零号男等互联网男装品牌，但这一波红利期已经结束。加上传统品牌纷纷上线，这些互联网品牌并未能与传统品牌进行抗衡。目前电商整体形势则是消费人群的增长速度比不上商家的增长速度，离开流量红利期，就需要当下的卖家靠自身的内生式发展去谋求增长。也就是说商家一定要找到与自己&内核&不一样的市场，切入细分领域。　　第二是消费人群相对的需求变了。男性消费者不同于女性消费人群，偏理性。但在最近几年男性消费者的需求也在发生变化。从之前对款式、风格没有一定的追求，到现在开始慢慢找自己的风格。质量不错，款式老旧的产品已经无法满足现在男性消费者的需求。所以在品牌的创立初期，将风格细分，也能在男装市场占得一席之地。例如AK，就走军旅风格。　　第三是玩法变了。还记得当年单品制胜的年代吗，而如今，所谓的单打独斗的年代已过，现在需要的则是群狼战术。　　找准定位，专注风格　　根据数据显示，当下天猫男装平台上大约有7000多个卖家，其中风格成交和货品都具备的卖家数大约在40~50家左右，风格商家也就是在运营中形成了自己店铺和货品风格的卖家数大约有300~400家，另外深耕于某一个品类并且做到一定量级的卖家有200~300家，剩下的都是潜力卖家，大约在6000家左右。可以说绝大多数卖家在6000家里面艰难地在打价格战，竞争十分激烈。站在平台角度，为了保障平台的优质流量不被浪费，也为了实现卖家的可持续发展，我们鼓励卖家去找对人群形成自己的货品和店铺风格。　　刚好有个巧合，今年626做完后，内部复盘时我们发现，有4家卖大码男装的店铺同时进入了类目前50名，他们的商品有各自的特色。大码男装这个人群很窄，如果在线下开一家实体店铺很可能会承担不起租金，也不会有足够多的人流量，但这4家店切入了这个人群，专注产品和设计，借助互联网的聚合效应，很快成长起来了，并且由于这个人群的特殊性还能保证更高的重复购买率。　　很多卖家担忧2014年天猫提出品牌化时尚化战略后，有越来越多的国际品牌和传统线下品牌入驻到平台，这会不会对淘品牌的生存构成挑战。　　天猫要做的是一个all的市场，如果是all的市场，那入驻的品牌就会有高中低的分类。线下品牌虽然很大，但是大有大的弊端，意味着转型很慢，线下品牌再大它也覆盖不了所有的互联网人群，所有他们所不能切到的地方都是机会。关键是要找准人群和风格。在选择细分市场时，我们建议商家不妨从品类、人群、档次、基础风格、特色风格、材质等领域出发，结合自己的品牌调性和供应链优势，去打造一种识别度高的品牌风格。例如前文提到的大码男装切入就是胖子这个人群、有家叫凡转的店铺走的是特别小众的男装宫廷风。各个卖家可以从这些细分品类中进行排列组合看看市场空白在哪里。　　Tips：细分市场存在的机遇　　品类：从细分到全品类，比如说牛仔裤、羽绒服、皮衣，在细分品类里面，男装还没有出现强势品牌。代表品牌：李维斯、波司登　　人群：大码、中老年、时尚、学生等，抓住某一类人群，为的是跟这类人群更好的融合到产品里去，这样你的产品在限定人群中才有市场。代表品牌：没有出现耳熟能详的品牌　　档次：中、高、低、　　基础风格：日韩、欧美、嘻哈，代表品牌：ZARA、AMH　　特色风格：特色风、军旅风等，代表品牌：花笙记、AK男装　　材质：亚麻、轻薄、棉制等，代表品牌：没有出现耳熟能详的品牌(来源：卖家网；编选：中国电子商务研究中心）
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　　12月19日(星期五)新闻晚餐，每天三分钟，知晓电商事。中国电子商务研究中心()把今天最新的资讯告诉您。　　A、【行业动态】　　1)阿里巴巴：股票锁定期周五到期 810万股股票将流向市场　　2)畅路销...
