第一部分 管理者自测，发现你的管理优势PAEI，管理的四种角色管理者必须履行四种角色：业绩创造者（Producer）、行政管理者（Administrator）、企业家（Entrepreneur）和整合者（Integrator）。要做到成功的管理，这里每个角色都是必要条件，四者的综合则构成了充分条件。这里的“必要”指的是，如果不能履行其中某个角色，就会导致某种类型的管理缺陷。一旦管理者无法担负某种角色，组织就会存在某种类型的管理缺陷。这里的“类型”指的是在特定情况下不断出现的一系列可预见行为。因此，如果管理者的表现可以归纳为某种类型，就意味着我们可以在已知情境下预测他的下一步行动。一项工作任务就是一种情境，每项任务都有其特点。因此，不同的工作任务要求人们采取不同的行事风格。与工作任务不匹配的管理风格很可能是导致管理缺陷的原因之一。01 类型一，P型管理“独行侠”风格总结个人风格单一角色：以结果为导向的业绩创造者。如何胜出：把事情搞定。主导行为：强迫性的繁忙。关注焦点：当下正在进行的事情。最显著的个性特征：努力工作，全心投入。自我评价的依据：他自己工作的努力程度。典型抱怨：时间太紧；工作实在太多；我没有足够的时间。决策：鲁莽行事；行动为先，思考和聆听在后。如果他有空闲时间：他会寻找更多的自己一个人可以干的事情。偏爱雇用的员工类型：随时待命的“跑腿人”；不问工作目的，只管把事情搞定；风格像他本人的人。下属下属风格：跑腿型。会升职的下属：随时待命，接受所有的差遣；只管把事情搞定，不考虑做事的目的和方式。下属会因何事得到赞赏：产生结果。下属不会告诉他的事情：他们实际能做多少工作。下属的不正常行为：优哉游哉地等待被指派任务。时间管理、员工会议和管理实践他的上下班时间：每天第一个到办公室，最后一个离开。下属的上下班时间：在他来之后上班，在他走之前下班。员工会议的频率和是否提前通知：他很少开会；即使开会也是临时召集，员工围在他身边站着开会；他声称自己没有时间开会。员工会议的出席情况：视具体问题而定，通常人数很少。员工会议的议程：最新发生的危机性事件；通常是对已经发生或者即将发生的状况做出回应。员工会议发言人：一对一沟通；大多数时候自上而下地指派任务。培训的信条：“跟我做。”对系统管理的态度：嗤之以鼻，认为这是浪费本该用在日常事务上的时间。对冲突的态度：为之恼怒，认为下属就应该把事情搞定。对改变的态度：予以抵制，因为他已经没有时间做其他事情；不过，如果改变可以快速产生结果，他是会接受的。关注的焦点和喜欢的信息类型：技术性的专业信息；不会分享它；也没有时间去获取它。创新的焦点：在组织中荡然无存。对其他类型管理者的态度单一业绩创造者角色（“独行侠”）：欣赏像他一样的人。单一行政管理者角色（“官僚”）：不尊重。单一企业家角色（“纵火犯”）：尽量避开。单一整合者角色（“应声虫”）：不尊重或者予以忽视。“朽木”（没有管理角色的人）：轻视。02 类型二，A型管理大多数管理学家把“管理”和“行政管理”这两个术语混为一谈。一个体系越是集权，中层管理者的工作就越偏向于行政，而不是管理。虽然行政管理角色是管理过程的必要组成部分，但它并不等同于管理过程。一个只担负行政管理角色的人是不以组织绩效为导向的。他不会取得成果，甚至不知道如何取得成果。他完全照章办事，熟记标准的操作程序，并通常以书面形式的指令进行管理。我们把这类管理者称为“官僚”。“官僚”风格总结个人风格单一角色：执行者，行政管理者。如何胜出：把事情安排好，并保持井然有序。主导行为：控制实施。关注焦点：如何完成工作。最显著的个性特征：做事一丝不苟，缓慢而细心，深思熟虑，保守。自我评价的依据：办公室的平静程度和管理水平。典型抱怨：有人违反了某些规则或程序。决策：遵循现有决策。如果他有空闲时间：他会寻找新的表单和控制手段等。偏爱雇用的员工类型：唯命是从的办事员，或与自己相似的人。下属下属风格：唯命是从。会升职的下属：做事有条理且不违规。