作为创业者或管理者，必须要知道如何管理团队。有人说，管不了的团队已经不再是团队了，这是团伙。没有一个思维正常的人会把11个足球运动员放到一个板球队里。但一些企业仍固执地认为一个由优秀的人组成的团队一定能战无不胜。事实并非如此。一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技能和技巧，或许还需有一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。那么，作为管理者，应该如何带好团队呢？如果你觉得自己的部下不团结、不能相互合作，整日斤斤计较、冲突矛盾不断！团队成员把自己的个人利益放在了首位，认为团体内各方威胁到了自己的利益，为了极力捍卫自己的利益，甚至不惜侵犯团体利益。团队成员各执己见，谁都认为自己的想法是对的，谁都说服不了谁，并且相互否定，以至于发生争吵，问题却仍然得不到解决。团队成员总是认为这不是我的职责，我没必要去做或者我坚决不去做。这种现象尤其是在分配的工作责任不明确情况下非常常见，在工作中相互推诿、扯皮，这样的结果轻的拖延了工作的进程，重的可能发生重大事故。团体和团队存在着本质的区别，工作团体把目标分配给个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体的目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员宁愿做超出自己义务范围的事情，也不会尝试那种因为多个成员共同合作而带来的增值效应。团队拥有共同目标，并且有一套严密的实现目标的计划，每个成员都会以大局为重，甚至为顾全大局牺牲自己的利益。所以说，要想让企业蒸蒸日上，创造骄人的成绩，就要把工作团体转变成团队。人多不一定力量大，有效的运用团队每一个成员的力量，并朝着团队的核心目标持续前进，团体才真正变为团队。团队的力量最强大。比如狼群，当它们选定目标较大的动物时，它们会几只共同围着一个猎物，死死不放过，前面的狼被猎物摔倒了，另一只狼紧追上去，继续撕咬猎物，就这样直到猎物精疲力竭倒在地上，而狼群通过合作获得了一顿大餐。狼群猎食的过程，很好的说明了团队目标和个人目标的区别。就像我在《成长框架》课程中说的一样：一个目标包括三部分，有明确的靶子，有击中靶子的路径、有足够动力的箭。狼的靶子就是猎物，击中靶子的路径就是把猎物咬死，每一只狼就是驱动箭朝着靶子前进的动力。作为团队的狼，必须持续的朝着猎物咬去，因为这样才能获得食物。作为个体的狼，它是要考虑自身安全的，如果所有的狼，都在咬猎物的时候，担心安全，畏首畏尾，猎物肯定就逃跑了。团队赢则成员赢。我们与团队共命运，所以，无论公司发生什么样的变故，我们作为团队成员都应该努力工作，让团队朝好的方向发展，只有团队长久发展，我们才能有更大的发展。即便这个团队已经濒临灭亡，但是，我们团队成员若团结努力，也能创造奇迹，让企业起死回生。例如，海尔集团曾经就是一个债台高筑，濒临倒闭的工厂，结果在张瑞敏领导下的团队的团结协作、努力奋斗中，逐渐起死回生，并在之后获得辉煌业绩。团队的成功才是真正的成功。团队精神就是欣赏每个人的优点并互相提供帮助，为了一个共同的目标而做此协作，无私奉献，对团队负责同时也对自己负责。例如，唐僧团队就是一个综合能力极强的成功团队，但从外表上看，它不是一个十分理想的组织。唐僧过于善良，常常认为世间只有好人；孙悟空修行不诚，要不是有紧箍咒戴着，早就溜回花果山做山大王了；猪八戒贪吃又贪色。沙僧勤奋有余，能力很差，每次与妖魔对阵，仅三五个回合就会败下阵来，只会宽慰唐僧说：师傅别怕，大师兄会来救我们的。就是这样一个有着诸多不足的团队，却取得了西天取经的重大胜利。这是因为他们都有西天取经普度众生这样一个神圣使命的共同愿景，所以能坚忍不拔，排除万难，坚持到底。同时，唐僧的厚道、悟空的本领、八戒的活泼、沙僧的任劳任怨，形成了一个综合能力极强的团队。合作才能走向未来，这一点很多领导者都知道。但是，为什么这个世界变成了越来越需要合作才能做成事情呢？我在《成长框架》系列课程中提到了还原思维。人活着，需要找到自己的安身之所，找到安身之所，需要在哪里找呢？我们知道，作为一个人，每一个人都有自己的安身之所，否则，你也不会活到现在，还能够看我写的这些废话了。既然每一个人都有安身之所，那么人与人之间的安身之所，构成的这个东西，作为一个整体，就是我们安身的平台。而这个平台，对于我们人类来说，就是人类社会。为什么这么说呢？比如，细胞是由细胞器、线粒体等组成的，对于这些组成元素来说，细胞就是他们存活的平台，如果失去细胞平台，它们也就活不了了。而人类这这个世界活着，如果离开社会，也是活不下去的。有人会说，我可以活下去。但是，你对于活下去是怎么定义的呢？比如世界上就只有你一个人了，你能够度过余生。但是度过余生之后，人类就消失了，作为人类也就不存在了，这个时候，还算活着吗？这就引出一个问题，到底为什么而活着。这里，就不详细介绍了，如果有时间，建议大家看一下《成长框架》系列课程，里面有详细的介绍。