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《聊城企业家》第六期中小企业发展中存在的问题与对策
摘要： 当前我国中小企业发展面临许多问题和困难：发展环境需要进一步改善；融资供需矛盾依然突出；结构调整和转变发展方式困难较大；社会化服务体系还不完善；政府扶持力度有待加强。解决之策在于完善决策机制、拓宽融资渠道、推进产权制度改革和核心竞争力打造。
关键词：中小企业；融资难；服务体系；核心竞争力
改革开放30多年来，我国中小企业发展相当迅速，并且取得了重要的成就，成为我国经济社会发展中的重要力量。虽然中小企业在我国国民经济发展中功不可没，但是，近年来我国中小企业的发展面临着融资难、社会服务体系不健全、信息缺乏、企业管理水平低、市场竞争能力弱、整体素质有待提高等一些不容忽视和急需解决的老问题，同时又面临着新问题的压力。正确认识我国中小企业发展的现状和所面临的问题，对于促进我国国民经济健康可持续发展具有十分重要的现实意义。
一、 我国中小企业发展中存在的问题
&&& 2008年以来，随着世界经济形势的风云变幻和中国国内经济政策的转变，中国中小企业也感受到了“寒冬”的降临。随着出口订单减少，人民币升值，原料、劳动力等生产要素价格上涨，以及种种不利因素的重压，使众多中小企业举步维艰。尤其是东部沿海地区出口型中小企业困难更为突出，部分行业和企业大量出现了减产、停产或倒闭现象。中小企业的发展面临诸多问题和困难，发展环境仍需进一步改善，中小企业特别是小企业融资供需矛盾依然突出，结构调整和转变发展方式困难较大，社会化服务体系还不完善，政府对中小企业的扶持尚需进一步加强 。
&&& 如果中小企业有了做品牌的理念，一开始做产品的时候，就会将目光看得更远，会有比较长远的规划，把产品作为品牌的一个有机组成部分去运作，这样会少走许多弯路。同样的投入，单纯做产品，做一个投入大量费用，再做一个又得从零开始，没有积累，而做品牌会产生积累效应。海尔做到今天，如果没有品牌理念，做一个产品换一个牌子，就不会有今天数百亿的品牌价值。以做OEM起家的格兰仕，如果单纯只是替别人OEM，不做自己的品牌，就不会有人知道格兰仕这个名字 。品牌是一种理想，不需要整天挂在嘴上，但会埋藏在心中，为了这个理想的实现，我们需要踏踏实实地积蓄自己的力量。
&&& 筹资困难，是我国企业发展中普遍存在的问题,中小企业尤为突出。中小企业资本实力较弱，市场知名度较小，缺乏有融资经验的人才，很难得到商业银行支持，因而筹资难度比大企业要大的多。加上国有商业银行贷款审批权限过于集中，基层缺乏自主决策权，严格的信贷责任追究制度与贷款经营中的客观风险相悖，制约了信贷人员营销贷款的积极性。另一方面中小企业自身整体素质不高，大多数中小企业自主创新能力较弱，产品利润率较低，而且还有相当一部分中小企业财务制度不够健全，从而影响了信贷业务的展开。因为没有钱，所以做不大，因为做不大，所以更没有钱，这是很多中小企业面临的一个恶性循环 。中小企业大多处于起步阶段，经营风险较大，加上制度不健全、财务不透明等原因，银行不愿放贷，而国家又没有相关政策予以支持，中小企业只能依靠自身资金滚动发展，于是很慢也很艰难。
&&& 由于社会观念和认识的偏差以及企业缺乏必要的保障机制,许多人不把在私营企业就业当作是真正的就业,使得中小企业难以吸收到所需要的人才。中小企业人员少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，管理人员更加匮乏，相对管理辖区宽，只能让少量管理人员去执行绩效管理，导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。随之而来的是职业化的经理人加速流失，形成恶性循环 。
企业人才缺乏,发展后劲不足,竞争力不强,效益不高。因此,随着企业的不断发展和产业结构的调整,人才紧缺这一问题显得越来越突出。中小企业招人难，留人更难，留住优秀的人才更是难上加难。许多中小企业对人才管理要么不重视，要么办法不够，形不成一个良好的人文氛围，这样往往留不住人才，毕竟好的人才都在向往跨国公司或大的集团公司，那些地方有好的工作氛围、竞争气氛、合理的提升制度、诱人的薪水，同时也会给人一种成就感。中小企业对于大部分人才来说不具备什么强的吸引力，这样招到好的人才的概率也会降低，在千辛万苦招来人才以后，还必须花大力气让他适应企业，对他进行培训，如果让他白白流失掉，给企业造成的损失是无形的，也是巨大的。
&&& 中小企业以市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的，产业产品缺乏创新，违背可持续发展战略,能耗大，环境污染严重。中小企业中特别是一些乡镇企业,由于点多面广,管理困难。加之设备陈旧、技术落后,企业领导环境保护意识淡薄,导致治理“三废”的力度小投入少,措施不力,企业生产环境的污染越来越严重。
&&& 中小企业发展先天不足,基础差，底子薄，实力弱，竞争力不强。所以推行绩效管理时，不可能像大企业那样，能够请专业咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来效益的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但忽略了它的针对性如何。规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等深层次的问题也难获得关注，导致绩效管理的效果不好。企业科技含量低，产品链短,附加值低，企业产业集中度不高。