下属会因何事得到赞赏：过程，他几乎不关心结果。下属不会告诉他的事情：违规行为。下属的不正常行为：钻系统的空子以证明系统不可控。时间管理、员工会议和管理实践他的上下班时间：准点。下属的上下班时间：准点。员工会议的频率和是否提前通知：频繁、定期、事先安排。员工会议的出席情况：要求出席，通过点名进行监控。员工会议的议程：冗长、详细、固定、微不足道。员工会议发言人：一对多，多为自上而下；有人会提出一些如何。完成工作的问题；全面讨论细节。培训信条：过度培训，太多的细节。对系统管理的态度：对其进行详尽阐述，只要它意味着更多的控制和程序，就会乐在其中，但主要将其视为预测；看到的是威胁而不是机遇。对冲突的态度：忽略或抵制，取决于是否威胁到他的控制。对改变的态度：抵制，因为他害怕失去控制。关注的焦点和喜欢的信息类型：行政管理；不与人分享。创新的焦点：贯穿整个组织；只要一出现就扼制它。对其他类型管理者的态度单一业绩创造者角色（“独行侠”）：有条件的批评。单一行政管理者角色（“官僚”）：赞同。单一企业家角色（“纵火犯”）：痛恨。单一整合者角色（“应声虫”）：怀疑。“朽木”（没有管理角色的人）：忽略。完美管理者（PAEI）：有保留地赞成。03 类型三，E型管理在错综复杂的环境中，优秀的管理者要做的不仅仅是创造业绩，他还必须充当企业家的角色，担当行动的发起者。为了让组织能够适应环境的改变，他要有能力推动变革。环境中的各种力量影响着组织，而企业家应当善于分析这些力量。他要权衡组织的优势和劣势，然后确定应对外部环境变化的最佳行动方案。“纵火犯”风格总结个人风格单一角色：创新者，企业家。如何胜出：想出新的点子和项目。主导行为：创造新的项目。关注焦点：有什么创新性的任务正在进行中，以及如何完成它。最显著的个性特征：热情，激励人心，具有超凡的魅力，有创造力，令人兴奋。自我评价的依据：忙忙碌碌的工作氛围；通常在危机中展现生产力。典型抱怨：“什么事情都没做成”；“他们没有按照优先级别来完成任务”；“他们根本不懂我想要什么，也不懂我说过的话或者想说的话”。决策：临时性；没有永久性的承诺；决策积极，却从不跟进。如果他有空闲时间：他会给组织创造一个新的项目或危机。偏爱雇用的员工类型：捧场的人；任何时候都听话的人；热切地接受他的最新想法并且很快就能理解它们的人。下属下属风格：一群捧场的人。会升职的下属：看起来满腔热情地服从指示，并为了完成任务而辛苦工作的人。下属会因何事得到赞赏：看起来工作很努力。下属不会告诉他的事情：为什么这些项目不该做。下属的不正常行为：为表现不佳找借口。时间管理、员工会议和管理实践他的上下班时间：随机。下属的上下班时间：在他之前到，在他之后走；最好能随时待命。员工会议的频率和是否提前通知：频繁，临时通知。员工会议的出席情况：所有的人必须出席。员工会议的议程：首先是他的最新想法；其余都是他的意识流（想到哪说到哪）。员工会议发言人：一对多，上对下；不提问；不分析细节。培训信条：只要不耽误他做最新的感兴趣的项目，就可以接受。对系统管理的态度：避免并厌恶它；不想牵涉其中。对冲突的态度：利用冲突激励下属，使其处于疯狂状态；经常自己制造冲突。对改变的态度：热爱变革，尤其是他自己发起的变革；抵制别人带来的变革。关注的焦点和喜欢的信息类型：机会与威胁，但不与别人共享。创新的焦点：由他独占。对其他类型管理者的态度单一业绩创造者角色（“独行侠”）：有条件地认同。单一行政管理者角色（“官僚”）：憎恶。单一企业家角色（“纵火犯”）：厌恶。单一整合者角色（“应声虫”）：喜欢。“朽木”（没有管理角色的人）：忽视。04 类型四，I型管理组织要让员工团结一致，并允许他们表达自己的感受和想法，这就需要一个整合者（I）推动大家达成共识，或至少能相互妥协。有整合能力的管理者懂得关注员工，并从员工的角度关注如何让工作顺利进行。他善于倾听并整合大家的想法。