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中国电子商务研究中心 版权所有服装行业的团购怎么做，具体细节_百度知道
服装行业的团购怎么做，具体细节
想做下团购，不知具体细节怎么制定，希望各位朋友帮忙提提意见！谢谢
提问者采纳
　　打造强势店长　　【一】怎样做好“品牌男装”专卖店的“人、财、物、信息”管理工作　　商店的诸多管理要素中，对人的管理是首要的关键。　　□ 对导购员的培训以及与专卖店相关单位和人员的公关工作。　　1） 对导购员的心理及义务素质的培养。　　A 对导购员的心理素质的培养：　　a、 导购员对其工作目的意义是与专卖店的兴旺相一致的。因此要使导购员能急经营者之所急，始终和经营者保持一致。　　b、 导购员工作责任应该是至诚为顾客的利益服务。专卖店的经营目的及导购员的工作目的利益实现是与顾客息息相关的。因而要始终坚持贯彻专卖店的“顾客至上、服务第一”的经营宗旨。　　c、 促进导购员忠诚地全心全意为顾客服务，树立他们安心于售货岗位的信心。　　B 业务素质的培养：　　培养导购员妥善处理好与店长、同事以及顾客之间的人际关系，推荐货品的业务解说能力。　　a、 经常主动和导购员交流和沟通，培育他们能服从安排，顾全大局的心态。　　b、 培育导购员在同事之间能互相关心、互相爱护，具有团结协作精神。　　c、 培训导购员正确地对待顾客，不断提高导购能力和服务技巧。　　d、 对营业员培训的内容，按营业员的培训课程等有关资料进行。　　e、 生活上的关怀：　　工作当中常常会碰到导购员上岗时心烦意乱、无精打采、郁郁寡欢或怒火中烧。出现这种现象的都因家庭纠纷、夫妻（恋人）间吵架或因夜间与同事欢闹过度、失眠少睡、经济困难等诸多原因造成的。作为店长应及时给予关心，了解情况，有针对地帮助他们及时解除思想疙瘩和后顾之忧，使他们在上岗时，保持一个乐观、向上、积极愉快的心理状态。　　2） 经营者（专卖店店长）要处理好与公司市场部之间的关系。专卖店是服饰商品的流通渠道，市场部及顾客好似是专卖店的源头与源尾，缺一不可。　　A、 不要向公司市场部提出过分要求。如：超越加盟专卖协议规定对退换货量赊欠货款额，索要礼品，促销费用等。　　B、 及时结算货款。赊欠货款会影响专卖店的声誉与形象，店长应及时筹集资金，保持做到现金进货。　　C、 主动与市场部配合，分担各种旨在有利于经营效益和促销所花费的费用。如电脑网络建立的电脑装置费、促销之赠品、广告、商品折价等费用的分担。　　3） 经营者（店长）要协调好与顾客的关系：　　A、 导购员与顾客发生争执时，店长要站在顾客一边。店长应尽力处处地为顾客着想，尽量使顾客花了钱，买到称心如意的商品。顾客所购的服饰若有瑕疵，应给予退换。这种有形损失会大大小于拒绝退货的无形损失。　　B、 别在柜台前与顾客理论。发生导购员与顾客争吵时，不能帮腔，更不能漠然处之，应将顾客带到僻静处，耐心进行劝导解释，让顾客消气，避免对商店造成不良影响。　　C、 消除争吵的隐患：　　a、 把住进货关，莫让质次商品上货架。对质次商品实行自由退换。　　b、 消除等待时间过长，服务速度太慢或被冷落而引起的争吵。　　c、 店长应千方百计构造一个速捷的服务环境，彻底消除隐患。　　□ 组织商店商品流通的管理工作：　　1） 正确组织进货工作。　　A、 专卖店所专营的“品牌”服饰的品种、款式、花色、规格一定要购齐。主流服饰要齐全，次要服饰也应齐全，甚至规格外的服饰（如超大超小尺码之服饰商品）也要适当地配购，这样才能满足顾客的不同需要。因而能创造更多的商机。　　B、 在进货数量上则要掌握经济批量的进货，也就是要掌握“以销定进、勤进快销、以进促销、储存保销”的进货基本原则。　　2） 突出“品牌男装”专卖品牌形象，谋划促销工作。店长在专卖销售管理工作中，除了培育导购员从顾客一进店能自始至终做好销售服务工作外，还要重视突出“品牌”服饰的品牌形象，不失时机地、适时地谋划服饰商品的促销工作扩大专卖销售效益。　　