&&& 各地区的中小企业在相当大的范围内存在着低水平过度竞争的的问题。同类企业之间为了争夺市场相互压价;企业为了在保持低价位的情况下获得一定的利润,甚至偷工减料,降低产品质量;有的甚至生产假冒伪劣产品,一定程度上扰乱了社会市场秩序,同时,这种不公平竞争导致产品市场竞争无度,中小企业自身也较为被动,经营难度加大。
&&& 当然,企业存在上述问题的原因是多方面的,既有市场经济体制尚不健全、相应的法规尚不完善的因素,也有中小企业自身素质不高,技术和管理水平跟不上发展要求等因素。同时。还与政府的管理和政策引导有关,致使中小企业运行缺乏相应的环境条件和经验。
&&& 现在企业发展对公司的战略规划和战略执行能力提出了更高要求：以流程为基础的绩效考核将公司战略分解到各单位及部门，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中层管理者、基层管理者及普通员工的行动同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。不仅要有战略，还要有策略，战略设计，有战略才能有前途，清晰且正确的企业宗旨是战略的第一步。企业的经营管理团队内部也应该建立起一套决策机制。注重计划组织，计划高于策划、落实高于决策、执行高于创意。在企业内部实施管理权与经营权分离，大权独揽必然造成效率低下，两权合一又必然造成对企业最高当权者的盲从。
&&&& 一方面要完善资本市场,拓宽中小企业的直接融资渠道。国家应制定相关法律政策,消除中小企业在融资问题上的体制和政策障碍。利用二级市场,通过发行债券、股票、基金等方式筹集资金以及开展中小企业金融互助，来解决中小企业直接融资问题。另一方面,要建立建全中小企业间接融资体系,提供更多的金融服务。国家要建立为中小企业融资提供担保的机构,采取多种形式扩大中小企业创业投资的资金渠道,发挥政府的引导作用,在一些重点领域和重点项目上投入一定比例的资金,以调动和引导社会创业投资者的积极性,并规范和整顿创业投资公司的经营行为,允许一部分国外创业投资机构进入中国市场,帮助拓宽融资渠道。
&&& 以产权制度改革为先导，转换企业经营机制，促进现代企业制度建立已经成为中小企业改革的关键。企业产权制度的改革对于盘活中小企业存量资产，为企业引入新机制、积累资金优化产业结构和产权结构，有极其重要的意义。中小企业可以根据自身的具体情况，采用改组、联合、兼并、股份合作制、租赁、承包、经营、出售等形式，进行产权制度改革。对于那些长期亏损、扭亏无望、不能清偿到期债务的企业,应以法实行破产。通过以上产权制度改革,建立起适合自身发展的产权形式和组织结构。
&&& “文化”精神决定外在，无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是精神文化，企业也是如此，重视“企业文化”，决定企业发展成长的是文化，文化是企业经营管理活动的核心。成功的企业文化对企业员工潜移默化的作用有时比物质激励更有效。企业的文化，会强烈影响一个员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其企业控制职能的应用方式。这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引人才的一个有效的手段。对中小企业品牌建设而言，影响效果尤为明显。摒弃家族化，家族成员个人利益与企业利益并不总是一致的。变“人治”为“法冶”，变“家庭式管理”为“人才化管理”。中小民企业要发展，需要一个稳定可靠并且忠诚的核心管理团队。这个团队成员要充分体现出自身价值。每个人有不同的需求，企业家必须研究团队成员的需求，正确引导、满足，才能既笼络住人才，又能留得住人才，企业才能形成一个完整的管理转型和企业发展的团队。企业没有人，就没有一切，而中小企业要摒弃自私，冷漠和不尊重人才的做法。建议中小企业实施“送出去和请进来”的方式，即加强企业内部人员培训，有时要送出去培训，将对企业有利的人才请进来。只要突破了这些瓶颈，就可以从小企业发展成中企业，再到大企业。
&&& 企业的核心竞争力又称为核心能力，是企业长时间发展过程中形成的、蕴含在企业内部的、是企业所独有的、能为企业带来价值性的特殊能力，它是支撑企业过去、现在和未来发展的竞争优势。创新是中小企业的核心竞争力,创新是帮助中小企业成长的最有效方式。中小企业只有通过创新,对各种资源进行综合利用与整合,提高有限资源利用效率,满足和创造市场的需要,才能培育自己的核心竞争力,取得持续发展。首先企业要成为完全独立的经营者,建立企业法人制度,建立合理的国家、企业、经营者、劳动者的收入形成机制,建立自负营亏的自我约束机制,建立企业产权转让机制,促进生产要素合理流动与企业组织结构的调整;建立符合市场经济正常秩序要求的、规范各企业间交易的规则体系,以降低交易费用,节约交易成本。其次中小企业应尽快确定适合自身特点的技术创新战略,并尽快使创新成果商品化,在实施技术创新战略中,要把自立创新、模仿创新和合作创新结合起来。通过自立创新, 中小企业要充分发挥自身优势，研究开发具有自身特色的新产品,使企业在市场竞争中占有先得优势,获得更多的超额利润。
&&& 一个企业的发展壮大需要经历一个复杂的过程，在中小企业处于弱小地位时，国家应给予必要的扶持和保护。首先，政府要加强宏观指导，从我国经济在国际市场上的地位和发展趋势，引导企业开辟国际市场，使企业发展符合国家整体利益，避免盲目发展带来的风险。其次，政府制定鼓励中小企业提升核心竞争力的政策法规，营造一个良好的外部环境，使中小企业循序渐进地调整自己的发展方向，步入良性的发展轨道。我国应加大国家政策扶持力度, 推动中小企业发展,逐步建立中小企业的扶持政策体系,建立包括财政税收政策扶持体系、资金融通体系、信用保证体系、创新促进体系在内的中小企业发展社会化促进体系。我们应全面落实关于中小企业相关法律制度，创造公平市场环境，尽快建立和完善中小企业的社会化服务体系，为中小企业的发展提供政策指导。资金融通、信用担保、创业培训、产业指导、信息咨询、技术支持、市场开拓、对外交流等多方面的服务。总之,良好的社会环境是中小企业成功和发展的必要条件。