整合能力是指当一个人要做出决策的时候，能够得到那些实际执行决策的人和受到决策影响的人的支持。通过整合，个体的企业家精神会变成整个团队的企业家精神。“独行侠”抱怨时间永远不够用，“官僚”抱怨有人违反规章制度，“纵火犯”抱怨他真正的首要任务永远完不成。如果“应声虫”也抱怨的话，他通常是抱怨有人误解了他的意思。当组织内部成员发生权力争斗时，“应声虫”会努力判断哪一方将获胜。然后，他会一边“随大流行事”，另一边假装在控制事态。他会设法让各方妥协以求意见统一，而不会为一项有争议的方案争取支持。如果新方案需要让多数人做出让步，那就更不可能了。在“独行侠”领导的组织中很少会出现权力争斗，就算成员之间真的起了冲突，他也无暇顾及，因为他太忙了。“纵火犯”要么挑起争斗，要么将争斗的导火索引入自己最新的项目中，以此操纵权力争斗。“官僚”会对权力争斗视而不见，除非这种争斗已经威胁到自己的权力，而一旦这种情况出现，他会竭尽全力与之争斗。“应声虫”会巧妙地利用权力争斗，以逐渐增强自己的掌控力。由于“应声虫”提出的不是长期的、令人振奋的、统一的替代方案，而是主张占优势的、短期的、容易被接受的替代方案，所以当大家的意见不统一时，他所扮演的整合角色就变得不可替代了，而他的地位也会上升至组织中心。“应声虫”喜欢培训，但他的培训大多集中在人际关系方面。“应声虫”的下属很快就看穿了他的肤浅。“应声虫”风格总结个人风格单一角色：员工的整合者。如何胜出：达成一致意见，妥协。主导行为：妥协，整合大家的意见。关注焦点：所做之事被大家接受的程度。最显著的个性特征：圆滑，敏感，以人为本，善解人意。自我评价的依据：他在权力斗争中发挥了何种程度的作用。典型抱怨：我们相处得不够好。决策：只有当大家的意见达成一致的时候才做决策。如果他有空闲时间：发现只有他能解决的新冲突（甚至会凭空捏造出一个）；散布关于这种冲突的谣言，或搜集关于这种冲突的信息。偏爱雇用的员工类型：顺从者，不拉帮结派的人。下属下属风格：“阳光传播者”。会升职的下属：如果他们相处融洽的话。下属会因何事得到赞赏：相处融洽。下属不会告诉他的事情：内心那些会打破共识的真实感受。下属的不正常行为：制造谣言引起他的关注。时间管理、员工会议和管理实践他的上下班时间：准时。下属的上下班时间：和他一样。员工会议的频率和是否提前通知：定期。员工会议的出席情况：希望所有的人都出席。员工会议的议程：随意畅想，想说什么都可以。员工会议发言人：只要是有关人的问题，任何人都可以发言。培训信条：着重于人际关系。对系统管理的态度：表示怀疑；如果它能从制度上解决冲突，就不喜欢它；如果他认为系统管理会威胁到自己所创造的伪和谐，或者会让自己变得可有可无，他就会反抗。对冲突的态度：喜欢那些自己能解决的冲突。对改变的态度：如果能强化他作为冲突解决者的角色并且不损害团结，就喜欢它。关注的焦点和喜欢的信息类型：谁在什么问题上站在什么立场；不与别人共享信息。创新的焦点：由他整合。对其他类型管理者的态度单一实干角色（“独行侠”）：接受。单一行政管理角色（“官僚”）：不喜欢。单一企业家角色（“纵火犯”）：迎合。单一整合角色（“应声虫”）：怀疑。“朽木”（没有管理角色的人）：喜欢。05 没有完美管理者，但有完美管理戴维·麦克利兰提出了三个基本的人格需求：成就的需求、权力的需求和友好关系的需求。没有人能拥有高效管理需要的所有品质。所谓的高效管理者，或者说完美管理者，是不存在的。高级管理层的一个特征就在于，它需要管理者具备多样化的能力，尤其是多面的性格。它需要分析、思考、权衡利弊、协调意见的能力，同时它也需要迅速和果断行动的能力，需要胆识和勇气。它要求管理者擅长处理抽象理念、概念、计算和数字。它还需要管理者具备对人的洞察力、人本意识、同理心以及对人这个话题有极大的兴趣，能够尊重他人。有些任务需要一个人独自完成，还有一些则是代表性、礼仪性的任务，需要享受人群和各种礼仪礼节（比如政治家的活动）。德鲁克说：“高级管理层需要至少四种不同类型的管理者。”