一个高效的团队需要拥有一个完成目标的完整的闭环。目标三要素我们在上文已经说了：有明确的靶子、有击中靶心的路径、有足够动力的箭。明确的靶子，就是想要达到什么样的状态。一件事情，有时候刚开始做就非常清楚靶子是什么；还有些时候，是做了很久才发现这个靶子是什么。这就需要团队领导拥有足够深刻思考能力，发现自己团队的靶子到底是什么。击中靶心的路径，就是战略。一个团队，无论多么小，都需要拥有战略。战略是一个团队能否击中靶心的路径。当你拥有明确的战略，就相当于你知道什么事情是现在最应该做的事情，什么事情你不能做，也不需要做。有足够动力的箭，就是找到合适的人，持续跟进他们朝着目标完成了多少。并在他们走偏时，及时纠正。团队纠偏，不是靠一个人的，而是需要团队所有人的相互监督。因为每一个人，即使在团队中，也是人，人总有情绪低落或者状态不佳的时候，这个时候的决策可能会受到个人因素的影响做出错误的决定。因此，团队主管要变成一个教练，让每一个人都培训为成为识别目标是什么的高手。当然，我们要知道，团队成功和个人成功是有区别的。他们还必须专注于整个团队及其成功，而不仅仅是某段时间里自己负责的一小部分工作。如果成员们对任务及团队整体并不专注，他们就不可能组成一个真正的团队。这仍旧只是一个工作上多少有些联系的个人的集合而已。那如何解决这类问题呢？1．确保团队中的每个人都知道整体的任务是什么。2．确保每个人都致力于完成整体的任务，而不仅仅是自己手头的工作。3．鼓励所有的员工一起工作，并把自己视为团队的一员。许多员工习惯于以自己个人的努力程度作为上级管理和评估的依据。即便他们被告知自己是团队的一员，也还是放不下对自己工作表现的关心。这时，经理的主要工作就是帮助这些员工把注意力从个人的工作表现转移到团队的工作表现上来。因此，要关注团队的整体表现，关注每个成员为团队的整体表现作出哪些贡献。这就需要在团队整体中体现这个原则：1、让团队来纠正个人的工作表现。2、不要奖励无助于团队成功的个人表现。3、如果你采用个人表现评估的方法，就应该把团队的表现作为评估个人表现的主要因素。团队要想高效运作，就必须树立人际规范。而且，每个成员都必须遵守这些规范，并且愿意加以运用，不要孤立地对待每一个团队成员。一个团队，要么有权作出决策，要么就没有。如果它没有决策权，那就由你来作出决策，别人照章办事。如果它有决策权，而你随后又否决了它的决策，情况就会变得很糟糕。团队成员必须能够在一起高效工作。但高效工作就意味着要承认团队里存在冲突，并且能够正视这些冲突，设法解决它们，积极暴露冲突是为了解决冲突。遇到冲突的时候，你要学会一套新的处理方法。你是想把冲突压制下去，还是对其抱欢迎的态度，以使团队得到最佳的表现？答案很重要。有三种类型的因素会对团队的业绩产生影响，这些因素连同它们互动的方式共同形成团队的架构。面对面的架构是那些在办公室中运作，可以用心的感官直接感受到并且显而易见的因素。其中包括该团队必须完成的任务、团队的组织方式及完成工作所必需的互动交流。社会架构是影响团队的更为广泛的企业组织、商业和环境因素。它包括激励系统、权力结构、文化因素、顾客需求及竞争压力。个体架构是指每个人带到办公室的观念、情感及更为深层的信仰。团队结构的这些因素密切联系，而且，如果团队结构的每种因素一旦完全被看做团队系统的一部分时，它就成为可以迅速提高团队效率的杠杆。当我们剖析复杂的互动交流时，通过细致观察就会发现，团队成员表现出如下四种行为方式：1、发起者发起一连串行动；2、追随者支持发起者；3、反对者反对发起者；4、旁观者在一旁观察并发表推动发展的评论。通过对团队中这四种行为方式的研究，有助于认清和转变团队行为。只有找对人才能做对事。招人要注意的八个问题。1．仓促招聘。匆忙地进行招聘，一般容易使标准降低，或者忽略了应聘者的负面因素。由于招聘工作一般需要90到120天，因此，如果一位身处高位的要员突然辞职，招聘他的继任者的工作就应立刻进行；如要增设新职位，更应提前3到4个月进行招聘。2．依赖面试评价应聘者。常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小，仅仅能增加2％的准确性。为什么面试的效率这么差，却依旧是常用的选拔手段呢？专家们提出了三种解释：第一种是：绝大多数管理者在面试前没有规划好面试的结构，也没有确定好何为合格的答案；第二种是：应聘者们比绝大多数的管理者要有更多的面试经历，对如何呈现一个好印象也更有技巧；第三种是：面试的确能使管理者了解应聘者是否容易相处与合作，这也许是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高，但管理者依旧采用的重要原因。3．用最好的人，而不是最适合那份工作的人。不要为了符合应聘者的能力，而把职位提高至超出本来的要求。为了避免聘用资历过高而最终可能厌倦或离开的人才，雇主需研制一份实际的要求细则，并在招聘时以它为范本。4．用成功员工作榜样。