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上海龙益机电设备有限公司 诚信等级
规模20-99人 行业生产/制造 类型合资 介绍 上海龙益机电设备有限公司是集钢材贸易、通信产品及机电设备制造的综合性企业。精密补焊机事业部专注于冷焊技术的研究及其相关产品的开发，为客户提供专业的冷焊修复设备。 本公司在吸收国内外现有成熟技术的同时，根据目前市场对冷焊机行业的反应，进一步提升产品&精密冷焊机&的品质，提供更大众化、智能化的功能和专业化的服务。 本产品广泛应用于汽车、家电、电力、印染、动力、石油化工、航天等制造业相关设备及产品的缺陷修复，特别适用于铸造产品缺陷修复以及精密模具部件的损伤修复。 本公司以诚信为本，以&质量求生存、信誉求市场、创新求发展&为公司经营理念，为我们的客户不断提供优质的产品和人性化的服务。我们竭诚欢迎广大客户来电来函索取产品资料、并提供宝贵意见和建议，以共同发展、实现双赢。
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安利：全方位揭秘直销帝国
传销的是与非，性价比的高与低，无论这家企业受到怎样的质疑和非议，安利――它奇迹般地屹立了半个多世纪
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ISBN：6上架时间：出版日期：2013 年8月开本：16开页码：441版次：1-1
所属分类：
　 历时5年研究数十家世界级企业
窥探成长之路，勾勒成功地图
传销的是与非，性价比的高与低，无论这家企业受到怎样的质疑和非议，安利――它奇迹般地屹立了半个多世纪。
内容构架：纵向的企业发展历程+横向的经营管理维度，立体呈现世界级企业的卓越实践之路。
第三方视角：与大多数传记性、故事性书籍不同，定位于从第三方的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，回答企业到底是“如何做”的问题。
研究方式方法：除核实与梳理各种公开发布的素材外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，就一些可获得的规范性制度文本进行收集和整理，其中很多制度原文是首次被转译为中文来介绍给我国读者的。
解读手法：在细致解析企业管理实践的同时，提纲挈领地构建各家标杆企业的“成功地图”，于纷繁的管理行为中抽离出对企业成功产生过重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。
原真、原本地呈现企业的各种管理实践，一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意节略了所谓“评论性”内容，把思考和判断的空间留给读者。
《安利：全方位揭秘直销帝国》通过重现安利50余年的发展历程与管理特点，揭晓一系列问题的答案：是什么让安利的美国梦在全球盛开？是什么销售模式让耳熟能详的安利饱受争议？是什么激励模式让数十万销售人员将安利事业当作自己的事业？又是什么让安利50多年屹立不倒？是什么样的领导人和管理模式带领这个企业乘风破浪？本书将为您详细剖析，全方位破解安利密码。
是什么激励模式让数十万销售人员将安利事业当作自己的事业？又是什么让安利五十多年屹立不倒？是什么样的领导人和管理模式带领这家企业乘风破浪？《安利：全方位揭秘直销帝国》将为您全方位破解安利密码，通过重现安利五十余年的发展历程与管理特点，揭晓一系列问题的答案。
彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询委员会副主任，中国人力资源开发企业人力资源研究会会长，曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，在中国企业界和咨询界享有极高的声望，曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。
《安利：全方位揭秘直销帝国》
安利“功”式=多层次直销+价值为本+人性激活
五十余年的安利传奇之路
第一节　美国冒险精神铺就“美国之路”
第二节　从多元到专一：“美国之路”的全球化脚步
第三节　因地制宜的管理典范：安利的中国特色之路
价值创造之源：安利产品的造就之道
第一节　创新、绿色的多元化产品
第二节　四大营销手段塑品牌
第三节　本土化、重价值、高契合的市场策略
第四节　优质服务关键词：高效、专业、贴心、安心
竞争优势之本：重技术的安利研发与生产
第一节　强投入、高量级的安利研发中心
第二节　“三合一”式生产管理
第三节　全景再现：纽崔莱的生产与技术