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陈东升：企业家绝不能犯战略错误
中国企业家论坛理事长陈东升(新浪财经 梁斌 摄)
新浪财经讯 亚布力中国企业家论坛第十届年会于日-3月1日召开，主题为：亚布力10年―企业家思想力。图为中国企业家论坛理事长陈东升。
陈东升：我还是讲一点真实的，作为CEO，绝对不能犯战略的错误，犯技术上的都可以，但是战略上的错误不可以，要么就是一战结束，满盘皆输，我讲一个我自己的，跟大家交流我真实的一件事情，比如现在保险发展的快，是中国的银行来销售保险，银行销售保险西方欧洲有五十年的历史，欧洲五十年的历史给我们的经验是什么？银行怎么卖简单的产品，银行怎么卖投资的产品，人家就是一次性卖，比如买十年、二十年，这叫期交，所以欧洲五十年，就是刚才讲的只卖简单的产品，投资的产品，一次性的产品，这是经验，但是国内的保险业竞争很厉害，也在创新，国内开始卖期交的产品，卖五年的产品，但是我认为银行的客户十年不太符合客户的特性，卖五年和三年是可以的，但是我们的同事们就一直在分析，你这样卖五年三年的期交产品，他们反复的进行计算，认为不赚钱，欧洲不是也这个惯例吗？他们还仍然做下去，所以当你在犹豫的时候，或者做不做的时候，老百姓说不赚钱我们就不做了吗？所以可能原来不赚钱，把长度改了就赚钱了，价值一下子提高了十倍，所以在资本市场上做的价值不是按我的利润，主要是按照卖保险产品算过来的叫做内涵价值，用这个来算它的价值，所以我的对手一下子比我大概整整上提高价值，后来我总结的，把一个战略问题当做一个技术问题来处理，西方卖不卖，经验上是不支持的，第二我的计算是这些东西不赚钱，赚钱的老百姓卖什么，我认为我这不是一个致命的错误，但是在这个问题上大概我晚了半年到一年，我们现在正在全力挽救这个错误，所以企业家绝对不能犯战略错误，但是很多人不了解什么是战略，可能有的人觉得这个产品能不能赚钱？不赚钱就不卖了，看起来是技术性的问题，实际上是一个战略的问题，所以不能把战略问题当做技术问题来处理，战略问题犯了，就是满盘皆输，什么是被淘汰？就是方向没有看对被淘汰，特别是做产品，这是更重要的，做产品，你的产品的方向，这个整个产业就没有了，这个案例太多了，所以我拿出这个案例和大家分享。
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读了陈春花教授《破城之梯：战略务本》一文（详见《销售与市场》2005年7月中旬）感触很多，中国企业在经历过20多年的发展，当今天发展到一定规模后遇到了前所未有的文化、战略及新消费需求的困境。“我们最初是文化，第二阶段是目标导向的文化，第三阶段是规则导向的文化，第四阶段是团队亲情文化，现在又是创业文化，转了一个圈”。杨元庆这样对《环球》记者如实说，是的中国的大多数企业又必须回到生存及发展的最初出发点。&
今天中国众多企业的文化远离最初的人性的梳理、激发和择人任势（偏离了最初人才是企业最大资源）；企业的战略远离了消费者的价值需求（偏离了最初顾客是上帝的口号）；团队的目标导向失去了单一透明及统一的标准，没有明确的价值观（偏离了最初按劳分配，企业是家的理念）；强势的企业家带来了企业整体执行力的下降（偏离了最初的群策方能群力）；企业的基础责权利和规则的建设处于薄弱地带（偏离了最初的产权与经营权分离及企业法律法规建设）；问题发现及解决者却不是责任发起者（偏离了最初的谁解决问题谁有话语权）等等。现在我们的企业所需要的是人性的回归；是战略以顾客为出发点和落脚点；是基础的标准、流程、制度的建设；是锁定顾客价值及把握消费趋势；是责权利的明晰和到位等等，诸多企业又将面临着未来发展新方向标。 &
一、企业家造就了企业的成功，同时也阻碍企业向更高层次发展&
企业家是企业发展的第一推动力，是企业文化缔造者，如戴尔造就了戴尔电脑，松下幸之助开创了松下帝国。然而当企业发展到一定程度，由于受到小农意识的影响（中国市场经济10多年，国外市场经济已有几百年了）中国诸多企业家在战略眼光、国际视野、管理把控业等方面已赶不上企业规模发展和新市场下所要求的更高层次需求的时候，此时的企业家又成了企业发展的第一阻碍力。由于受到经验误区和惯性思维的影响，诸多中国企业家容易犯以下几方面问题。 &
1、&凡事亲力亲为――埋没下属责任心和能力&
诸多企业老总喜欢凡事亲力亲为，不相信下属的责任心和能力能把事情做好。正是因为企业家的亲力亲为把下属的责任心和能力埋没了，众所周知责权利三者对等关系，由于权力在缩小，责任和风险就会下降，下属的抗风险能力和主动性势必会减弱，这时许多下属学会了责任上移而推卸责任影响工作效率。而企业老总们琐事缠身而没办法把主要精力和时间放在做好关系企业生存和发展的企业文化及战略上，这样就会导致其自身及整个团队价值下降，本来是狮子领导一群幼狮结果变成弱狮子领导一群绵羊。这也是许多老总们抱怨企业内部没人才的原因，因为是你让他们变成了绵羊。&
这就要求企业家要充分授权，让下属责权利三者对等，用好分责、分权的同时，实施分利。只有让下属成长起来，由幼狮变成森林之王，团队才能够攻必克、战必胜。否则你将会陷入幼狮变绵羊的困境。&
2、&凡事一竿到底――越权管理&
很多国内老总们喜欢凡事一竿到底，这样对于处理事情来说的确有效，但事物发展有其内在的必然规律，今天你破坏了组织的规则，明天你将数十倍的偿还。越权管理带来下属很难管理其团队，带来了责任心的丧失，带来了员工定位的偏离。&