以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有道理，但问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。比如说，在一个对70多个公司近千名优秀推销员推销技巧的分析中发现，这些优秀推销员都有三个相似的特征：①在遇到拒绝时具备高超的表达技巧；②外表整洁；③穿着相对保守、不新潮，特别爱穿黑色的鞋子。但是，当研究者对这些公司中业绩最差的推销员进行分析时，发现他们也具有上述相同的三个特点。这表明：在对业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀实际上却很差劲的应聘者。5．采用归纳法。询问应聘者一些能具体以数据表示的成就，以证实他的自我介绍。采用计分法也可有效地对应聘者作出测试。以10分为满分，看他如何作自我评估。通常而言，如果自己有某方面的弱点，而又不希望被发现，他会给自己打7分；而充满信心的人，则会给自己打8分或9分。但事实上，自己有某方面弱点的应聘者都会给自己打8分或9分。6．提无意义问题。与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，可被视为对应聘者的歧视。所提问题应与这项工作所需的能力有关，如你是否可以加班工作和出差？7．忽视对应聘者过去经历的查证。对招聘者而言，这会是一个致命的失误。向推荐人查证，可获悉应聘者过去的表现，并发现他潜在的弱点。如果获得的材料对候选人是负面的，便应对提供者作出解释，表示他所提供的信息有助于评定候选人，使他发挥最大潜力。而在这样的情况下，秉着对候选人的负责，提供者本人坦诚的态度是最重要的。其中一个提问技巧是：如果你要向这位应聘者提出忠告，以帮助他在事业上更进一步，你想告诉他什么呢？8．评价依据个性。不少人力资源管理者都持有这样一种观点：传统的个性因素对于管理上的成功或其他职业的成就是十分重要的。但是许多的统计研究发现，个性因素与特定职业绩效间的相关程度很低。个性测验对于我们认识或培训员工可能是有用的，但对于雇用员工来说却可能并不适合。技能测验或职业知识测验已愈来愈多的被证明对于工作绩效有较高的预测力。所以尽管了解应聘营销岗位的人员是否自信或精力充沛是必要的，但更重要的是要了解他们是否能保持或扩大消费者的数量，即他们是否具有这些职业技能。不信任员工是企业最大的成本。在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司对员工更多地提供价值观的满足而不仅仅是物质上的满足。要搞好现代企业，就要把信任作为企业最好的投资。信任是未来管理文化的核心，它代表了先进企业未来发展方向。著名的日本松下集团，其商业秘密从来不对员工保密，他们在新员工上班的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助却说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工会因为没掌握技术而生产更多的不合格品，加大企业的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更为严重。而对于以脑力劳动为主要方式的企业，其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是唯一的选择。要重视员工会议。员工会议是公司内部员工互相交流的一个场所。事实上，员工很少能有机会在其他场合进行交流。成功的员工会议可以增强交流和认同，解决员工在人际关系上所出现的问题。必须重视员工会议在公司内部沟通中的作用。成功的员工会议包括三个主要的部分：由下属在会议上汇报其最近的工作状况；鼓励员工提出建设性意见，制定合理的行动计划；讨论你所在部门在过去一段时间内，有没有好的做法增进公司的整体业绩。不向员工隐瞒坏消息。在危机管理中，最关键在于让员工知道真相。如果员工在第一时间了解到企业重大事件的真相，他们在危急时刻就会挺身而出，帮助企业渡过难关。员工是最复杂，最敏感的群体。员工们坚信，通过自己的辛勤工作和对企业的耿耿忠心，他们有权了解企业的最新信息。特别是当企业发生危机时，很多公司管理层出于逃避责任的目的，遮遮掩掩，不愿意让员工知道事实的真相。但事实上，管理层越是这样，情况会变得越坏。耕柱是一代宗师墨子的得意门生，但他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己非常委屈，在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的，却偏偏常遭到墨子的指责，这让他很没面子。一天，耕柱终于忍无可忍，便愤愤不平地问墨子：老师，难道在这么多学生当中，我竟是差劲到如此地步，以至于要时常遭到您老人家的责骂吗？墨子听后，不动声色地说：假设我现在要上太行山，依你看，我应该是用良马来拉车，还是用老牛来拖车？