直销事业之妙：自动复制与无限扩张的协同效应
第一节　安利事业的生命力密码
第二节　安利直销模式管理：多样、灵活、变革
第三节　“四位一体”的直销人员管理
　　安利“功”式=多层次直销+价值为本+人性激活
　　说到世界级企业，尤其是有一定历史的成功企业，它们绝大多数在公众心目中都享有很高的美誉度。在此方面，也许安利是为数不多的一家在争议中成长的企业。先不说它本身有无问题，仅从各种“口水战”来看，传销的是是非非，产品的性价比失调等，这些都伴随着安利的成长与发展。而从绝大多数普通消费者的自身感受来看，安利可谓兼具熟悉与神秘的两种气质。之所以说熟悉，一方面是因为安利产品涉及范围的广泛性与品牌的耳熟能详，另一方面也可能是由于时常在某些场合见到手持安利产品的推销人员热情洋溢地推销产品，甚至在我们的亲朋好友中就不乏从事安利事业的人。所以，对于安利，我们并不陌生。而之所以神秘，一大主要原因即安利产品销售方式的独特性。众所周知，安利靠的是人员推销，除了销售佣金还有各种人员发展奖金，这就难免让人联想到安利是否为一种传销？可传销不是早已被国家明令禁止了吗，为何安利依然存在？如果不是传销，那安利的销售人员为何又是口口相传的“加盟”模式？为何会有朋友来“说服”自己进入这个销售队伍？安利究竟靠什么得以生存和发展？它到底是一家怎样的企业？
　　美国安利公司是全球最大的直销企业之一，由一对好友杰?温安洛（Jay Van Andel）和理查?狄维士（Rich DeVos）先生于1959年共同创建，总部位于美国密歇根州亚达城（Ada，Grand Rapids，Michigan）。2000年，美国安利公司经组织结构调整后成为美国安达高公司（Alticor Inc.）的全资子公司。在著名财经杂志《福布斯》（Forbes）2012年美国最大非上市公司排行榜中，安利排名第25位。
　　2012财年，安利的全球销售额突破113亿美元，正式超越世界直销鼻祖之一的雅芳，登顶世界第一，全球市场份额超过10%，比2011年度增长了3.7%，这是公司连续第7年实现增长，也是过去13年中第12次实现增长。安利的业务已遍及全球80多个国家和地区，拥有300余万名营销人员和1.3余万名员工，并在全球范围内拥有65个研发与质检实验室，获得专利900多项，另外尚有500多项正在申请中。作为安利全球最大的分公司，安利（中国）在2012年的业绩突破271亿元人民币，约占到安利全球总销售额的39%，其中纽崔莱（Nutrilite）在中国保健品市场的占有率遥遥领先。2010年，纽崔莱在中国保健品市场排名第一、市场渗透率第一、第一提及率第一，在全球纽崔莱销售业绩排名第一。具有中国特色的安利店铺已开遍全国，截至2011年2月已达到252家。
　　作为一家跨国公司，安利主要以直销模式开展经营，但也会根据所在国的商业法规和市场情况而灵活调整。经过几十年的发展，以“Amway”为商标的安利产品已超过450种，包括营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品及家居科技产品五大类。
　　作为一个家族企业，安利已在20世纪90年代成功更替了接班人。现今，史提夫?温安洛担任董事长，德?狄维士担任总裁。他们不仅继承了父辈创造的事业和财富，更为重要的是他们继承了父辈创立的企业文化、价值观和信念。
　　作为一家具有社会责任感的企业，在“自由、家庭、希望、奖励”信念的指引下，安利认为，“企业社会责任（CSR）是一项绝非为赚钱而存在的事业，它给人们带来创建更美好生活的希望”。安利一直致力于CSR事业，关爱儿童、致力环保、关心社群、参与救灾……截至2011年，“爱心手牵手”（One By One）关爱儿童行动已惠及全球1?000万儿童，捐款数目达1.9亿美元，志愿服务时间达270万小时。
　　企业发展历程概览
　　自1939年相识开始，理查?狄维士与杰?温安洛就结下了深厚的友谊，两个志同道合的年轻人从此开始携手成就辉煌的事业。总的来说，安利的诞生与发展主要可以分为四个阶段，如图0-1所示。
　　阶段一：缘起纽崔莱（年）
　　说起安利，就不得不谈到其创始人理查?狄维士和杰?温安洛。1939年，同是美国密歇根州大急流市教会高中（Grand Rapids Christian High School）学生的理查和杰相识了，那时理查每周给杰25美分，杰开车载他上学。从此，两位志同道合的少年结下了深厚的友谊。同样具有美国冒险精神的两人服完军役后就开始创业，从成立飞行学校到开汽车餐厅，从简单创业到成立杰理公司（Ja-Ri），从五花八门的经营项目到成为纽崔莱的直销商，两人与直销的缘分就这样开始了。