A、 突出“品牌”的品牌形象。　　B、 按统一设计的橱窗、货架陈列商品。　　C、 谋划和组织好行之有效的促销工作：　　a、 专卖店POP广告，即售点广告，激发顾客购买的决心，这通常由品牌服装公司进行统一筹划安排。　　b、 申请会员积分法：通货申请会员，采取积分制再给予打折优惠，让老顾客满意，与顾客间达成一种默契，同时亦将迎来新的顾客群。　　c、 新品上市馈赠促销：利用货品换季，理所当然的折价销售，有时亦会满足平时经济较为拮据的顾客狂购名牌的虚荣心理。　　d、 逢节假日优惠酬宾进行促销。利用元旦、春节、五一节、中秋节、老人节、国庆节、圣诞节、教师节、情人节等重大节日或传统节日等消费旺期进行馈赠礼品与降价促销，体现公司对消费者的回报或酬谢之意，这对顾客来说深具吸引力。　　总之，凡是以创造消费者需求或购买欲望为目的，专卖店所从事各种行之有效活动，均属促销的范围。品牌服装公司每年将合理安排全年的促销计划，那么上述的促销活动亦将在公司的建议或指导下进行，从而保证品牌行动的一致性。　　□ 加强对店堂商品物资的管理工作：　　1） 店内销售陈列及库存的服饰商品，要建立分类明细帐进行核算管理，做到帐物相符。　　2） 库内商品仍应按品类堆放。注意做到商品有防火、防潮、防蛀、防尘、防折皱等防范措施。　　3） 每年至少在春、夏季未及秋、冬季末进行两次清仓查库盘点工作。　　□ 精打细算，紧抓效益指标的核算，降低经营费用　　“品牌男装“专卖的店主经营的最终目的，是获得丰厚之利回报。对商店之盈亏原因加以分析，及时采取对应措施，保证经营目的的实现，绝对不能盲目经营。因此，在专卖店核算的诸多指标中（如商品购进指标、销售额指标、资金指标、流通费用指标等），建议首先应紧紧抓住营业利润总额或利润率的核算。　　专卖店应该建立和核算经营费用分项明细帐，经营费用项目包括如下：　　a、运杂费；
c、福利费；
d、包装费；
e、商品损耗费；
f、店租费；
g、固定资产折旧；
h、修理费；
I、低值易耗品价值的摊销额；
k、其他费用。　　□重视信息的运用和管理。　　A、 采用电脑信息管理。进货、储存、销售及分析环节均由电脑进行，即简捷方便又避免风险。　　B、 各专卖店均设：“顾客意见箱“，搜集顾客对商品和服务　　的意见。　　以上服务细则，每一位店员都必须谨记于心，并熟悉其操作规程，使本店更为完善，并成为一流的专卖店。　　【二】销售管理　　□有效提高营业额　　一家零售店每天营业额的多少，对业者来说，是一件极为敏感、也是最为关切的问题；通过下列公式的分解相信大家对营业额的真正涵义及如何运用各类行销因素去提高商店业绩能有一定的了解，并在此基础上采取有效的措施。　　营业额=客流量（店址选择）×顾客入店比率（店铺气氛）×顾客交易比率（推销技巧、服务态度、待客技巧）×平均购买商品数（附加推销）×购买商品平均单价（提供附加值较高的商品）。　　综上所述之公式分解，我们可以得悉营业额是由客流量、顾客入比率、顾客交易比率、平均购买商品数、购买商品平均单价等五个因素的相乘效果，若欲提高商店的营业额，当然就必须由这五项因素着进行分析了，而稳定且持续的营销业绩，离不开有效的管理和控制。　　客流量　　由于客流量的多少能影响商店的业绩，所以先考虑在人口流量较频繁的地区设店，其次是营业促进活动的有效运用，也是造成通行额数增加的原因，但根本任务：应该在公司店铺的扩大与基本固定顾客培养方面而努力。　　顾客入店比率　　即使商店位于顾客流量频繁之处，若是本身缺乏吸引顾客入店的魅力，也是难以带动商店的业绩。因些务必有效地塑造店铺特性，诸如橱窗展示陈列的魅力、店面布置的美化及有关促销展示活动的吸引力、商店服务机制的多样化等，不但能引起通行顾客入店，甚至能吸引专程前来的顾客，以增加入店的比率。　　顾客交易比率　　当顾客入店之后，如何引起其购物的动机和行动，有赖于商店整体商品力与销售力的发挥。诸如楼面装璜气氛、商品构成特色，展示陈列效果以及销售人员的服务态度及待客技巧等，都会影响顾客购物的成交比率。　　