耕柱回答说：再笨的人也知道要用良马拉车。墨子又问：那么，为什么不用老牛呢？耕柱答道：因为良马足以担负重任，值得驱遣。墨子说：你答得一点也没错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导和匡正啊。如果耕柱没有和墨子进行有效沟通，那么，耕柱一直以为墨子这样做是有意为难他。所以沟通很重要。那么，团队中又应该怎样进行有效沟通呢？1、应该明确沟通目标。2、作为一个领导者，应善于利用各种机会进行沟通，甚至创造出更多的沟通途径。现代社会信息高速发展，在现代企业中，人和人之间，部门和部门之间，企业的上下级之间，以及其他各个方面之间，特别需要双方进行沟通，互相理解，互通信息。但是，在现实生活中，人和人之间却常常隔着一道道无形的墙，阻碍了彼此的沟通。无论现代化的通信设备有多么的神奇，却无法穿透这个看不见的墙。如果沟通的渠道长期阻塞，信息交流不畅。那么就可能造成员工感情不融洽，关系不协调，就会影响工作，甚至使企业每况愈下。面对沟通中的困难，我们该怎么克服障碍，实现有效沟通呢？第一，要提高沟通时心理承受水平，克服沟通障碍。第二，准确使用语言文字。第三，学会有效的倾听。第四，缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向顺畅沟通。第五，尽量根据谈话内容选择谈话环境，以助于实现良好的沟通。了解员工的想法，进而达到相互理解，这样做是至关重要的。坐下来与员工面对面地进行业绩评估，与员工进行充分的沟通和交流，是业绩评估成败的关键。如果你认为，评估是管理者的职责，而与员工没有关系，那你就大错特错了。评估应该是在管理者与员工在双方都认可的某个业绩评判标准下进行的一种互动性的活动。据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90％的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效评价系统。全视角绩效评价系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：①综合性强，它集中了多个角度的反馈信息。②信息质量相对比较可靠。③通过强调团队和内部、外部顾客，推动了全面质量管理。④从多个人而非单个人那里获取反馈信息，偏见对考核结果的影响可以得到部分消除。⑤从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。全视角绩效评价的主要目的，不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等，而应该是服务于员工的发展。全视角绩效评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是：给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是：让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。两者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者两者的综合。对低绩效的员工心不能太软。一位经理花了很大力气，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家。公司满腔热情地给他安排了工作，却很快发现他不能胜任。这位经理试图指导和帮助他，但是他的工作表现始终没有起色。其他同事来到这位经理面前，建议他采取行动，他却迟疑不决。此时，他知道自己雇错了人，但是由于负疚而迟迟没有动作。他告诉这位新员工，他将给他一些时间寻找新的工作。但是这位新员工的表现却越来越差，直到一位重要客户拂袖而去，其他员工也士气低落，这位经理才把他解雇。这位经理得到的教训代价不菲：下次我决不犹豫，立刻采取措施。对于员工的薪酬而言，固定薪和浮动薪的比例问题一向很重要。从美国企业的经验来看，浮动薪一般都占到了50％以上，而对于一些持有大量公司股票期权的高层经理而言，这个比例可以达到80％甚至更高。这只是一个笼统的比例，具体数字应当结合企业和员工的具体情况加以分析。薪酬的发放形式还要注意以下几点。1．尽量少发红包；2．适当降低期望值；3．适当缩短奖励间隔，保持激励及时性。上海贝尔有限公司总裁谢贝尔曾说：深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。而在调查一些高校毕业生的就业意向时，很多学生愿意去一些欧美企业或是国有大型企业，除了大公司相对规范的管理制度外，良好的福利待遇是他们所看重的。满足员工的特殊要求呢？你不妨参考一下下面的几个技巧：1．自助餐式的福利计划；2．让员工了解福利的全部内容；3．避免现金福利的最大化；4．福利设计需渗透人性化；建立股票期权制度。