一竿到底的越权管理会弱化组织的能力，导致市场责任发起者不是问题解决者，人浮于事、明哲保身，团队的效力、效率和效益将会逐步丧失。&
企业案例：1.企业背景：行业：家电行业； 员工数量：3000多名员工；&
公司所在地：广东 &年销售额：5个亿 职能部门：11个部门&
2.具体表现：这家企业规模属于中等企业，职能部门11个，老总精明能干且能力很强、自以为是的那种，喜欢到处指挥（不是检查），遇到问题不经过与部门商讨研究就按自己经验去整改。&
3.不良反应：各部门负责人认为老总在下属面前不给自己的情面，给自己在权威和管理上带来很多障碍，虽然有时也解决些问题，但由于受到专业及不了解情况的乱指挥导致错误更多，如只听一线员工一面之词，员工表达不准确导致信息传达有误等等。致使部门经理没有激情，团队把控更加困难，效力、效率、效益出现了严重下降。&
3、&凭个人喜好评判――缺乏标准&
国内很多老总们喜欢在不同场合对不同级别的员工进行现场评论，由于不了解真实的背景经常会出现胡夸乱批，导致主管没有方向，员工更是失去平衡。今天心情好看到一点闪光点就树立榜样，明天才发现其腐败严重再撤下，这样团队的考核比较模糊，生存和发展全凭老总一时喜好。团队将丧失前进的目标和动力。&
4、&一手掌控――出现部门弱政府状态&
在组织规划上，诸多国内老总们喜欢一手掌控，笔者接触一家年销售额在50亿规模的企业，其老总一个人直接把控40多部门，美其名曰“扁平化”。结果导致各部门相互推诿流程混乱，效率低下。计划、生产、供应、、销售、广告等流程严重脱节。GE公司就曾提出：必须能一手掌控，否则组织就要拆分。&
企业案例：1.企业背景：行业：快速消费品； &员工数量：12000多名员工；&
公司所在地：广东 &年销售额：8多个亿 &职能部门：18个&
2.具体表现：这家企业在国内算大中型规模，职能部门18个，企业只设一个副总，老总要抓17个部门，部门与部门之间的协同和问题的调解都由老总一人负责。&
3.不良反应：导致部门矛盾冲突，流程衔接不上，例如生产一瓶罐头上的标贴最长时间长达90天，而正常只需要3-5天，其内部人统计因为老总这样一手抓，每年耽搁的大小事情不下于300件。老总看上去是在重点抓，其实没办法抓。这种情况在国内企业中还相当普遍。
5、&过分追求完美――延误结果&
管理的最高境界不是完美，是最大公约的和谐。作为企业的掌舵人要抓住事物的主要矛盾。正如“让一部分人先富裕起来”就意味着另一部分人挨饿，这是不完美。但不打破平均主义大家都要贫穷。特别对于企业老总来说追求完美会延误许多战绩。&
追求完美是一种理想，是一种不断完善的结果（追求完美是一种美德，这里强调是不断，而不是一步到位）。社会建设要分三步走，企业要分周度、月度、季度、年度、三年规划等等。&
过分追求完美会导致发展中断，做事会缺乏延展性，往往解决问题不是一往直前的直线冲刺，而是避重就轻的曲线前进。因此过分追求完美永远就象在太极的阴阳两面，要么做下去，要么停止。其实阴阳二元中间的灰色地带也许才是不断完美的阶梯。曾经为达不到100%而放弃，结果得到的是0，假如以阴阳间灰色地带为阶梯，可能得到的是60%的效果。&
企业案例：1.企业背景：行业：IT产业； &员工数量：800多名员工；&
公司所在地：广东 年销售额：2亿 职能部门；13个&
2.具体表现：这家企业规模属于中小型，职能部门13个，老总属于完美主义者，软件或技术有一点瑕疵都要翻工重来。&
3.不良反应：公司曾生产的一个游戏软件比目前市场上第一品牌还要具备优势及吸引力，但老总认为这个游戏太容易，消费者只要玩上20次就可以通关了，必须增加复杂程度，结果重新开始设计，结果耽误了5个多月，让对手的产品抢占时机成为了全国第一品牌。
6、&喜欢立竿见影――对未来的不确定因素没有准备&
那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。立竿见影的代价是个定时炸弹，隐藏在事物的内部。短平快可以在小区域实施，单个人或小组可以，但作为企业老总如果实施立竿见影的后果是整个团队的短视。就好象抗日战争一样，局部可以实施立竿见影的做法，但整个中国全局的战略必须是持久战。假如全局战略是立竿见影的话，中国将会带来更沉重的代价。&
所以建议企业家们在前进的道路上要多借鉴别人走过的经验，西方企业多数都在百年以上，今天和未来之路完全可以从他们的历史中找到答案。战略上充满无比信心，战术上稳健经营，随时都要规避各种发展所带来的风险。 &
7、&朝令夕改――失去诚信&
国外的老总们喜欢度假，善于调节自己心理，而中国的企业家几乎是365天天工作，这样很容易产生情绪，再加上意志不坚决，经常会感情用事，出现朝令夕改的现象。朝令夕改的结果是团队不敢去做，因为当事情进行一半的时候突然变更，很容易让主办人失信于人，久而久之主办人就不敢在权限内发号施令。因此朝令夕改会严重削弱团队的决策力和执行力。&
8、&善于权谋――多重文化&
权谋是中国传统文化的产物，是以人为中心处理事情，这样组织就会出现若干个非正式组织，导致考核标准多样化，如部门文化，领导文化，元老文化，功臣文化，亲戚文化，能人文化等等。权谋可以激励人，也可以控制人，但只能针对一小部分而言。那么一个组织也会因此出现很多个小部分非正式组织，老总对他们也划清界限，用不同策略去领导他们。权谋只会让员工挖空心思去研究各派的政治关系，因为政治关系在这种环境中也可以成为潜在的考核指标。面对跨国企业的以事为中心，权谋只会让团队出现内耗，目标不清晰，效率下降，不战而败。&
9、&不注重长远规划――战略迷失&
没有现在就没有未来，同样没有未来也不会拥有现在（人无远虑必有近忧），中国大多数企业失败在战略上，短命于文化、制度、流程上，这已成为不争的事实。诸多企业不注重战略的前调研与规划后的执行，在企业瘦身与产业选择方面没有找到有效的连接点，导致很多战略规而无果，久而久之老总们也轻视战略的规划。&