他把他们定义为“思想派”、“行动派”、“群众派”和“前线派”。在这四种管理者所需的特质之间存在着矛盾。因此，他曾说：“我从未发现有人能够同时拥有这四种风格。”一位管理风格失调的领导者，很容易把组织引向错误的方向。行政管理者（A）和企业家（E）的冲突在于，前者很保守，并想要得到控制权，而后者想要改变。业绩创造者（P）和企业家之间也存在冲突，因为业绩创造者的目光不长远，需要短期的反馈，而企业家需要花时间去发展，并寻求长期的反馈。企业家和整合者（I）也有冲突，因为前者必须诉说，而后者必须倾听。很少有人能够同时做好诉说和倾听两件事，即善于沟通。喜欢投身于工作中的业绩创造者讨厌把时间花在行政管理上。具有创新思维的企业家却不喜欢受制度束缚。关注员工的整合者会对变革感到不安，因为他的下属可能不愿意接受。因此，没有人能够具备胜任这四种角色所需的所有特质。个体无法成为PAEI型管理者，所以它只能产生于由多人组合的“管理混合体”中。组成这一混合体的既不是无效管理者，也不是PAEI型管理者，而是普通人。完美管理者风格总结个人风格单一角色：所有角色——业绩创造者、行政管理者、企业家和整合者。如何胜出：促进个人和组织的成长。主导行为：发起行动，创新，整合，系统的授权，提升自己和组织，预测和适应环境。关注焦点：组织的长期生存。最显著的个性特征：成熟，果断，自我实现，自信，灵活，爱分析，以行动为导向，善于沟通，敏锐察觉他人需求，并且能够将他人的需求与组织的需求相结合。自我评价的依据：公司长期运行是否成功，以及团队是否通力协作。典型抱怨：不鼓励抱怨，鼓励建设性的意见。决策：参与性、战略性、共享性、主动性。如果他有空闲时间：他会在行动前倾听和思考，为将来做计划。偏爱雇用的员工类型：能够创造绩效、促进组织发展、同他人协作、成为团队一员的人。下属下属风格：各不相同，但都是团队的一分子。会升职的下属：如果他们具备管理才能，通过计划和组织创造绩效，能够提出创造性和建设性的批评意见，并且能够团队合作，就可以升职。下属会因何事得到赞赏：对组织做出贡献的过程及结果。下属不会告诉他的事情：他们不怕汇报任何事情，包括失败。下属的不正常行为：易于观察，并能建设性地处理。时间管理、员工会议和管理实践他的上下班时间：规律，且视决策需要而定。下属的上下班时间：视工作需要而定。员工会议的频率和是否提前通知：定期或临时通知，视需要而定。员工会议的出席情况：对解决方案有贡献，或能从学习解决方案中获益的员工参加会议。员工会议的议程：战略性、前瞻性的计划。员工会议发言人：任何做出重要贡献或与之相关的人都可以发言；其他人倾听。培训信条：相互学习。对系统管理的态度：充分承认它的价值并付诸实践。对冲突的态度：像政治家一样建设性地解决冲突。对改变的态度：谨慎地、选择性地、系统性地进行变革。关注的焦点和喜欢的信息类型：组织需要的信息；尽可能与他人共享信息。创新的焦点：建设性创新，以行动为导向；鼓励创新活动。对其他类型管理者的态度对所有无效管理者的态度：帮助他们发展或改变。对所有高效管理者的态度：培养并整合他们。利用PAEI模型解读组织行为组织的生命周期PAEI组织的生命周期第二部分 避免管理实效，四步打造完美管理步骤一，对标成功管理者的9大特征有效管理与无效管理的区别就在于后者缺乏担当某些管理角色的能力。无效管理缺乏担当某些管理角色的能力，而有效管理虽然不能完全胜任，但至少能达到这些角色的基本管理水准。有效管理VS.无效管理成功管理者不能仅仅是集各种管理才华于一身。想要成功融入团队，他还必须具备下列9大特征：1．能同时兼任四种管理角色。虽然不可能在所有的角色中都表现出色，但至少能够完全胜任一种管理角色，同时也能满足其他管理角色的基本要求。换句话说，他的PAEI模型风格代码中没有空白。2．深谙自己的优缺点。3．能够融入社交环境，并从他人的反馈中反省自己。相信行动改变命运。4．能够客观公正地看待自己。