在美国，企业管理层股票期权激励方案的广泛推行，给管理者带来了丰厚的收入。美国强生公司总裁拉夫·拉尔森1998年的总收入是6947万美元，其中期权收益为6684万美元，占其总收入的99％；美国通用电气公司总裁果杰尔·韦尔奇1998年的总收入超过2.7亿美元，其中期权收益占96％以上，工资和奖金两项合计所占的比例还不到4％。1998年，迪斯尼公司的总裁艾斯纳，其工资加奖金总计不过是576万美元，但是股票期权则为他带来了将近5.7亿美元的收入。美国最大的网上拍卖公司eBay的技术骨干韦布所获得的薪酬是：年薪45万美元＋雇用签约奖金10万美元＋保持网络畅通奖金30万美元＋股票期权50万股。如果按当时eBay每股180美元的市场价格来计算，单股票期权一项就价值9000万美元。技术人员的负债工作法时间管理咨询专家哈喻洛得·L．泰勒清楚地表示：授权是管理者最重要的组成部分。管理及领导权威史蒂芬·R．卡维在他的全美畅销书《高效人士的7种习惯》中指出：有效授权也许是唯一且最有力的行为。阻碍管理者成功授权的一个重要原因是对员工缺乏信心。很多管理者不愿意授权，他们总会找出很多理由来为自己辩护，但很多时间，大多数阻碍存在于管理者自身。除去障碍首先要采取的步骤是确定问题的所在。说起来很容易，但不能清楚阐述问题的所在通常是无人能找出解决方案的主要原因。如果花时间去了解问题的确切所在，你就更有可能解决问题，并且更加有效地开始授权。那么，哪些事情应该授权呢？1．授权那些经常性的必须做的事情；2．授权专业性强的事情；3．授权职业爱好；4．授权发展机会。以下几点不能授权：1．不要授权人事或机密的事务；2．不要授权关于制定政策的事务；3．不要授权危机问题；4．不要授权直接由你负责的员工的培养问题；5．不要授权你的老板分配给你亲自做的事情；授权应具体而且正式。授权的第一步就是计划授权会议。你必须在授权会议开始前认真考虑整个授权过程。也要清楚了解：如果员工被授权从事这份工作，他们需要得到什么支持、资源甚至权力，同时应预测员工们会遇到什么样的问题和困难。一旦你准备召开授权会议，请参考以下所列的五个步骤。1、表明目标；2、设定时间表；3、分配必要的权力；4、明确责任分担；5、授权任务必须被彻底接受；授权不等于放手不管，你需要定期检查。你作为上级，在一些问题上，给员工及时的指点是必要的，但必须明确区分越权和指导的界限。策划一系列的成功授权来帮助员工成长和提高并不是说，你授权的时候要寻找一切机会避免犯错。团队会有新鲜血液注入，但是，现在很多加入工作队伍的人都不愿意被人监管，但他们却缺乏在没有监管的条件下工作的自我管理技能。同时，很多组织都在对自身进行重组，对各个层次的员工的自主性提出了更多的要求。如何才能培养新人的自我管理技能？（1）要求员工学会管理自己，并且要向他们明确这一点。（2）让每个新进员工都参加自我管理的培训。（3）把需要马上运用自我管理技能的任务交给员工去做。（4）留意并认可自我管理中的每一个进步，而不管这一进步多么微小。（5）当越来越多的员工擅长进行自我管理之后，让他们来帮助训练新进员工。要注重让员工从错误中学习，不能没有了解情况就对员工横加批评，不要通过批评和威吓来管人。管理者在团队任务中需要做到如下三点：1．设定标准。批评员工已经完成的事情对获得好的结果毫无关系。要得到好的工作结果，就应该设定明确的标准，让每个员工都了解这些标准，然后参照这些标准对员工的工作结果进行衡量。2．提供反馈。每当要求一位员工改进自己的表现时，你应该向员工提供反馈。批评不是反馈的主要方面，不能代替反馈。好的反馈是客观的，以经理和员工都清楚的标准为依据。3．表示认可。如果什么也不对员工说就会使员工安于现状或消极怠事。如果工作确实令人满意，那就向这位员工表达自己的满意之情，并向其表示感谢。如果工作很出色，那么就一定让员工也知道这一点。对不令人满意的工作表现也要承认，但必须加以改进。如果你的员工至少不是很差劲，那每批评一次，就至少应该表扬四次。不要随意指使员工。每一位员工都希望自己的特长以及对工作的专注得到认同。员工们希望得到经理的信赖，但决不愿意自己成为被随意指使的对象。大多数员工都明白，工作中有很多自己职责范围内理应完成的任务。但要是你老让同一个人不断地重复一项工作，却不曾对他这种特别的专长给予认同，员工就会感到十分懊恼。有一种现象特别普遍，在对员工进行培训之后，被培训的员工流失的现象越来越严重，特别是一些培训后的技术骨干员工。究其原因，主要是因为，经过培训的员工认为自己的技能有了进一步的提高，而这种提高没有在工作薪资和待遇上获得相应的体现，当他认为自己在企业的薪酬情况低于同行业同能力人才平均水平时，就会考虑跳槽。而企业方则认为，公司付费让员工参加培训，是对员工工作业绩的一种肯定，是一种激励措施。作为回报，员工应该更好地为企业工作才对。出于对员工培训后流动的顾忌，有些企业减少了对员工的培训。即便是进行培训，培训机会也会向较稳定的高级经营层倾斜，这样做的直接后果是普通员工和骨干员工的培训机会减少，直接影响企业的效率。