平均购买商品数　　有赖商店商品收集的全性，以满足顾客的需求；进而有赖于商品组成的相关性与销售人员对于商品的了解情况性，以便提供给顾客相互关联的系列商品。同时借着销售人员对商品知识的深入，随时为顾客作适当的说明与建议，而促进顾客对商品的信心与需求，以增加为店顾客购买的商品数。　　购买商品平均单价　　前述平均购买商品数针对“量”的增加，此点是针对商品“值”的提高，也关系到整体商品系列的价位，即使同样一笔交易，也要力求顾客购买单价的提高。因而在商品的收集上，必须能够针对顾客的需要，以提供附加价值较高的商品。　　经上述各项因素之分析可知，零售店营业额的提高方法，是通过立地力、商品力、销售力等因素的相互结合，而非单靠某方面的努力。　　□ 每日营运概况分析（见《终端营运概况日报表》）　　随着终端销售竞争的加大，相应的工作要求及工作量也有所提高，为减轻终端业主的工作压力，特此制定一份具有各类报表和管理讯息功能的新报表，其具有店铺销售商品形态分析、销售业态分析、销售能量趋势分析、回款方式及资金管理、商品库存管理、客户服务管理、人员管理、货品管理、卖场管理等功能，对店铺经营管理具有指导性、分析性、总结性的重要作用。　　1）、营业收支管理　　A、品类分析：重点在于提供各类销售信息，同时还能有效反映出各类的平均物单价、总的物单价。此部分信息的有效收集，将对店铺的商品定货、商品调货提供较高的参与价值。　　净营业额=营业额－销售折让－退货、换货。　　净销售额比例=各类净销售额÷总销售额×100%　　销售件数：根据电脑小票上的销售填写，销售件数与库存管理的销售栏将会一致，否则就是错误。　　销售件数比例=品类销售件数÷总销售件数×100%　　物单价的计算方法：各类品物单价=类品净销售额÷类品销售件数。　　平均物单价=总净销售额÷总销售件数　　验算方法：各单项品类（净销售额、销售件数）比例相加=100%　　B、折扣比例分析：通过对每日销售折让的统计，能清楚地看出店铺顾客的消费群体，如公司关系户、店铺主顾客、团购单位，对管理部门面言，更可比较各店铺的模向消费差异。　　折扣比例分析：根据电脑小票的折扣进行分类统计，正确如实填写。　　C、销售时段分析：主要体现各时段的顾客人流、交易笔数、交易金额，进而推算出各时段的客单价，从而便于作出店铺人力调配、交接班时段。更为重要的是能分析各时段客流消费习惯，购买特性及消费水平。　　销售时段分析：根据营业时段把交易金额和交易笔数进行分开统计，然后算出各时段客单价。　　D、销售趋势分析：主要是根据上两同期销售状况、平均销售额，预测出此后的销售趋势。　　升跃趋势=（本周销售额－上周同期的销售额）÷本周销售额　　2）、现金管理　　A、回款方式分析：主要监控店铺每日销售额的回款方式，对店铺的预期现金回流进行有效预测与监管。　　B、现金收支统计：能监控店铺第日营业款的现金流向（支出与汇款）、现金余额，便于落实资金交接责任、保管责任。　　C、现金收支异动记录：记录溢收、溢付和短收、短付。主要反映出店铺营运过程中关于现金的异常情况，同时保证事项发生能给予真实反映、汇报，并给予及时解决。　　3）、库存管理　　A、商品进销存管理：主要反映出店铺各类商品的每日进货（退货）、销售（销退）、库存。便于店铺根据销售状况分析商品库存的合理性，以采取相应的商品管理措施。　　B、商品补调转管理：　　根据销售状况，向上汇报传递有关店铺商品调货、补货等商品信息。有利于追踪商品信息，及保证部门工作流程的畅通。　　货品调换，若是调换款式、颜色，应了解退回款销售情况？是否卖得不好，及时作出反应。　　a、“当日库存”=前日库存＋进货－退货－销售＋销退。　　通过各类别当日库存分析，结合销售确定调进、调出款号、件数，如果销售较好的货品，库存量已不多，则需要申请调进；而库存量较多，但销售不是很好的产品，则申请调出，或列入主推产品。　　补货量=预估日销售（过去某周期平均销售额）×周转天数－现库存－途中货。　　