能看到自己的优点，也能认识到自己的不足。5．接纳自己的缺点和优点。不会自命不凡，至少短期内不会这样。6．即使在自己无法胜任的管理角色上，也能发现别人的优点。7．当别人的判断认识似乎比自己的更好时，会悉心听取别人的意见。8．能够处理由团队中不同人的需求和风格差异引发的冲突，打造一支有效的管理团队。9．会营造一种学习的氛围。我们必须了解自己在PAEI模型的哪些角色上拥有优势，且最应该规避哪些角色。步骤二，填补PAEI模型中的角色空白对于高管层来说，最重要的是企业家（E）和整合者（I）这两种管理角色的能力，而这两类能力是无法通过培训获得的，只能在经验中积累。阻碍管理者成长的两大障碍障碍1：等级式组织架构障碍2：无效管理的恶性循环管理过程的基础是决策。没有人可以在管理过程中不做任何决策。许多培训课程和项目实质上就是使受众大脑程序化的过程。它们为受众提供一系列公式，以保证受众可以执行特定的任务。四种管理角色的程序化决策程度管理培训所犯的诸多错误之一就是，只重视培养管理者的行政管理能力，这一点在公共管理的培训项目中表现得尤为明显。针对业绩创造者和行政管理者角色的能力，其培训方法相当直接。业绩创造者必须学习专业领域知识，比如销售、工程、财会、市场知识等，与工作相关的课程都属于此类。虽然经验式学习对于知识的强化和行为实践很有必要，不过还是传统的直接传授法更有效果。要发展“潜在”的或被我们忽略的管理能力，其中一个必要的前提就是要有相应的环境，该环境需要个体发展相应的管理能力，鼓励、强化并奖励该能力的发展。这里的环境可以是一项任务、一份工作、一个职位或一种组织氛围。若要培养业绩创造者和行政管理者这些角色的能力，需要先授权他们执行与这两种角色的能力相匹配的任务。业绩创造者和行政管理者有强烈的结果导向和控制意识，因此，要发展员工业绩创造者这一角色的能力，就应该给他们布置成果可以量化的任务，这样无论成功还是失败都可以归因于该员工，销售部门和生产线上的工作就属于此类。此外，任务的反馈路径应该较短，结果应该能立刻知晓，没有太多的时滞。行政管理者这一角色的能力特质包括系统化、秩序化、细节化、权力意识、可执行性、可预见性、可重复性和流程的稳定性。要培养行政管理者，就应给员工布置与行政管理者的能力特质相匹配且能够带来回报的任务。生产计划、财务会计和常规的人事工作就属于此类。组织的其他层级中不可能产生企业家这一类型的管理者。培养整合者意味着将员工置于合作的环境里进行能力考察。员工必须学会倾听、理解、感受，并充分运用共情。员工须有一双能听出话外之音的耳朵，能够用第六感去解读对方的表达方式，并将表达方式与表达内容进行对比分析，以真正实现充分的理解。步骤三，匹配管理风格与任务需求建立一支由风格互补的人才组成的团队。对于高管来说，四种管理角色中最不可或缺的就是整合者。高管本人必须担负起整合者这一角色，以确保其他的角色充分地发挥职能。如果他无法发挥整合者这一角色的作用，管理团队就会分崩离析。在管理团队中，Paei型角色应当为决策的实施结果负责；pAei型角色应当为决策的实施过程负责；paEi型角色应当为理念、方向和决策本身负责；paeI型角色应当为建立和维系团队合作负责。步骤四，利用组织疗法改变组织氛围我不建议在贵族期组织中引入paEi型人才。此时组织内部已形成一个相互恭维的社交圈，组织关注的焦点是细节和稳定，而不是增长。在这样的氛围里，典型的paEi型人才很难展现自己，发挥自己富于创新的领导力。相对而言，引入PaEi型或PaEI型人才可能会更有效。因为比起paEi型人才，PaEi型人才以目标和结果为导向的意识更为明确，这一点正是贵族期组织极为推崇的。paEi型人才想要成功融入组织通常只能另辟蹊径了。第三部分 完美管理，每位员工都是管理者类型五，缺位型管理彼得原理在一个等级制度中，每个员工都趋向于晋升到他所不能胜任的地位。推论1：如果有足够的时间、足够的层级，每一名员工都会晋升到不能胜任的级别，并且不再有提升。