业财系统一体化一体化怎么做？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2024-03-24 19:00 标签： 业财系统一体化
来一下 业财融合
百万级营销案例 财务分析的实例分析接着上一篇《财务实务
玄学的营销支出，财务 ，你怎么看》，趁热打铁，来一个实打实的百万级营销案例的财务分析。营销案例简介：某品牌发布了系列新品，重塑了品牌新形象，为将品牌新形象有效传达给消费者，广告公司策划了一场Campaign, 与时尚媒体合作，在大型购物中心定制了持续一 周的品牌活动专场，营销费用达百万。财务分析：从营销目的，营销方案对营销效益进行层层分析。了解营销目的直接目的：增加品牌曝光量，提高品牌认知度。间接目的：新客获取，实现销售转化。了解营销计划线上：联合时尚传媒合作定制品牌活动专场，通过平面媒体发刊，社交媒体直播等方式打造线上活动热度。线下：大型购物中心连续一周的品牌活动专场，通过品牌展示，产品试用，赠品发放，优惠券领取等方式与消费者互动。分析营销效果 a> 品牌效果 从合作方时尚媒体看，纸媒发刊量达百万级，微博粉丝数达百万级，微信公众号粉丝数达十几万级。同时，品牌单品参加了该时尚媒体美容大赏活动，拿下大赏TOP 排名，为品牌打造明星单品造势。从活动场地看，活动地点在大型购物中心，周客流量达十几万人次，人流量多且密集，能够触及大量目标受众。 从活动方式看，通过平面媒体发刊，社交媒体直播，线下专场活动等多种方式触达消费者。 从线下活动数据看，线下活动总参与人数达十几万人次，活动新会员获取数达几千人次，活动总增粉达几千人次，这意味着所触达的目标受众中，每100个人中仅有个位数人次有意愿进一步了解品牌。从线上活动数据看，线上社交媒体曝光量(话题阅读量）达几万人次，但互动量（话题互动量，转评赞）不足百人次。线上直播观看量达百人次，与日常直播观看量相比，活动期间直播观看量未有显著提升。虽然品牌在目标人群曝光量达百万级人次，提升了品牌认知度，但总互动量仅千位级人次，说明品牌传播声量在活动期内虽达到一定热度，但品牌有效触达和互动并不高。b> 销售转化效果线下活动下单几百单，活动销售额几万元。活动效果仅追踪了专属优惠券发送情况 ，未联动销售部追踪专属优惠券使用情况，同时也未密切关注该活动主推的品类在活动期间或活动后的销量提升情况，品牌推广与销售转化追踪未有效联动。 从即时活动销售转化ROI看，ROI较差。 c> 活动等值价值从活动曝光等值价值，等值营销成本，等值获客成本等各维度测算活动等值总价值，以评估营销成本是否合理。此外，品牌活动专场实现了获客 ，而获客的第二步是促转化和促复购，因此要关注新客运营规划和客户长效价值。活动曝光等值价值以活动参与人数和参与场景为基础测算活动曝光等值价值=微信，微博，小红书等社交媒体CPM*参与人数+线下活动租金+合作方等值广告价值（平面媒体+社交媒体）等值营销成本类比其他营销方式 ，测算若产生同等活动销售额下其他营销方式的等值营销成本，如以电商CPC 推广为例同等活动销售额下，等值UV数量（访客数）=活动销售额/店铺平均UV价值;等值CPC营销成本=等值UV数量*CPC成本; 等值获客成本和客户长效价值以行业平均获客成本*新客数，测算等值获客成本;以新客数*转化率*复购率*客单价，测算新客的长效价值;以上营销效果评估，可总结成以下指标矩阵3一场实打实的营销案例分析下来，最大的感触是财务不深入到业务中去了解业务，很难为业务部门提供有价值的建议和意见，也很难有效监控业务支出效益。
2020-09-22 10:55