战略分为目标设定、路径选择、策略制定、过程实施及效果评估，一般而言目标是个定数，遇到阻力时不是修改目标而是要修改路径，制定新的策略方案。然而，很多老总们更喜欢变更目标，而不去修改路径及重新制定策略，这也是导致国内企业在战略执行方面的薄弱。&
由于中国市场庞大和充满机遇，很多企业都不是&“战略价值型”而是以“机会牵引型”为主，不管企业自身资源是否能够介入，也不管品牌是否可以延续，毅然投入新的领域实施多元化，结果多数是被撑死了。因此企业要塑造核心竞争力与世界级企业同台竞舞就必须以价值型为战略核心出发点。&
10、迷恋产品――偏离消费者&
企业要以消费者价值为主导，这里包含着一个基本的道理，企业的战略（包括研发、品牌、定位、渠道、公关等）应以消费者需求为出发点。由于每个消费者个体的不同，即使同一个消费者在不同时间、空间及环境中的消费和购买情况也完全不一样，故企业只有专注于消费者价值的某一环节去精耕细作才能够成功。那些迷恋自己产品而偏离消费者的企业注定会失败。90年代初的IBM公司过度迷恋360机型最终付出惨痛代价就给我们上了一课。&
在产品上市方面我们可以借鉴宝洁的产品上市前的论证，即产品创意、概念开发、初期可行性筛选、概念测试、产品开发、产品测试、试销，最后作出是否推出市场的决策。&
在分析调研时也可以借助6W2H去分析，即who（谁在买）、whom（为谁买）、what（买什么利益点）、why（为何买）、when（何时买）、where（在哪买）、how（怎么买）、how&much（花多少钱买）来专注于消费者价值的某一环节进行精耕细作。
二、&基于顾客价值的战略规划及实施&
1、战略必须有取舍&
战略必须有取舍，然而处于发展期的诸多企业都想追求大而全，结果呢，分散资金、客户、团队等资源，最终以失败告终。如联想涉足房地产，五粮液涉足汽车、化妆品等等。&
假如企业以发展为战略目标就要求所有的政策、机制、考核都应该围绕发展，而诸多企业却把所有的政策、机制、考核围绕着利润而设置，想发展和利润两手同时抓，结果是同时下降。战略必须有先后、有主次，这样企业才能在不同阶段演绎不同篇章。&
2、战略必须始于顾客，终于顾客&
企业的各方面的战略必须要围绕顾客而展开，计划、采购、研发、品牌、生产、品管、仓库、储运等都应该独立面向顾客，而不是面对上个或下个环节部门。国内很多企业的功能部门只对上个或下个环节部门负责，通常评判标准是以企业领导层的决策，这样就会导致产品或品牌的价值偏离顾客，当投入到市场上暴露出问题时就会出现各部门相互扯皮形成内耗。&
许多跨国企业各环节部门都是以顾客为导向，而不是以内部为导向。比如宝洁在每个环节进行实验、盲测等。因此他们的产品在各个细节上都能引导消费，为消费者创造价值。&
3、战略必须遵从事物发展规律&
事物发展必须遵循其内在的规律性，战略也一样。正象孙子曰：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”的一样，凡事都有理可循，有据可依。企业战略是企业借助现有及潜在的内在资源（包括人、财、物、网络、品牌、消费者、土地、设备等）及社会的外在资源（包括合作伙伴、政府、科研机构、媒体等）进行有效地优化、整合及提升以实现在规定时间内的目标。因此战略是整合现有及潜在的资源，但却无法改变资源本身。&
4、战略必须充分调动和整合企业内外部资源&
有人说企业就是资源优化、优化、再优化的过程。的确企业的发展就是资源整合优化的过程。那么在制定战略时就必须考虑到内外资源，甚至要借助外力资源进行整合。江苏省宿迁市在盘活资源方面就做得很到位，如让知名学校控股当地学校，不仅给当地带来了资金，而且还提高了学校教育水平；让全国优秀医院掌控当地医院，不仅给当地带来了资金，而且全面提高医疗水平，让医院进行市场化运作，让穷人也能看上病；土地的有效盘活，骆马湖的引资，开发区与东南大学的合作，利用公务员的10%工资和每户出10个义务劳工方法两三年时间完成常规需要五十年的道路工程等等。&
5、战略必须依赖于强有力的制度去贯彻&
你对什么重视你就去解码什么，你对什么重视你就检查什么，你对什么重视你就要考核什么。在人力不及的地方制度的力量就是无穷的。制度使责权利归位，制度让图纸变成行动纲领，制度使行动产生效率，制度使效率产生效益，制度保障团队的活力，制度规避企业的风险，制度激发人性的同时规范了人的行为，制度为企之纲、业之本。&
因此企业老总们一定要意识到制度是战略有效执行的根本手段，从自身做起，遵守各种规章制度，那样制度才能产生无穷的力量。 &
三、&基本制度建设&
“企业的制度建设，本身是一个水涨船高的过程，在其他企业没有基础的时候，你如果有的话，你可能就有竞争力，如果所有的企业都有基础制度的话，你有制度建设的话，可能只是一个入场券。中国的企业普遍来讲，基础制度建设都没完成，现在又必须面对新问题”（张维迎）。&
在中国做企业比较困难，市场体系不够健全，法制还不够健全，诚信体系也有些问题，因此在这种情况下就越应该强调制度的建立和建设，强调游戏规则的建立，进而坚定不移地按制度执行到底。&
参考中国一家著名企业法规建设纲要：&
1、公司的宗旨：核心价值观―基本目标―公司的成长―价值的分配&
2、基本经营政策：经营重心―研究与开发―市场营销――生产方式―理财与投资&
3、基本组织政策：基本原则―组织结构―高层管理组织&
4、基本人力资源政策：人力资源管理准则―员工的义务和权利―考核与评价―人力资源管理的主要规范&
5、基本控制政策：管理控制方针―质量管理和质量保证体系―全面预算控制―成本控制―业务流程再造―管理―审计制度―事业部的控制 ―危机管理 &
四、&团队价值观&
1、个人奉献是团队的强大真正原因&