　　正当他们的纽崔莱事业越做越大时，纽崔莱公司的经营却出现了严重问题。事实上，那时候的纽崔莱公司其实包括两部分，纽崔莱产品公司主要负责产品生产，麦亭格-卡瑟贝利公司（Mythinger & Casselberry，M&C）负责管理销售网络。两个公司因为销售上的问题而发生了严重分歧，内部动乱使得销售队伍士气低迷，许多优秀的销售团队开始另寻出路，理查?狄维士和杰?温安洛也在此行列中。
　　阶段二：十年的生与长（年）
　　1959年，带领销售团队从纽崔莱公司离开后，理查?狄维士和杰?温安洛在杰家的地下室里将杰理公司正式更名为安利公司。它的第一款产品就是具有生物可降解性的环保产品――乐新多用途浓缩清洁剂（LOC），后来很快又推出了环保的丝白多效倍洁洗衣液。至今，这两款产品仍然是安利家居护理系列的明星产品。与纽崔莱公司一样，安利公司也从事直销，并沿用了纽崔莱的多层次直销制度，但是在吸取了纽崔莱公司的经验教训后，理查与杰在其直销制度的基础上做了重大调整，强化个人激励、团队建设与多劳多得。所以，人们后来所熟知的安利直销制度其实并非安利公司原创，而是始于纽崔莱，只是安利凭借其快速发展扩张而将之全面传播罢了。这十年，是安利通过艰苦拼搏走出地下室的起步阶段，在两位创始人的带领下，安利公司很快就扩大了一百多倍，拥有了新的办公大楼、工厂与仓库。
　　阶段三：顽强走过三重考验（年）
　　没有人的成长是一帆风顺的，企业也是如此。安利在经过十年的快速发展后，很快遇到了一场突如其来的灾难，大火烧毁了喷雾剂工厂的部分厂房，好在临危不乱的两位创始人处理危机及时果断，这次火灾并没有对销售产生太大的影响。然而，第二次危机却来得更猛烈了。1975年，美国联邦贸易委员会起诉安利公司是“老鼠会”，以非法传销手段经营。长达4年的诉讼，安利始终积极面对，最终打赢了官司，赢回了清白。也正是这一次胜诉，标志了安利这样的以团队计酬为基础的多层次直销在美国获得了合法的生存空间。不过，让安利付出最惨重代价的一次危机是1982年的加拿大国税局案件。加拿大国税局指控安利公司逃税超过2?800万美元并要求其支付巨额罚款，那时新闻媒体对其狂轰滥炸，安利受到严重打击。律师团抗辩无效后，两位创始人不得不请出福特总统时代美国白宫的总统助理比尔?尼克森（Bill Nicholson）出面相助。直到1989年，安利以3?800万美元的代价与加拿大国税局和解后，这次危机才算平息。安利在一次次考验中证明了自己顽强的生命力，也证明了自己强大的危机公关水平。
　　阶段四：当美国之路的全球化脚步遇到中国特色之路（年）
　　经过了几番考验后，安利公司在20世纪90年代迎来了快速成长期，短短的10年时间就在全球范围内新开了34家海外分公司，全球化脚步快速有力。然而，当美国之路走到中国之后，中国特色之路成为了它的必然选择，中国的国情注定安利在中国的道路将是曲折的。1992年安利（中国）日用品有限公司注册成立；1995年安利（中国）正式营业；1997年就遇到了前所未有的退货狂潮，“无因退货”制度在中国被众多消费者钻了空子；1998年中国政府的传销禁令让安利又一次面临危机，退货风潮又一次拉开帷幕，还好最后安利灵活变通，以转型经营的方式保住了中国这个广阔的市场；安安稳稳的日子还不到8年，直、传两个《条例》再一次给安利出了难题，因为安利一直延续的经典多层次直销模式在中国被明令禁止了，这意味着安利必须转为单层次直销模式才能保住其在中国的生命，最后，权变的安利进行了第二次转型，又一次主动适应了中国国情。
　　事实上，安利为中国市场做出的灵活调整被证明是明智的，因为现在的中国市场已成为安利全球最大的市场。2012财年，安利（中国）以271亿元的好成绩占据了安利全球销售榜的第一位。虽然不知安利未来的中国特色之路能走多长，安利的美国之路能走多远，但是安利在全球化过程中的许多经验教训和做法是值得我们思考和借鉴的。
　　1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度?程序?方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也投身于咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，20年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有70余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。
　　中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究。老将军的一句话使我们茅塞顿开，如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与企业文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系，从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点。