来源:
小微报销
业财融合是管理会计的重要内容，财务与业务活动的有机融合是核算型会计向价值创造型管理会计转型的关键。
一个具有高附加值的财务人，应该从财务中来，到业务中去，会根据公司战略部署，配合公司高层，协同业务部门及相关职能部门，对公司各项工作提供服务、保障、管理及支撑作用。
什么是业财融合？
业务的经营加上财务的管理，用财务管理的手段结合业务经验去引导业务发展向前。业财融合往往是有数据支撑需求的业务提出来的，希望财务能够“跳出财务看财务，回到财务做财务”，用业财融合给财务工作指明方向。具体来说，就是当业务有数据支持需要的时候，可以跳出财务视角分析财务数据；回到财务岗位时，有扎实的能力和思维能将财务数据和本职工作整理好。
跳出财务看财务，回到财务做财务
财务需要思想变革，改变模式，需要往前走。虽然有部分成功实现的人和案例，比如一个合格的CFO必须具备“跳出财务看财务，回到财务做财务”的能力，做业务前进方向的指引者，通过全局视角，区分事情的轻重缓急。但对于绝大部分的财务人，这件事还是很难的。首先，做财务是一种选择，绝大多数财务工作人员态度严谨，比较在意安全感，性格比较保守稳健，需要更多安全感和舒适空间。财务部的工作环境相对独立封闭，更容易潜移默化的让人闭塞。所以，让财务人员“走出去”这一点，普遍上是有一定难度的。业财融合的理念是合理的，但真正的业财融合需要的不是单独的超人，不是让某个人“走出去”，变成业财融合的精英，而是建立一个完整的团队体系。
业财一体化平台
这其中最难的是那个“+”号，业务经验加上财务管理。如何实现这个加号？我们自然而然的会想到搭建业财一体化平台。我们需不需要搭建业财一体化平台？不一定。
为什么这么说？搭建任何一个平台都有两个前置条件，第一个就是需要有足够的量，平台才有存在的意义。业财一体化的前置条件，就是这个公司本身的信息超过了一定的量，意味着公司已经步入了成熟期，有大量稳定的业务流，也意味着业务考核是不太会发生变化的。大公司建立KPI之后变更不易，找供应商来抽数据，建模，测试再上线，动辄耗时数月。所以真正需要搭建业财一体化的企业，是在成熟期，有大业务量，而且形态和指标比较稳定的企业。比如财务报表中，毛利率毋庸置疑很重要，但是毛利率的变化能对公司的经营改变什么呢？生产力，业务和商业模式等共同决定了毛利率，我们都希望毛利率越高越好，但有时候定价权并不在你的手里。有的人会从财务角度出发，可能要把低毛利率的产品线砍掉。比如制造业有很多工厂，制造成本高于收入却仍在生产，从毛利率角度来看为负，是没有存在意义。但是从经营角度出发，很多成本已经投入了，这些沉没成本摊销下来，企业主会发现不生产亏的更多。两害相权取其轻。所以我们要综合考虑企业是否可能会有大量业务变化，以及业务是否是高度依赖于数据指标的。业财一体化平台上有很多信息和数据，的确有很大的潜在价值，但如果没有利用好就会帮助寥寥，有的时候甚至不如业务敏感的一线人员的直觉判断，这也是为什么有些业务觉得财务比较鸡肋，而觉得业财一体化的数据是“nice-to-have”，有当然好，没有也能转下去。
业务经验 + 财务管理
业务经验和财务管理之间的“加号”，是一个完整的体系，而不是一个单一的平台，要和业务达成一致。而业务到底要看什么东西？我们觉得为了搭建业财一体化平台，构建完善的体系，要和业务做需求的收集和访谈，这是必须要做的。具体大家都怎么操作呢？一般都是约个时间，和业务开会，让业务把他的需求点一二三四的记录下来。一次开会不够，可能还要开两三次。