凡是强大的团队，都是成员为团队牺牲个人利益，能够得到其他成员尊敬和回报的团队。个人奉献、集体主义才是团队强大的真正原因，没有千千万万董存瑞、黄继光式的英雄人物就不会有人民军队的强大。没有领头狼开路，狼群就无法保存实力，就没有强大的狼群物种。&
2、人性的梳理和激发是团队持续的基因&
尊敬、认可、善良、同情、友善、奉献等等是人性化的公理，人性的基本底线。世&
界上成功的企业都是成功地对人性梳理激发的企业。正如美国默克公司的宗旨：“我们&
应该铭记，药物旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝&
对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就会越大”。《财富》在评选中这样评价默克公&
司：默克超越利益，服务于社会的理想，无疑给我们所有人，无论是学术界、政府机构、&
企业界还是公众，所带来的精神极力是美国社会的一笔财富。&
3、团队是个整体&
没有完美的个人，只有完美的团队，一个人的力量只有在团队中才能得到彰显，团结就是力量。在麦当劳七点作风中处处可见整体利益至上，第一：注重整体利益；第二：群策群力；第三：确认团队贡献时肯定个人成绩；第四：寻求并利用差异，寻求整体和顾客利益；第五：通过相互信任和坦率的沟通去正视问题，解决问题；第六：积极听取他人意见，主动和每个人沟通，保持言行一致；第七：百分百地支持决定。&
以上三点对于中国企业家来说都是很难超越的，对人性内在激发和制度的规范将使你员工更加具备活力；引导个人奉献和团队至上将会使你的组织更具有战斗力。赶超世界级企业你必须上好这一课。&
五、授之以渔的双赢&
利益合作是暂时的，只有战略性的价值共享才能保持双方长久双赢。国内企业喜欢用“两点论”来处理与供应商、经销商及其他合作者的关系，这样会损失弱小的一方利益，一旦弱小者寻求到更好的合作者就会减弱服务或终止与对方合作关系。&
这里可以学习沃尔玛与宝洁的基于互利共成长战略合作关系。输出的不仅仅是利益，而是帮助对方成长的同时共同发展。这也是我们常说的“龟兔第四次赛跑”水陆合并共赢发展。&
在具体合作上，企业一定要制定出不同阶段的战略合作要点，通常可分为三步走，第一步：借助双方资源；第二步：提升双方资源；第三步：整合双方资源。而诸多企业一开始就实施第三步结果多数惨败，翻开国际、国内并购案这样例子屡见不鲜。&
战略性的伙伴关系不仅可以使双方共同成长，而且能够节约很多资源，例如CD555（cost&down555）原理，假设产品生命周期为四年，第一年双方制定价格；第二年的价格较第一年下降5%；第三年的价格较第一年下降10%；第四年的降格较第一年下降15%。因此我们不仅从市场那里拿资源，还要从供应商、合作伙伴那里整合到更多的资源。 &
六、执行突围&
1、强势企业家带来组织执行力下降&
中国诸多企业家在执行方面都是比较强势，但组织的执行能力方面却比较薄弱。当我对一位老总说中国的强势企业家会导致组织执行力下降时，他反问我杰克*韦尔奇也是个典型的执行强势的企业家，他能带领出世界级卓越的企业，我强势你为什么说会影响组织整体执行力下降呢？的确这个问题迷惑了好多的国内企业家们，试想，GE是世界级企业，它的企业文化、战略价值、业务流程、制度、团队价值、考核体系等等和国内企业完全不一样。GE的目标就是很单一为顾客及员工创造价值，而国内企业还停留在利用员工和顾客的幼稚来发展自己；GE的责权利的分配和考核已经相当健全，而国内诸多企业还处于作坊式阶段，老总越是强势就更没办法实行责权利的有效分配；杰克*韦尔奇的强势是对制度、流程的严格考核及完善，而国内很多企业家的强势是在破坏制度规则的情况下对员工的权谋管理与考核。换句话说，中国多数权谋企业家越强势对公司文化、制度、标准的破坏就越大，因此国内强势企业家将会导致组织的执行力下降。&
2、国内企业执行难的关键在于文化――情理不分&
国人爱面子这是不争的事实，要改变它，需要彻底蜕变。只有蜕变才能够真正地发展和壮大自己，因为爱面子就会致使情理不分，情理不分就会失去原则，失去原则就会丧失标准，丧失标准考核就会多重，考核多重团队就会混乱，混乱的团队执行力就无从谈起。&
国内企业带头违反原则的往往都是老总们，试想一个制度、标准如果企业最高层完全贯彻的话，下面谁敢违反。老总们碍于是老员工、功臣、亲戚、朋友、其他背景等等，开始动摇自己制定的制度，这让考核的人无从下手，考核吧，老总态度不明朗，考核下去会两头有意见；不考核吧，制度等于白纸一张，以后就没办法考核别人。考核人犹豫了，制度就开始丧失其应有的作用。&
3、执行方法与途径&
*&执行十大流程；（本人提出仅供参考）：先调查―再定岗―签协议―定规划―落责任―日追踪―随指导―周例会―月分析―季考核&
*&执行十定工具（本人提出仅供参考）：定岗、定责、定员、定标、定时、&
定质、定量、定查、定核、定酬。&
*&参考GE&绩效考核：GE的“绩效考核”简称为“SMART”，&
S是specific：目标必须具体明确；M是measureable：目标计划必须可衡量；&A是actionable：目标必须可执行；R是real&：所有的一切必须是真实反映；T是time&bound：必须有时间表。&
4、执行的名言精髓&
行动能力是淘汰出来的：“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的员工变成最好的”。――杰克*韦尔奇&
人们不会做你希望的，只会做你检查的，“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视“。――IBM总裁郭士纳&