b、 每日对以下各项做帐面检查：　　观察哪些款畅销，畅销款填入“畅销款”一栏，同时根据库存情　　况（配货周期）决定调入数量、件数；哪些是款是滞销，滞销款根据库存及实际销售情况作为明日的“主推商品”或申请“调出”。　　观察库存明细——颜色、尺码是否齐全，是否某些款快要断色断码？应及时申请补齐的情况下，应让所有店员都知道，哪些款快要断色、断码，现在库存较多的是什么码、什么色，在产品推销的过程中有所侧重。　　调进/调出：以保证安全库存为前提，进行货品的调整，作出调进、调出计划。　　※例：清蒙店店堂陈列款为：1000件（500款），每天销售15件，配货周期为1个星期，则清蒙店的安全库存量=（）×105%=1160件，其中5%为浮动率。则在该店在满足有500款共1160件产品的前提下申请调进畅销款。　　调进款号/数量：畅销，目前数量已经不多；断码，还可以卖，需补码；团购，数量较多，须调货。　　调出款号/数量：畅销，但估计下阶段卖不了那么多；滞销，库存量还非常大）；被通知调货。　　4）、市场管理　　A、畅销商品管理：排除当日导购员主观引导因素，销量大的产品；反馈畅销商品的价格、款式、颜色、风格。　　B、主推商品管理：一般是指须极力推动的非畅销商品，一般库存量较大，让店长根据卖场商品库存，公司宣导方针，制订出不同时期的主推商品，以提高销售额，同时避免库存。　　C、客户投诉处理：　　做生意不仅要创造顾客，更要留住顾客。　　听顾客诉抱怨，绝不是一件乐事，有时还会觉得罗嗦、讨厌。因此，经常有店员视抱怨为麻烦，或充耳不闻，或只是做适度道歉来处理抱怨。而专卖店也将顾客的抱怨想得极为简单，或置之不理，或马马虎虎地处理。　　其实，抱怨是极为珍贵的顾客心声，导购员对顾客的抱怨不应一味地敷衍、逃避或搪塞，应从正面去解决，以求得顾客的信赖。　　今天的顾客，到专卖店购买的是多层次的需要，而不仅仅是有形的商品本身。顾客不仅希望能买到称心如意地商品，更希望得到接待人员的关怀与尊重。能否留住顾客，在很大程度上取决于顾客对商品质、店员的服务态度、售中服务态度、售后服务及时兑现等等的期望值的实现，其中关键的一环，在于导购员如何对待、如何对待、如何处理顾客的抱怨，因些要求店员为其解决，若没办法解决，必须上报直属部门及时给予解决。　　5）、营运管理　　A、每日营运汇报：每日可对每日工作进行小结，并在些栏目予以备注、留言，以提醒部门工作跟进事宜。　　B、人员考勤管理：反映店铺人员调休、出差、请假、出勤状况，同时侧面提供人员配置合理性，店长人员管理的合理性。　　C、设备/物料维修：每日列出店铺需维修，或予以补充之设备、物料，便于跟进日常事项，保障店铺的正常营运。　　每个店长都是一个家店的老板，都要有独当一面的管理能力，要负责店铺设施的全面性预防性维护，在遇到问题时，要自己尽量解决，当实在无法解决时，请直营部予以帮助。　　□ 周、月销售管理（见《销售周报表》、《销售日报表》）　　1）、周报、月报、其它报表，销售报表分析，与上次报表分析对比，款式、数量、销量、上次销量与本次畅销款式分析。　　A、分析业绩提高或降低的原因　　B、周边竞争品牌的业绩对比，分析存在的差距　　C、分析存在的款式、销售数量，以制定货品的差距　　D、 对款式的差别，以制定销售计划　　2)、自然因素　　A、 天气原因　　B、 所在商业区的市场环境
如筹办活动、商场翻新、商业区修路等。　　C、 同类竞争品牌促销活动的实施频率及效果　　3）、客户档案之“客户管理”　　A、收集客户资料　　B、建立客户档案　　【三】仓库管理　　□何谓“物流”、“逆向物流”、“快速物流”　　物流就是物品从供应地向接受地的实物流动形态；仓库是物流的中心，在物流中起到重要的作用，是充当供需不确定因素的缓冲区；形象地说：仓库的本性就是喜新厌旧。　　逆向物流的库存就是销售季节或档期内没有售完的商品（退货、换货）。　　所谓的快速物流反应（OR），指商品的流动要准确、快速地满足客户需求，并根据不断变化的市场情况，随时做出正确合理的反应。　　