这会导致什么问题呢？首先，平台上线从选型到实施，需要 6-9个月甚至更长的时间。平台上线后，业务的需求可能已经发生变化了。其次，业务不像财务，有时候没有深思熟虑好自己的需求实际有哪些，不了解不知道财务有什么数据信息和指标，导致说的一套，但可能实际要的是另一套。导致虽然你按照他的需求把产品做出来了，上线后才发现业务反馈新系统没什么用。
建立快速反馈机制
很重要的是，上平台之前先需要花一段时间解决部门间双向沟通的问题，可以的话，最好用半年时间派专人去了解业务上的真实需求，在外资企业这个角色叫做财务分析，或者业务财务，Finance BP，先用 Excel 测试，跑半年磨合，了解业务情况的变化速度和可能性，也给业务足够的时间了解财务有什么数据，理清自己的实际需求和思路，留足时间建立双方的理解和共识，创造良好的反馈机制，消除信息不对称。核心的第一步就是先要有这个人，如果没有这个人解决沟通问题，了解实际需求，后续的平台是很难解决实际问题的。组织架构中必须要有这个角色并留出这个时间，当业务财务在部门间磨合完善之后，再考虑是否需要建立一个平台。如果半年的过程中，判断需求量够大，并且需要大量人力才能做好，再用业财一体化项目来标准化解决这个需求。
总结三点：第一要建立业务财务的角色，如果组织架构中没有这个角色的话。第二是半年时间磨合，实际了解业务部门实际情况和需求。第三是达成共识，建立快速反馈机制，让业务和财务部门互相清楚理解对方有什么和需要什么。业务的需求是一定会变化的，而如果变化的太快速频繁，或者超出财务的预期，而且无法流畅沟通的话，花再多的钱，花再多精力搭建的业财一体化平台都是很难达到预期效果的。
业务系统和财务系统如何打通？如何搭建一体化业财平台？
分享3个我们的观点，供大家参考。
观点1：
从我们的经验来看，不太赞同“打通”这个说法。首先，集团组织是有类似业务财务的岗位的，比如采购财务专门支持采购部门做账本的工作，销售财务制定定价批准跟走等一系列方案，制造财务跟踪生产制造是否合理，等等。回到业财一体化平台这个问题，不太赞成的原因有几个：首先成本很高，打通吃力不讨好。其次把这么多信息都汇集在一个中央系统里做，需要系统能力很强大，很包容，同时既满足财务需求，又满足业务需要，又要兼顾稳定性和灵活性，真的挺难的。所以我认为不用从并联变成串联的状态，在系统之间搭一些桥就能解决问题。不然如果任意流程出问题，整个流程就断掉了，系统稳定性就不好了，数据就流不下去了，反而可能对基本的财务业务都产生了影响。
观点2：
这里我们对打通的定义为“接口”。业务部门有专业信息化系统，需求明确的话做接口，做集成。财务需要的相关的第一手的数据需要从业务系统来，需要接口接入到相关业务系统，做融通，而业务也需要调用财务数据分析。只做需求的对接，通过接口让数据流转，让财务和业务都能看到需求的信息和数据，而不是全部系统整合为一套系统。
观点3：
打通看具体情况，我们更赞成数据的汇总，而不是流程打通。流程是不一体化的，但数据是需要汇总的。同样说的不是流程的串联，而是业务和财务数据的对接，分析之后的汇总。
“财务数据中台/数据仓库”这个概念很火，但其实很少有人去做。财务数仓把数据抽上来，在同一个地方做汇总，是很有价值的。一体化原本是个比较中立的词，但随着说的越来越多之后，打通和一体化的潜台词变成了要做一个大而全的东西。如果做不到流程的大而全，就做到数据的大而全，如果这也做不到，就保证数据抽上来汇总，让数据可以流通起来。
要不要做一体化？
我们不建议去做大而全的一体化打通项目，这是一个风险很大，很容易出问题，有很大隐患的事情。当然这种项目做成功了就是企业的核心系统，有难度，又消耗大量资金和时间，如果能做成功，可以“一战成名”。实际上，大部分这种项目会受限于资源的掣肘，实操起来和规划的时有很多差异。如果不做流程的打通，而是让数据通过集成做到自由流转。