没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变，“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它”。――DELL总裁戴尔&
让制度固化问题改进结果，把问题的解决方法固化，就可以将企业执行能力转化为组织执行能力。――姜汝祥
七、品牌管理&
1、品牌经理制&
品牌是产品的灵魂，是企业和产品外在和内在的融合体，是维系产品与消费&
者之间的纽带，同时会根据消费者不同经验及使用时的感觉而界定的。因此企业进行营销的过程基本上就是对品牌管理的过程。国外公司一般都设立品牌经理岗位，全面负责品牌运作过程中的一切管理事务。&
2、规划好品牌管理的流程与制度&
国内的企业在品牌创意方面手法奇特，如擅长广告创意的叶茂中先生喜欢“以注意点引起创意点”，但在品牌的基点、流程、整合、管理方面国内企业整体&
水平太差。&
①&通常品牌的基点在产品而不是消费者，甚至有些老总把品牌基点放在自己那老套的经验上；&
②&流程方面更是薄弱，根本不去研究、筛选、比较、提炼、评估等，也不遵循产品创意、概念开发、初期可行性筛选、概念测试、产品开发、产品测试、试销，最后作出是否推出市场的决策的流程运作。在很多老总心里不存在流程，自己可以决定一切；&
③&在整合方面形成大量资源浪费，重传播轻创意，广告创意和制作没有独特的主张，往往是广告传播费用几个亿，效果只有几千万。高空与地面不能协同并进。人员设置，进场谈判，陈列布置，导购招聘、培训、上店，主推单品，场地联系、布置，活动策划等等还没准备好，广告就发掉几百万。不了解市场乱上产品，结果亏损严重被迫撤换条码，由此每年又要损失数百万等等。&
④&在品牌管理上，不能遵循一贯性、渐进式、延伸式，随意更改风格，导致今年和去年的价值点完全错位，之前和之后衔接不上让消费者形成不了连续购买。至于品牌投诉、恶意举报等企业老总更是漠不关心，看来不摔倒是不会痛的。&
3、整合品牌创意与传播&
诸多企业在市场情报收集、市场调研、消费者把握方面距离跨国企业差距还很远，很多大型企业把品牌部还定位成包装设计部，由于没有很好地进行产品开发前的调研、品牌定位、媒介研究、受众需求分析、现有网点特点分析，结果每年高达数亿元广告费用、公关费用只相当于同行的几千万广告效果。&
品牌传播不仅要满足“产品特点=消费者利益点”、“产品核心利益、有形部分、延伸部分始于消费者的同时能够为消费者提供更大的价值”及“创意出发点基于消费者价值点”、“USP基于消费者利益点”、“传播途径符合对消费者6W2H的研究”，更要求终端形象输出方面满足“4C中的方便和沟通”、“终端与品牌形象匹配”、“导购员的素养与品牌匹配”及“推广策略与品牌匹配”等等。&
4、品牌资产为企业、顾客创造价值&
当价格战已经使企业的毛利难以维持企业发展时，很多的中国企业负责人特别是消费品行业的老总们已明显感觉到品牌的未来力量，许多企业在资源借助上凭借中国驰名商标、中国名牌、国家免捡、各种认证等等外部资源来整合品牌价值；在传播上依托于中央媒体、强势省级媒体及地方适合当地的小媒体及主流网站、拦目来整合传播；在公关运作上借助2008年奥运会、十运会、西部教育、医疗扶贫、超级女生、同一首歌等等来达到共赢品牌推广。&
5、品牌管理&
品牌的宽度（多元）和长度（延伸），品牌的投资与回报，品牌的战略伙伴的选择，品牌的写真与企业战略相匹配，品牌的创意与传播有效整合，品牌的激活定位与转换，品牌的危机及处理等等都值得企业老总和品牌经理去深刻研究，品牌只有把握消费者消费趋势、促使消费者更加理性及为消费者提供更大价值时，品牌的管理的效益才能最大化。&
从老总开始，从零开始，注重和关心品牌吧，那样你也可以象可口可乐那样“我们卖出的是水，消费者买的是品牌”。 &
八、沟通服务创新整合&
1、&有效沟通&
当企业团队达到一万人以上时，团队的信息平台的功能就显得十分重要。由于受到文化的影响，中国的企业的员工不喜欢说真话，即使有人说真话，受到团队及环境影响，逐渐也不想说真话了。往往一个问题出现，老总一般都是最后知道的，很多时候员工老早就发现问题并有能力解决，但碍于环境大家都不想去碰它。因此企业要想及时发现和解决问题就必须沟通；沟通有效就必须信息畅通；信息畅通就必须培养沟通意识和建立沟通管道。&
必须塑造说真话的机制和奖罚制度，因为大家不说真话不暴露问题企业将存在更大的隐患，如果说哪个企业员工善于说真话并能持之以恒的话，我相信没有什么困难可以阻碍这家企业向前发展的。&
2、服务无限&
没有沟通就没有服务，对于领导者来说你的主要功能不是管理你的员工而是怎么服务好员工，只有服务好员工，员工才能向消费者提供更高的价值服务。服务无限是满足员工内心真实需求，是解决真正要解决的问题。领导是指明方向和设定途径及标准来帮助员工解决问题的人，如果企业都能时刻把解决问题放在第一位的话，企业就会摆脱以人际关系为中心转向以事为中心，这样企业考核目标才能够清晰、统一和可操作。&
3、不断创新&
枪打出头鸟，木秀于林、风必摧之等等古语严重影响现代企业发展，企业家如不能改变这种小农意识的话，就没有资格和能力和跨国公司较量，如果想改变这样意识，企业家必须自己要改变，谁都知道改变是痛苦的，因为我们的思维是传统文化的产物，但不改变不成长就注定要灭亡。&
只有解决这种文化氛围，创新才能有生存与发展的土壤，华人是世界上智商最高的群体，创新能力也是一流的，关键在于企业家能否突破动机与行为的中介――文化，突破之后创新才能支撑企业永续发展。&
4、科学整合&
企业有好多种资源可以升值，关键是我们是否会优化整合。如企业家形象、品牌、团队、客户、土地、机器等，前段时间遇到一位企业老总，他们对全国的货物铺底（在分公司仓库）较为担心，认为那时定时炸弹，我告诉他那可以变成现金资源规避货物风险。现委托第三方对仓库货物进行管理，收纳货物50%的押金，押金的10-20%比例作为第三方的年度管理费用。这样可以规避全国货物风险，又可以融到2个亿左右的资金。&