□货品排列有序化　　1）、货品排列要井井有条，一目了然。　　2）、货品要分类排列：分类要以款式、颜色和条码等为标准。　　3）、畅销货要排在入口，且容易提取的货架上；非畅销货可排在仓库深处。　　4）、同一货品尽量排在同一个地方。　　5）、设置次货放置次货放置位置，以便处理。　　6）、如是纸箱货则标明款式、条码等。　　□安全库存量　　安全库存量的合理设置，对于经销商和加盟商货品的有效供应及库存的有效规避起到了重要的作用，下面就安全库存量设置提供以下几种方法，以作参考：　　1）、安全库存和补货的计算法：　　A、要求加盟商把自己各月的销售数据和当前库存数量发给总经销。　　B、总经销根据预测公式计算加盟商的合理安全库存建议值。具体的计算方法如下：　　※例：我们从1月开始计算　　A=1月的安全库存值　　B=月销售量　　CI=I月的安全库存　　那么C1=A1　　C2=（A1+B1）×2/3　　C3=（A1+B1+B2）×2/4　　C4=（A1+B1+B2+B3）×2/5　　………　　CI=（CI－1 ＋∑BI－1）×2/（I＋1）　　根据加盟商的不同情况，总经销商在初始阶段设置一个安全库存值，等运作起来之后，总经销商计算出安全库存建议，并参与实际情况（如促销或者季节因素）进行相应的修改，下发给分销商。　　C、加盟商将总经销给定的安全库存建议值作为参与，制定个人的安全库存数量。并计算补货数量，设定为X。　　补货数量X=安全库存建议值＋在途库存数量－当前库存－在库未提库存。　　D、总经销将接到分销商的补货单后，测算分销商的补货数量是否合理，总经销根据加盟商的剩余库存数量以及安全库存建议值，设定为Y。　　Z=（Y－X）/Y×100%　　如果Z在－20%或＋20%，则分销商的补货数量是合理的，可继续执行。　　2）、1．5倍安全库存法则　　上述的加盟商库存设置及分析有点复杂，而且有赖于总经销和加盟商数据准确传输，要求其终端的运作系统要相对完善，在实际运作过程中，也可以运用1.5倍的法则。具体公式如下：　　合理进货量=[（上期库存量+上期进货量）－本期库存量]×1.5倍－本期库存量　　3）、按实际销售额计算：　　合理的库存量=（店堂的陈列款+日均销售额×销售周期）×（1+5%）[持续上升时期]　　合理的库存量=（店堂的陈列款+日均销售额×销售周期）×（1－5%）[持续下降时期]　　合理的进货量=合理的库存量－店堂的陈列款　　4）、店面补货　　店面预估补货量=预估日销售×周转天数＋铺场数量－现库存－途中货　　以上各种安全库存的计算方法，各加盟商及总经销商的实际情况，及工作的便利性，选择一种计算方法，但是注意，选择一种以后，必须持续使用该方法，以保证销售工作的正确性。　　□交接班的商品清点　　1）、操作方法：每班次需将陈列商品清点一次，每次清点需填写《班次清点表》，由当班主管签名确认。如发现有误差，需由当班责任人按所欠商品的零售价予以赔偿，并开具《销售单》。　　2）、操作时间：早上营业前一次，早晚交接班一次，晚班下班前一次。　　3）、盘点操作：　　A、盘点工作的意义：每一次成功的盘点，对商店的日常营运管理来说，是构成其管理体系的必不可少的一部分，意义在于：能让老板及时准确地了解当月的营运开支与盈利情况；另外，通过盘点可以及时撑控商品信息。　　B、盘点工作的操作流程　　a盘点前的准备工作：　　由店长对全场商品进行划区，把划区编码标于相应货架的显眼位置,营业员对所在货区进行整理，归类以防漏盘、少盘、错盘。　　盘点表的抄写：字迹清楚地写明品名、商品编号、单价、数量、金额等内容，并按计划盘点顺序抄写盘点表，做到所盘点的商品与实际陈列的顺序一致。每张盘点表的最后两行都要求预留空白，以防漏抄以及时补抄。　　b盘点过程：初点，责任人进行。初点结果要进行复点，如果需要改初点数量，只允许划线改正，不允许涂改，确保盘点表整齐清洁，落实责任制。　　c盘点的善后工作：盘点结束后，首先，恢复原来陈列状态，打扫通道补充商品，为继续正常营业作准备。