实际上很多人是在盲目使用“业财一体化”这个词的。绝大多数人眼中认为的 IT系统，本身是一体化。就好比企业全公司都只用 Oracle，兼容性一定是很好的。就好像全家所有东西都只用苹果或者小米，兼容会非常顺畅，用起来很舒服，一体化，大而全。但代价是只能使用这些操作系统和产品，如果有些功能不支持，没法换，只能等待，而这对企业可能是很严重的问题，是等不起的。之所以反对盲目上一体化系统，是因为虽然体验和满意度很好，但对企业长期发展很不友好，会导致企业的发展规划跟着信息化厂商的逻辑走了，而厂商的产品更迭往往是市场平均逻辑：市场上有许多客户有需求，愿意买单，厂商才会做。而 IT 是业务的支撑系统，如果业务是具有独特性和创新性的，快速增长的或特别复杂的，只有一个市场平均水平的支撑系统是不够的。对于业务高速发展，模式创新型的公司，一个牺牲了兼容性的大而全的一体化系统，或者一个只有市场平均水平的系统，都会成为发展的桎梏。
现在市场上最好的技术和前沿的解决方案，很多都不在大厂，而在规模敏捷的初创科技公司手里。面向未来的企业需要有一个足够敏捷的系统，支持快速尝试，采用和推广这些最前沿的方案，驱动业务的创新和发展。系统的重点是在稳定的基础上，把兼容性做好，可以很灵活快速的接入新产品，系统分开本身并不是坏事。
系统体验的J曲线
在系统刚上线的一小段时间里，用户体验是向下走的，然后再逐步回升，形成一个J曲线。而在项目初始的体验谷底期，业务很可能觉得平台不好用而抱怨。所以不要认为上平台只是上功能，上线前的工作很多时候其实就决定了系统是否能够获得成功。
上系统需要经历一些环节，比如测试和培训。很多人都认为培训很鸡肋，没有用，效果很糟糕，后来甚至变成发成一个文档过去。培训系统本身是没有什么作用的，但我们应该把培训变成一个给业务做培训，让他们了解财务的机会，消除信息不对称。在通用电气的时候，我们每季度一次给所有业务销售培训专业财务知识，灌输财务数据能给业务发展带来的价值。业务能够操作好业财一体化平台的前提条件是要能看的懂，知道有什么指标，有什么用，其次才是系统都有什么功能和具体如何操作。给大家的一个小建议是，之后在企业上系统之前，多花心思和时间做好做足培训，邀请高级别的业务负责人，按他的时间多培训几场，你会发现虽然分工不同，业务人员对财务知识其实是很渴望的。
单双向数据集成
另外分享一个如何做数据集成的心得。实操经验是尽量做单向的集成，双向的集成很容易出问题。抽完数据处理后再回写，就意味着数据生成源增加了一个入口，就产生了新旧数据间对账和发生矛盾后如何覆盖的问题。除非 IT 能力很强，又非常懂业务，对字段处理和各种可能发生的情况做了非常详尽的考虑，不建议仓促进行双向数据流集成。
总结一下，一体化原本是个中立的词，小而美的产品在兼容性可靠的前提下，很灵活，容易达成效果，大概率比上大型一体化项目效果要好很多。大型项目上线后一定会出现体验的J曲线，要借这个机会做好前期工作，建立快速反馈机制，消除信息不对称。
一个具有高附加值的财务人，应该从财务中来，到业务中去，会根据公司战略部署，配合公司高层，协同业务部门及相关职能部门，对公司各项工作提供服务、保障、管理及支撑作用。
一定要走进业务的前端
财务人员走出财务办公室，走进业务、走进流程、走进数据、走进系统，是业财融合成功的关键。
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