品牌的特许，网络收与放，土地的置换，受理OEM加工，品牌授权，网络转让等等，都需要整合和提升，当企业达到一定规模的时候其有形和无形资源将几何倍数增加，关键是我们能否在适当时机整合好这些资源。 &
九、培育核心竞争力&
企业的核心竞争力是为消费者能够持续创造更大价值的能力，戴尔能够持续为顾客提供质优价廉的电脑是源于戴尔的直销系统这个核心竞争力，沃尔玛能够365天超低价格源于沃尔玛的零库存和采购系统这个核心竞争力。核心竞争力是组织的能力且别人不能模仿的，国内企业老总常把规模、技术、成本看作是核心竞争力，把发展策略里的多元化、密集化及一体化看作是持续力。犯这样错误的企业通常都是短命且不堪一击的。&
因此老总们必须明白，基于创造消费者价值创造的战略实施能力才是企业核心竞争力，而基于创造消费者价值的战略实施的能力是企业对文化、制度、流程、标准的高效运作及对员工、消费者的人性的挖掘和满足的综合能力体现。&
与其浮躁取得一时之利，不如耐住性子做好企业的文化、制度、流程，那样你可能失去眼前的鱼，但你将会得到渔的能力进而能够持续获得更大更多的鱼。 &
十、稳健可持续的发展&
1、&要稳健&
由于受到计划经济和市场经济的双重洗礼，很多企业与政府之间关系特别源源，然而企业发展必须遵循其一定的规律性，就象好多企业家及企业目前只能承担150公斤的重量，但由于受到外界及本身欲望的膨胀，毅然托起300公斤，结果导致企业严重内伤。还有些企业不能清晰认识自己盲目大步跨、并购、蛇吞象结果通常一二年内就垮掉。&
加强应收帐款的管理，对合作者资质评审和帐龄管理是规避坏帐的有效方法，据统计全国企业整体每年应收帐款都是以双位数在递增，并且很多都变成死帐，这样企业就会陷入三角债，如国内一家著名家电企业一笔应收款就高达几百亿人民币，这样企业如不赶紧规避财务风险的话，离灭亡就不会远了。&
针对稳健问题给企业老总提几点忠告：一、先测算下自己和企业的管理、运营及其他资源水平――量力而行，逐渐成长；二、深入了解团队的心里需求及想法――很多企业失败是始于团队分裂；三、认真做好企业发展规划――企业最大风险是业绩下滑，只有发展才能真正规避很多风险；四、企业财务系统是否健全和健康――很多企业死于现金流和财务管理系统；五、健全预警机制及系统――规避危机的最好方法是预防。&
2、&可持续&
企业战略是成功的保障，而企业可持续发展却来源于其激发人性的文化、规范的制度、高效的流程及统一的标准化。很多时候不是败于对手强大，而是我们水平太差。激发人性最深处的创造力，建立不依赖任何人的制度，提供统一的标准和流程。目标清晰、责任明确、过程检查、有效考核的执行体系，将引领企业向良性可持续发展轨道上行驶。&
总结：企业家的自身素质决定中国企业的未来，传统文化在中国老总们的脑海里已经根深蒂固，能否摆脱短视、权谋、自私、个人主义的小农意识将是中国企业未来成败的关键。不管怎么样还应该静下心来认真梳理企业的文化、制度、流程、标准，建立不依赖任何人的制度系统，搭建畅通信息平台，加强制度的执行，优化后勤系统，打造大品牌战略等等，即使不能把企业带到世界级的行列，至少为后来者留下可以复制的经营管理体系，那时中国的企业一定能立于世界品牌之林，我们现在唯一缺少的就是：时间。 &
如果有机会我将和诸位中国的企业逐一分享以下由我创造来源于实践的理论，以实现共同成长。&
1、企业运作十大精髓：一个中心、两种态度、三分原理、四条曲线、五大无限、六项原则、七种标准、八大精神、九种资源、十点关键&
2、战略规划：波特五力、SWOT分析、顾客价值梳理及规划、产品规划、品牌规划、产业规划、渠道规划、供应链规划、企业瘦身规划等等。&
3、战略执行：执行十大流程，执行十定工具；&
*&执行十大流程；（本人提出仅供参考）：先调查―再定岗―签协议―定规划―落责任―日追踪―随指导―周例会―月分析―季考核&
*&执行十定工具（本人提出仅供参考）：定岗、定责、定员、定标、定时、&
定质、定量、定查、定核、定酬。&
4、经营与管理工具箱：十大调整、十大规避&
十大调整：调整市场布局、调整开发重点、调整终端管理、调整业务员考核、调整办事处管理、调整市场价扣、调整费用率、调整财务管理、调整用人策略、调整铺底比例&
十大跨越：导入“五字经”原理，提升经理经营能力；导入“十定管理定律”，提升管理执行能力；&
导入“十大力量”，提升市场开发及运作能力；导入“523法则”，提升终端管理提升；&
导入“标准10S原理”，提升陈列运作能力；导入“三位一体”，提升促销运作能力；&
导入“262原理”，提升营销运作能力；导入“三表一制三考核”，提升业务员考核能力；
导入“3P策略”，提升用人能力；导入“三线四表两监控三对帐”，提升财务运作能力。
5、活动工具：活动谋略24法则&
6、盈亏把控：三单考核――单点盈亏考核、单位效益考核、单人盈亏考核&
7、解决问题四大系统：自我解决问题系统、汇报解决问题系统&
会议解决问题系统、外援解决问题系统&
8、小企业与大企业战略：强者ABCD战略与弱者侧击游击战略&
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，：国十大营销策划专家；工商管理硕士（MBA）；拥有5年总裁的经营与管理经验；曾任隆力奇集团事业部总裁及董事长助理；“中华100度执行”及“总裁成功学--企业科学发展观”创造者。累计培训达2万人次。E-mail:，MSN:（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。）
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