然后，通过对盘点表的数据复核，找出有库存无场存或库存量较少的商品信息，及时补充定货，避免人为断货现象。　　d若是月盘，应将结果服知分公司经理，并核对店铺手工帐与分公司电脑帐，若有货品丢失，将按照规定赔偿,用信息化管理的专卖店的盘点严格按软件程序规定和要求执行。　　4）、大型盘点　　全场盘点一般为2个一次或者1个月一次，而大型盘点正常是每年做2-3次。　　盘点的原则：账物相符，再账账相符。　　【五】、财务管理（《资产负债表》、《利润表》）　　□资产的管理比率　　1）存货周转率　　存货周转率=产品销售成本 / [（期初存货+期末存货）/2]　　意义：存货的周转率是存货周转速度的主要指标。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高变现能力。　　分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转率越高，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快，它影响短期偿债能力。　　2）、存货周转天数　　存货周转天数=360/存货周转率　　=[360×（期初存货+期末存货）/2]/ 产品销售成本　　意义：企业购入存货、投入生产到销售出去所需要的天数。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高公司的变现能力。　　分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响短期偿债能力。　　3）、应收账款周转率　　应收账款周转率=销售收入/[（期初应收账款+期末应收账款）/2]　　意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资金周转及偿债能力。　　分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑。以下几种情况使用该指标不能反映实际情况：第一，季节性经营的企业；第二，大量使用分期收款结算方式；第三，大量使用现金结算的销售；第四，年末大量销售或年末销售大幅度下降。　　4）营业周期　　营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数　　={[（期初存货+期末存货）/2]×360}/产品销售成本+{[（期初应收账款+期末应收账款）/2]×360}/产品销售收入　　意义：营业周期是从取得存货开始到销售存货并收回现金为止的时间。一般情况下，营业周期短，说明资金周转速度快；营业周期长，说明资金周转速度慢。　　分析提示：营业周期，一般应结合存货周转情况和应收账款周转情况一并分析。营业周期的长短，不仅体现资产管理水平，还会影响偿债能力和盈利能力。　　□盈利能力比率　　盈利能力就是企业赚取利润的能力。不论是投资人还是债务人，都非常关心这个项目，下面就几个比较重要在几个项目，分析如下：　　1）、销售净利率　　销售净利率=净利润 / 销售收入×100%　　意义：该指标反映每一元销售收入带来的净利润是多少。表示销售收入的收益水平。　　分析提示：增加销售收入的同时，必须要相应获取更多的净利润才能使销售净利率保持不变或有所提高。销售净利率可以分解成为销售毛利率、销售税金率、销售成本率、销售期间费用率等指标进行分析。　　2）、销售毛利率　　销售毛利率=[（销售收入-销售成本）/ 销售收入]×100%　　意义：表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利。　　分析提示：销售毛利率是企业是销售净利率的最初基础，没有足够大的销售毛利率便不能形成盈利。企业可以按期分析销售毛利率，据以对企业销售收入、销售成本的发生及配比情况作出判断。
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