企业培训投资回收策略，可从三个方面进行考虑。1．培训前收回投资；即在培训开始之前，从员工薪酬中扣除培训费用。培训前收回投资可以最大地降低企业的培训投资风险，并且会迫使员工主动参加培训。比如在制定企业的薪酬政策时，可以将员工薪酬的一部分划为培训费用。这样员工的薪酬水平越高或者员工在职的时间越长，这部分培训费用的积累就越大，员工的培训机会就越多。这种政策还保证了骨干员工在培训方面的优先权。另外，企业还可以将员工年终奖励的一部分划为培训费用，在第二年培训时使用。这样做可以保证企业中业绩突出的员工优先得到培训。2．培训时收回投资；实际上，企业普遍采用的试用期制度，就可以理解为一项企业在培训时收回投资的政策。由于在试用期期间，员工还没有足够的技能和经验来适应新的工作岗位，企业要通过岗前管理培训、岗前技术培训和工作指导等培训方式使员工的知识和技能尽快地适应新岗位的要求。3．培训后收回投资；培训后收回投资是很多企业的常用做法。最常见的形式是，企业与员工签订培训协议，在协议上明确规定，受训员工只有在企业工作满几年后，才能离开公司，否则必须按比例补偿企业部分培训费用。在创新制胜的知识经济时代，你是否意识到员工的忠诚奉献已成为企业发展的关键？传统的命令和控制模式对使企业成功已显得苍白无力，因为你的关键资源存在于你的员工的头脑中。唯有切实了解员工的期望和需求，发展新型的员工与企业关系，才能让员工释放出，而不是被挤出他们自己的能量。新型的员工与企业关系更像是一种双方互相给予的关系。国际管理咨询公司帕林公司所进行的一项调查表明，员工关心的问题主要集中在管理效果上。以前，一般员工对企业的发展战略、赢利和竞争市场等全局问题一般都不太了解。现在的企业都在与员工共享业务和财务信息，并且给他们的工作方式更为具体的指导。所以，有几个影响员工忠诚的关键问题值得我们注意：员工对企业的发展目标了解多少？他们对企业的成功能否有直接的影响？能否明确他们的职责？管理大师爱德华·戴明指出，公司的资产有80％是无法量度的。当这些无法量度的资产流失时，你很难测算出公司受到的损失有多大。隐藏在员工中大量不可言传的知识被称为组织记忆（Organizational Memory，简称OM）。一个公司的组织记忆大量流失，必然导致公司健忘症（Corporate Amnesia）。在当今员工的工作任期明显缩短，跳槽率激增的情况下，即使是那些致力于积累性成长的公司，也非常容易患上公司健忘症。一个好的管理者必须记住：企业的成功系于企业的智商，而记忆既是智商的重要成分，也是智商的其他因素的基础。良好的记忆，使企业思路清晰，动作敏捷，而良好的记忆依靠经验丰富的员工。所以，你需要想尽办法留住员工，给员工不走的理由。作为经理，你能给出什么理由呢？1、设立高期望值；2、经常交流；3、授权、授权、再授权；4、提供经济保障；5、教育员工；另外，留住人人才，你还要要学会团队激励的11种方法。1、尊重激励法；2、情感激励法；3、赞美激励法；4、参与激励法；5、榜样激励法；6、竞争激励法；7、晋升激励法；8、危机激励法；9、惩罚激励法；10、目标激励法；11、荣誉激励法。美国哈佛大学创始人留下一笔遗产，250本书，学校将它们一直珍藏在图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能带出馆外。1764年的一场大火烧毁了图书馆，在火灾发生前，一个学生恰巧将其中一本《基督教针对魔鬼世俗与肉欲的战争》拿到馆外阅读，而幸免于难。第二天，他得知火灾的消息，意识到自己这本书已是那250本珍品中唯一存世的孤本。经过一番思想斗争后，他找到校长，把书还给了学校。校长感谢他，然后下令把他开除，理由是他违反了校规。有人提出异议，毕竟是他使哈佛留下了唯一的遗产，不应该开除他。校长则认为：他感谢那个学生，是因为他诚实；开除他，是因为校规不可违反。哈佛的理念就是：让校规管理哈佛的一切，这比让道德管理更有效。哈佛坚持制度化管理，这便是他的行事态度。麦当劳公司拥有量化性和可操作性的制度使它发展迅速，保持旺盛的生命力。它拥有严格的检查制度，各个营业点的检查包括12个重点，即营业额、顾客量、顾客平均消费、食品原料价格、人员工资、周转现金、其他销售及损失、收银机操作错误、作废处理、水费、电费、煤气费等。无论月报表还是周报表、日报表，每小时、每一次收银记录都以此为基础，并且所有的运营都要达到标准。麦当劳的每个标准也做到尽可能的细化量化。如面包厚度17厘米，烤面包需要55秒，煎肉饼要1分45秒，牛肉饼重47.32克、直径9.85厘米、厚6.65厘米，炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟就必须扔掉。还有员工的头发怎么疏，衣服怎样穿，帽子怎么戴，指甲剪多长等都有详细明确的规定。这种详细的制度规定，给了员工明确的努力方向，同时公司也能够清晰地看到每个员工的工作能力和敬业精神等，所以，员工要想得到高薪，获得提升，就需要加倍努力。