推论2：最后，所有职位都将由无法承担其责任的员工占据。彼得困境在职业层级中，如果你的升迁之路被一个不能胜任的上司挡住了，那么不论你怎样努力，也不论你的支持者怎样帮助你，都无济于事。——美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence Peter）“朽木”风格总结个人风格单一角色：什么都做不好。如何胜出：不惹麻烦。主导行为：等待别人告诉他下一步该做什么。关注焦点：除了自己的生存之外，没有其他关注点。最显著的个性特征：顺从，友好，不具威胁性，屈从，附和。自我评价的依据：他在组织中的生存能力；大家认可自己的程度。典型抱怨：没有。决策：避免决策。如果他有空闲时间：搜集任何自己能沾上边儿的业绩，以求称赞；把能够归功于自己的成功记录下来。偏爱雇用的员工类型：不具威胁性、不那么聪明的人；其他“朽木”式员工；不晋升员工；雇用像他一样的人。下属下属风格：“朽木”式员工或昙花一现者。会升职的下属：什么都不做的人；不兴风作浪；通常来说，员工得不到升职的原因，是他阻碍了员工上升的渠道。下属会因何事得到赞赏：任何能为他的荣誉添上一笔的事情。下属不会告诉他的事情：所有事情；他通常会被忽视。下属的不正常行为：几乎什么都不做；执行力弱；没有绩效；高流动率；能离开则离开。时间管理、员工会议和管理实践他的上下班时间：取决于生存需要。下属的上下班时间：按自己的意愿做。员工会议的频率和是否提前通知：定期开会，但频率不高。员工会议的出席情况：高缺勤率。员工会议的议程：与当下无关的历史业绩。员工会议发言人：有人发言，但几乎没有人听。培训信条：走过场，没有实质性内容。对系统管理的态度：一种脱离现实的仪式。对冲突的态度：害怕冲突，和畏惧改变的原因相同；将冲突伪装成一场误会。关注的焦点和喜欢的信息类型：他能获取的任何信息；不会与他人共享。创新的焦点：没有。对其他类型管理者的态度单一业绩创造者角色（“独行侠”）：利用，剥削。单一行政管理者角色（“官僚”）：适应他。单一企业家角色（“纵火犯”）：被他吓坏。单一整合者角色（“应声虫”）：喜欢。“朽木”（没有管理角色的人）：顺眼。组织的沙漏图附录管理者需要重视的十种情况PAEI代码中也会出现小写字母。比如大写的P可能代表着明星型的销售人员，而小写的p则代表具有某些生产者特征的一般销售人员。因此，在本附录关于无效管理、无效风格的讨论中，我将使用大小写来区分PAEI模型中各角色特质的程度和水平。只履行单个管理角色时会引发无效管理。仅履行企业家角色的管理者是“纵火犯”。也就是说，“纵火犯”型管理者只对创建新计划、新项目感兴趣。然而，当企业家角色与另一种管理角色结合时，他的创造力就会集中到另一个角色上。例如，如果企业家角色和业绩创造者角色相结合，那么这位管理者就会成为一名富有创意的发明家，不断推动革新和发展。然而，由于此人缺乏行政管理者和整合者这些角色的能力，因此也就产生了一种新的无效管理风格。当管理者在企业家角色和行政管理者角色上均表现卓越时，他的创造力会充分被应用到行政系统中。他可能属于_AE_型或pAEi型管理者，前者是“烦人精”，后者则会成为一名企业顾问，或一位可以创造性地改进组织控制系统的系统分析员。_AE_属于无效管理者类型，原因在于他的管理代码中存在空白。pAEi型管理者则既有长处（AE），也有短处（pi）。当企业家角色和整合者角色的特质结合时，“应声虫”就消失了。此时管理者会将创造力应用到想法的整合上。如果管理者只履行这两种角色职能，就会变成“煽动者”。管理角色用不同方式组合，会带来十种全新的无效管理风格。“监工”（PA__）“亲和的王子”（PA_I）“家长式官僚”（_A_I）“二流教练”（P__I）“初创者”（P_E_）“独自开拓者”（PAE_）“煽动者”（__EI）“失败的领队”（_AEI）“烦人精”（_AE_）“魅力型领袖”（P_EI）