　　其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。
　　其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而应更深入地了解“how”的过程与内涵。
　　其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少工夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。
　　其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。
　　其五，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者带着自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。
　　也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，也不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。
　　当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。
　　彭剑锋
　　中国人民大学教授、博导
　　北京华夏基石企业管理咨询集团董事长
　　第一章
　　五十余年的安利传奇之路
　　位于美国密歇根州亚达城的安利公司成立于1959年，由杰?温安洛和理查?狄维士两人共同创办于自家的地下室中。
　　从生产和销售一款产品，到提供包括营养保健品、美容化妆品、个人护理品、家居护理品、家居科技品在内的五大系列450多款产品，为全世界的人们带去健康、美丽的生活和事业；从两名携手创业的伙伴，到遍布全球的300万名直销伙伴和1.3万多名员工；从一个狭小地下室起步的不起眼的公司，到今天年销售额达113亿美元的全球直销行业领导者；从1992年踏入中国的第一步，到翻越270亿元人民币年销售额的高峰……伴随着安利编年史上的每一次成长与跨越，安利创造了不可思议的成就，为世界创造了令人赞赏的价值。
　　今天，站在时光的对岸回顾这一切，我们和所有安利人一样心潮澎湃。据一项调查显示，美国平均每100家企业中，只有62家能够存在5年，只有2家能够走过超越50年的历程；放眼世界，全球500强企业的平均年龄是40～42年。可以说，一家历经53年岁月更迭，依然不断向前的企业，已足以令世界赞叹。安利书写传奇之谜将徐徐揭开。
　　 第一节
美国冒险精神铺就“美国之路”
　　这个传奇故事发生在美国密歇根州大急流市的亚达城，有一对好朋友，他们有着共同的梦想――为自己的家庭提供更好的生活。他们的名字叫作理查?狄维士和杰?温安洛。
　　20世纪50年代，这两个年轻人靠着挨家挨户上门推销纽崔莱膳食补充剂，开始了他们的共同事业。他们在50年前的发现在今天仍然适用，即人与人之间的社会关系是任何事业的关键成功要素，这也是安利事业的理论基础。通过与顾客建立信任，他们将安利事业发展壮大起来了。
　　一、美国冒险精神下的早期创业（年）
　　1939年的美国，25美分能买一瓶不知名的剃须膏，或是看上一场首轮放映的电影，或是在一个炎炎夏日买上5瓶冰镇可乐。那时候，汽油价格仅为每升2.5美分，旧金山新的胜景金门桥刚刚建成，电视机还是实验室里的梦想……这一年，是美国10年经济大萧条的最后一年；这一年，还没有多少中学生能开上车。
　　那时候，杰?温安洛和理查?狄维士都是大急流市教会高中的学生。14岁的狄维士没有汽车，而15岁的杰?温安洛却是一个例外。因为杰的父亲是“温安洛与弗里克玛”汽车行的合伙人，送给了他一辆出厂10年的福特A型车（Model A）。
　　大概也就是从这个时候开始，这两个孩子就开始表现出了商业天赋。杰明白，自己的车让其他孩子特别羡慕，而他可以满足他们的需求，那就是载他们上学。他告诉伙伴们，只要花25美分，这辆福特车就是他们的专车，保证从家门口一直送到目的地。有一天，一个邻居男孩理查?狄维士想要搭车，他问杰：“如果我每个星期付你25美分的汽油费，你可不可以每天载我上学？”杰欣然地同意了。杰在其自传《创业人生》中写道：“他的住处和我们家只隔几个路口，我当然很乐意每周从他那里赚上25美分。”这是一桩多么美好的双赢交易，对理查来说，这解决了每天上下学的烦恼，再也不必坐校车了；而对杰来说，这天上掉下来的汽油补助也为他节省了一笔开支。估计他们谁也没有想到，这次搭车既是他们一生伟大友谊的开始，也是他们缔造一生伟业的起点。估计别人也没有料到，这两个每天早晨同驾一辆福特A型车去上学的孩子，今天成就了一番庞大的事业。