可见制度对于一个企业来说，有着非凡的重要性，导向好的制度能使一个团队获得更大的发展和进步，导向不好的制度则会对团队的发展起到负面影响。所以，要建立有利于团队精神建设的良好制度，是每个领导者肩上重要的任务。有效的制度是一个团队生存和作战的保障，没有了制度保障，这个团队就会像一盘散沙，各自为政，失去凝聚力，更形不成战斗力。同时，有效的制度也保障了自由和创造。为了更好地发展，为了大家共同的利益不受侵犯，每个企业都会制定一些规章制度，以约束员工的行为。这不是对员工自由的限制和剥夺，相反，只有在这样的制度之下，每一位员工才能获得真正属于自己的自由，才不会受到别人的侵犯，才能真正开展具有创造性的工作。企业的制度建设正是对员工利益的最大保护。既然企业制度对于员工和企业都有重要的作用，那么，该怎样制定企业制度呢？1．要结合企业文化来制定企业制度；2．制定的制度要和企业发展的阶段性相适应；3．企业制定的制度要和企业资源相适应；4．企业制定的制度要充分考虑到市场因素；5．制定的企业制度要有服务员工的观念；6．群策群力，共同制定企业制度；7．制度制定要有罚有奖；8．制定的制度要有救人的观念；9．制度要适时进行更新；当今社会是个充满不确性因素的市场经济社会，任何一个人的天才终究难以躲避瞬间可能产生的失误，将一个企业的命运完全寄托在企业主要负责人身上，而没有一个很好的制度加以辅助的话，就可能造成企业和企业负责人的全盘失败。个人的力量总是有限的，将企业家作为一个人的认识已经远远不能反映现代企业家的本质了。从中外成功的现代企业家的实际存在和发展状态看，企业家的概念已经大大超出了自然人的个体属性而演变成为了自然人群体的社会属性，即企业家已经突破单个人的范畴而成为了一种制度，这种制度就是建立在特殊人群关系之中的一种团队制度。只有借助团队的能力和智慧，个人的能力才可以变得战无不胜。那么，什么是企业家团队制度呢？企业家团队制度是一种自组织制度；所谓自组织就是一种因社会关系而自发自然形成的人群团体，其组织的构成是一个相互接纳的过程，每个人都是自愿地加入这个组织的，组织内部的管理者不是独裁者，而是平等协商的领导。团队领导是从一个团队成员的角度进行工作的。一个企业的高管层如董事会成员，经理层班子，如果除了按法律制度和公司章程等规章组成一个企业经理团体之外，还能自觉自愿地组成一个相互配合、平等协商、自我学习、自我管理的组织，则我们称之是企业家团队。企业家团队制度是一种价值管理制度；企业家团队制度作为一种价值管理制度是指企业家团队的建立和运行以对价值的计划、组织、指挥、协调和控制为中心，并构成了一个系统。在价值管理制度下，企业家团队不仅能够创造出最大的企业价值，而且能够给自身带来最大的价值，以致使企业内部的各种生产要素都达到最优化配置状态。杰克·韦尔奇说：没有执行力，哪有竞争力。彼得·德鲁克说：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。一个团队如果没有执行力，那么它就像是海市蜃楼，永远不可能增强企业的竞争力，更不可能实现企业的成功与辉煌。强有力的执行才是企业成功的关键。有很多企业无论是战略上还是目标设定上都很有发展前景，之所以出现企业效益不好，发展不景气很可能就出在执行力上。一个企业缺乏执行力可能有以下几方面原因：第一，下属缺乏贯彻执行的能力。第二，执行结构过于冗繁，不适合贯彻执行。第三，下属执行的态度不端正。第四，没有明确的奋斗目标。第五，只重制度，忽视文化。第六，缺乏对员工培训指导。第七，考核制度不明确，赏罚不当。第八，只重指令，不懂沟通。第九，事必躬亲，领导不懂授权。第十，流程不畅，衔接不良。在当今社会，所有企业间的竞争，事实上绝大多数都是执行力的竞争，团队执行力强与弱直接关系着企业的成与败。团队的执行力在企业中有着重要作用。那么我们该怎样增强团队的执行力呢？1．作为领导者要有解决问题的勇气和决心；2．要和团队成员进行有效的沟通；3．要提升属下的能力；4．使用激励政策；5．领导者要起到表率作用；6．制定合情合理的制度，以便执行力能有效地执行下去；在2009年4月10日的上午，太原火车西站派出所附近一家汽车维修铺发生了油箱爆炸事故，造成了一死一伤的惨剧，最后调查结果表明，这是因为该维修铺的一名维修工人违规操作导致的。那名工人当时在给卡车焊接油箱。按照正确的操作流程，必须在油箱放干汽油后，对油箱不停抽气的情况下，才能对油箱进行焊接。虽然这名员工把抽气管放进油箱里，却没有打开气泵。结果，因为油箱内残余汽油挥发，遇到焊接时产生的高温，便立即发生了爆炸。这就是因为不按流程办事造成的结果。同样作为企业或团队中成员，如果不按流程操作，私自违反规定去做事，很可能会导致工作发生紊乱，造成团队整个执行流程不畅。怎样优化团队执行流程呢？有以下几种方法可供参考。1．要制定一个统一的标准；2．统一价值取向；3．流程要以客户为中心；4．把岗位职责制定得越详细越好；5．考虑到流程运转中的突发事件，做好预防措施和解决问题的心理准备；6．制定流程监控体系。英国管理史家斯图尔特说：管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。作为创业者或者企业的管理层，在管理的问题上，需要结合自己企业的特点和时代的特征，随时改变管理的策略。