　　从同车上学的那第一个协议开始，他们的友谊日益增长，最后发展成为一种极其重要的合作关系，直接影响着数十万人和每年数十亿美元的生意。从某种意义上说，在环境和共同兴趣的交织下，两人已密不可分。他们是商业伙伴的最佳范例，这很大程度上得益于他们罕见的互补――他们各自的能力和爱好惊人地互补，臻于完美。
　　杰，有着一头波浪般的沙金色头发和坚毅的下巴，外号“内向先生”（Mr.Inside）；理查，天性活泼，神态酷似当时的喜剧大师乔伊?毕晓普，外号“外向先生”（Mr.Outside）。杰和理查虽然性格迥异，但却是一对绝佳的互补型拍档。他们都是移居美国的荷兰人后裔，虔诚地信奉新教加尔文教，也继承了荷兰人的优良品格。他们分工明确，杰主内，理查主外，如果有意见分歧，他们一定会充分沟通和交流，只要有一个人不同意，另外一个人绝不会擅自行事。他们的每个故事中都清晰地透露了他们显而易见的禀赋――勇于创新、敢于冒险。在杰16岁时，他们俩就开着二手敞篷货车横跨美国帮杰的父亲送货。可以说，他们的坚定、乐观和冒险精神似乎也是与生俱来的。
　　美国被卷入第二次世界大战之后，杰和理查都参了军，两人均在空军服役直至战争结束。但在军旅生涯中，他们一直保持联系，分享各自的经历，并互相鼓励要对未来充满希望。在往来书信中，杰写道：“放心吧，这绝对不是我们生命的最后一页，也绝对不是我们的驻足之处，只是人生旅程中的一段短暂插曲而已。战争迟早要结束，我们必将回归昔日的时光。那时，我们必须认真思考并决定，我们如何度过一生才能被后人铭记。”那时候，他们就已经达成共识，此生定要荣誉与共、风雨同舟。后来理查回忆说：“那时，我们脑海中只在想一件事，那就是退伍后选择哪一个行业去创业，而不是要不要创业，因为我们从未想过要给别人打工。”
　　两人的第一次合作从理查退伍前就开始了。出于对飞机的喜爱，他们选择了与飞机有关的行业。理查将自己的一些积蓄寄回家，和杰以及另外一个朋友一起花了700美元购置了一架小型派伯卡型双人座飞机，并开办了一家飞行学校。因为他们发现当时美国刮起了一阵“飞行旅游”的热潮。他们打出了广告语：只要你会开汽车，我们就能让你学会开飞机。听起来很有气势，但事实上他们俩谁也不会开飞机，所以还聘请了飞行员来授课，同时提供航空服务。后来，他们感觉飞行学校的运营状况不错，就收购了另外一个合伙人的股份，又投资300美元在飞机场内跑道旁边的一间预制房里开了一家餐厅。它有一间一人操作的厨房，周围有空地可供停车，这大概算是后来马路边随处可见的“停车吃饭”招牌的早期大急流市版本。再后来，他们又继续扩展业务，比如在大急流河上出租游艇，售票载客到苏必利尔湖钓鱼。总的来说，他们的公司盈利状况还不错。
　　从1948年开始，他们发现公司发展出现了瓶颈，他们意识到，继续这样干下去，他们的事业很难发展得很大。这时候，对于冒险的强烈渴望又在两人心中激荡起来，于是他们决定休假，驾船横穿加勒比海历险。他们凑钱买了一条旧的11.5米的纵帆船――“伊丽莎白”号，在没有制定明确的航线线路的情况下，1948年年底从康涅狄格州出发，准备一直航行到古巴，然后横穿南美洲，开始大西洋自由探险之旅。但这两个门外汉谁也不曾有过驾船的经验，结果可想而知。一路上，他们经常迷路、绕圈子，有一次偏离航程太远，还麻烦了海岸警卫队前来搜救。最倒霉的是，没多久伊丽莎白号就开始漏水了。在次年3月一个漆黑的夜晚，他们从哈瓦那驶往海地时，这条漏水的旧船终于宣告寿终正寝，沉到了离古巴北部海岸16公里处457米深的水里。幸好，一艘美国货船救起了他们。此后六个月，他们又坐着江轮、货轮、火车、飞机完成了在南美洲的历险。一路上，他们依旧不忘筹划未来，一起商讨未来的方向。
　　1949年7月返回美国时，他们成立了以两人名字共同命名的杰理公司，也就是安利的前身。杰理公司的经营项目五花八门，几乎什么都卖，红木家具、冰激凌车、有机烘焙食品等，但是经营业绩却一直平平。直到1949年8月的一个夜晚，杰的一位表兄向他推荐了一门新生意――推销纽崔莱营养保健品，他们的人生从此开始与众不同。
　　二、纽崔莱――事业伙伴在直销事业中的起点（年）
　　杰的表兄叫内尔?马斯坎特，在杰和理查去探险期间，内尔曾向杰的父亲推销了纽崔莱营养食品，他父亲服用后觉得效果挺好，于是便和他母亲开始定期服用。当杰探险回来时，两位老人就希望杰向内尔请教一下，也尝试做做这个生意。正好1949年8月时，杰和理查还在四处考察，看看是否有好生意可以加入到杰理公司五花八门的项目中去。反正在找项目，听听也无妨，于是杰就决定和表兄聊聊。
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