初级的人力资源管理人员由于对管理的参与深度不够（包括对业务流程和价值链的理解不够）以及对组织架构的知识有限，往往只能担任绘图员的工作，而不能参与编制组织架构或者对现有组织架构提出建设性、专业性的意见。撰写本文是基于现代企业的基本管理逻辑以及本人的一些心得与同仁分享和探讨组织结构的知识和要点。由于组织结构本身涉及的内容很多，本文仅论述一些基本定义和概念，在之后的几期文章中将会组织结构的类型、要素、原则和设计等进行更深入的探讨。1.
什么是组织结构组织结构的定义五花八门，深奥晦涩的、离经叛道的不一而足，根据我的经验，以下两个定义还是比较经典地诠释了组织结构的内涵：定义一：“组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。”定义二：“组织结构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。” 2.
如何理解组织结构的定义？关键词一：为实现组织目标有了目标和理想的一群人形成了一个相对稳定的组织。进行企业组织结构的设置，自然就必须围绕着这群人的目标和理想或者说是愿景，而组织的愿景就像在广阔的地面画了一个圈——我们就在这里活动，我们专注于做这类型的产品和业务。举个例子，福特的愿景是“我要为大众生产一种汽车，它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光”，表明了福特专注于制造价格大众化的汽车，不会去投资房地产等其他产业，而且首要关注的是如何提升技术和生产效率，降低成本。所以围绕汽车制造和成本降低，福特的组织结构会包含研发、生产、销售、物流和其他辅助管理职能（如采购、财务、人力资源等），并把资源倾向于技术研发、工艺优化上，达成“为人们提供价格低廉的汽车”的目标。关键词二：分工协作为了提高组织效率和专业化管理，组织需要将组织任务、目标进行分工。根据分工的类别又可形成部门。下图是一般的分工方法（类别）形成的部门。编号分工类别定义例子1操作专业化按操作技术进行部门划分钳工班、车工班、铣工班等2职能专业化按职能进行分工，是最常用的部门划分方式研发部、生产部、销售部、财务部等3过程专业化按产品的生产、顾客服务等过程进行部门划分 如售前技术支持、销售（售中）、客服（售后）4产品专业化按生产的产品类型进行部门划分如美的风扇事业部、生活电器事业部、饮水设备事业部等5地区专业化按地域进行部门划分，通常用于营销工作如华东区销售部、华南区销售部等6顾客专业化按顾客类型进行部门划分如大客户部、零售服务部等单看组织结构图，分工非常容易理解，但却看不见协作关系，甚至会误认为各部门之间是割裂的。事实上，只有在正确的组织机构设置下，才能保证围绕核心价值链的业务流程的顺畅运行，协作也就在流程的驱动下顺理成章了。反之，组织设置不合理造成职能重叠、不清或者存在间隙，部门间壁垒和障碍除了合作精神不够以外，更多的就是部门保护、回避责任的恶果了。 关键词三：各层级机构第二个定义更多描述的是组织中各类权力的关系，所谓所有权、管理权、监督权和经营权之间的关系，而代表以上权利的组织分别是股东会、董事会、监事会以及以总经理为核心的高层团队，这部分组织的结构通常被称作治理结构，无非是现代企业总结出的经验将所有权与经营权剥离，将管理权与经营权区分，将监督权与管理权分离，使得一个公司股东会、董事会、监视会形成稳定的三角制衡体制，最终目的是使得职业经理人在明确的授权、清晰的战略、有效的监督情况下，确保股东权益不受损害并实现增值和最大化。小型的、非公共公司或初创企业由于成本、效率以及其他原因，在治理结构上没有上述那么繁缛，但基本的治理内容还是存在的，只是做了合并的兼任。诸如董事长兼总经理等。由此，我们通常看到的组织结构是董事会、总经理、分管副总、各部门。下图是典型的制造业的组织结构图。在初创和发展初阶段，大多数企业组织结构图所画的董事会基本是由股东本人以及一些智囊或者高管组成的团队。而并未将所有权、管理权以及经营权进行剥离，由此，也就不需要自己监督自己的监事会了。这样的设置，在企业初期往往是高效的和低成本的。当然，我们还会看到具有更全面的治理结构的组织结构图，如下图。此阶段的企业董事会已经具备了大多数应有的功能。根据董事会成立的目的——确保股东资产保值增值，董事会的主要职能是经营决策和监控，激励管理层、帮助管理层经营、防止管理层腐败，所以董事会通常下设诸如审计委员会、薪酬委员会、提名/治理委员会及战略投资和风险管控委员会，分工执行董事会职责。从上述可看出，组织结构无非是一个明确角色、权力、职责分工、归属关系以及资源配置的书面描绘，绘制的原则是围绕确保的组织愿景与目标能够有序、高效达成，最终使得股东利益最大化。